Magazyn

Zyskaj na kryzysie
Najnowsze wydanie

Nr 73, marzec 2009

Zyskaj na kryzysie

Lista artykułów

Nr 73, marzec 2009

Trendy

Nowe znaczenie słowa kapitalizm?

PREMIUM

Udziałowcy, którzy dostarczają kapitał, mają najwięcej do stracenia i to im najbardziej zależy na tym, aby firma odniosła sukces. Wobec tego to oni powinni podejmować kluczowe decyzje, nadzorować innych i mieć prawo do największych zysków. Zgadza się? Otóż zdaniem profesora z IMD wcale nie. Autor przekonuje, że we współczesnych firmach to pracownicy ponoszą największe ryzyko i decydują o przewadze konkurencyjnej. Dlatego to im należy się prawo do podejmowania decyzji i do zysków rezydualnych.

Spraw, aby dane pracowały dla ciebie

PREMIUM

Chociaż większość firm w niedostatecznym stopniu wykorzystuje posiadane zasoby danych, czasami udaje im się wpaść na pomysł, jak za ich pomocą zaspokoić potrzeby rynku. Autor przedstawia dziewięć sposobów stworzenia nowej wartości dzięki danym będącym w posiadaniu firm.

Innowacyjność w polskich firmach

PREMIUM

Aby sprawdzić, jak firmy podchodzą do kwestii innowacyjności, Infovide‑Matrix przeprowadza międzynarodowe badanie. W 2008 roku firma zrobiła je także w Polsce. Wynika z niego, że polscy przedsiębiorcy postrzegają innowację w tradycyjny sposób, jako działalność badawczo‑rozwojową i tworzenie nowych rozwiązań technicznych.

Czas pomyśleć realnie o wirtualnych światach

PREMIUM

Przyszłościowo myślące firmy wykorzystują wirtualne środowiska do odzwierciedlenia rzeczywistości i ułatwienia swoim pracownikom i partnerom biznesowym współpracy oraz wymiany wiedzy. Projektowane przez nie platformy są coraz bardziej przyjazne dla użytkowników i dopracowane graficznie, dlatego mogą stać się w przyszłości głównym narzędziem komunikacji.

Wyważone reakcje polskich firm

PREMIUM

Oceny dotyczące kondycji finansowej firm znajdują odzwierciedlenie w planach dotyczących zatrudnienia i płac. Czy stosunkowo duży odsetek firm polskich deklarujących chęć zwiększania zatrudnienia to efekt lepszych perspektyw dla gospodarki czy faktu, że negatywne zjawiska gospodarcze docierają do nas z opóźnieniem?

Artykuł

Brak strategicznego podejścia do sprzedaży aktywów

PREMIUM

Wiele polskich firm nie ma planów działań dezinwestycyjnych. Organizacje pozbywają się aktywów, albo gdy potrzebują kapitału, albo kiedy te po prostu przynoszą straty.

Jak uzyskać przewagę nad konkurencją w czasie dekoniunktury

PREMIUM

Kryzysy stwarzają rzadką szansę wymanewrowania rywali. Najpierw musisz jednak, krok po kroku, ocenić zdolność swojej firmy do przetrzymania nawałnicy i podjęcia kroków zaradczych. Konsultanci z Boston Consulting Group przedstawiają kompleksowe podejście, pozwalające zmierzyć się z powyższym wyzwaniem, które wymaga zarówno działań defensywnych, jak i ofensywnych. W niektórych firmach efektem tego procesu będzie program niezwłocznych zadań, będących dla normalnego funkcjonowania tych firm rodzajem turbodoładowania. Inne z przykrością odkryją, że jedynym wyjściem jest dla nich pilne przestawienie się na całkiem nowe tory i wdrożenie programu naprawczego.
Aby funkcjonować w stabilny sposób, firmy muszą: 1) zabezpieczać swoje podstawy finansowe przez, na przykład, monitorowanie stanu finansów i maksymalizację przepływów pieniężnych, zarządzanie ryzykiem kredytowania klientów, ograniczenie kapitału obrotowego oraz optymalizację swojej struktury finansowej i możliwości finansowania; 2) chronić prowadzoną działalność przez redukowanie kosztów, zwiększanie efektywności organizacyjnej, aktywne zarządzanie przychodami, przemyślenie asortymentu produktów i dokonywanie dezinwestycji obszarów spoza podstawowej działalności oraz 3) starać się zmaksymalizować wartość rynkową względem rywali przez proaktywną postawę w relacjach z inwestorami i przedkładanie wypłaty dywidend ponad wykup własnych akcji.
Aby zdobyć przewagę konkurencyjną, organizacje muszą dokonywać dalekowzrocznych inwestycji, wyszukiwać okazyjnych i potencjalnie transformacyjnych przejęć, a także zastanowić się nad przebudową swoich modeli biznesowych. Jako swoisty instruktaż walki z recesją artykuł pomoże firmom nie tylko przetrwać kryzys, ale także rozwinąć skrzydła wtedy, gdy dobiegnie on kresu.

Gdy partner w zespole sabotuje twoją pracę - komentarz 3

PREMIUM

W nowej firmie Tomasz Krajewski stanął przed wyzwaniami, z którymi nie do końca umie się zmierzyć. Jjego błędna ocena sytuacji i spóźniona komunikacja z pewnością przyczynią się do negatywnej percepcji jego debiutu.

Weryfikacja następców w polskich firmach

PREMIUM

Większość polskich firm rodzinnych – ze względu na krótki okres budowania gospodarki rynkowej – jest nadal kierowana przez założycieli. Sstopniowo pojawiają się jednak ich następcy, na różne sposoby budując swoją wiarygodność na drodze do przejęcia sterów w przedsiębiorstwach stworzonych przez przodków.

Testowanie księcia

PREMIUM

Gdy prezes obejmuje stanowisko, wszystkie grupy wpływów wnikliwie badają jego potencjał intelektualny, fizyczny i emocjonalny, próbując ustalić, czy nowy przywódca pomoże im spełnić ich aspiracje i ochroni przed problemami. Dla dziedzica firmy rodzinnej do zjednania sobie otoczenia może wieść niezwykle ciernista droga. Musi poradzić sobie z wieloma ścierającymi się interesami – członków rodziny, dyrektorów, kadry zarządzającej, inwestorów, związków zawodowych, którzy mogą nie być przekonani, że nowy następca zasługuje na to najwyższe stanowisko. Co gorsza, jak twierdzi Lansberg, ekspert od przedsiębiorstw rodzinnych, potomkowie mianowani na przywódców mają zwyczaj lekceważenia lub poważnego niedoceniania wpływu różnych grup interesu. Nie rozumieją, że szczególnie po oficjalnej nominacji na stanowisko prezesa muszą dowieść własnej wiarygodności i uzyskać zwierzchnictwo nad tymi strefami wpływów. Mądrzy prezesi wiedzą, że ich sukces zależy od tego, czy dobrze poradzą sobie z powtarzającymi się testami, które stosuje otoczenie, aby dokonać oceny kandydatów na przywódców. Ten artykuł stanowi mapę, która pomaga poruszać się wśród czterech rodzajów prób składających się na proces powtarzających się egzaminów. Testy kwalifikacji to ocena oparta na kryteriach, takich jak wykształcenie, doświadczenie i wyróżnienia zawodowe, które mogą być dla menedżerów dowodem na to, że kandydaci nadają się do tej roli. Testy własne to po prostu oczekiwania, które stawiają sobie sami przywódcy i według których, ich zdaniem, będą oceniani przez otoczenie. Testy sytuacyjne to nieplanowane zdarzenia lub kryzysy, podczas których otoczenie może obserwować, jak lider sobie radzi z nieoczekiwanymi zdarzeniami. Zaś testy polityczne to wyzwania stawiane przez rywali chcących poszerzać swoje wpływy, często podważając przy tym autorytet przywódcy.

Projektowanie pożądanych doświadczeń klientów

PREMIUM

Obsługa, która satysfakcjonuje klientów, zwykle nie wystarcza, by ich utrzymać. Jak wykazało wiele zachodnich badań, tylko klienci, którzy są bardzo usatysfakcjonowani, czyli zachwyceni, pozostają wierni marce. Niektóre firmy stosują więc koncepcję zarządzania doświadczeniami – tworzą i dostarczają wyjątkowe doświadczenia, które mają poruszać emocje klientów i wzbudzać w nich zachwyt. Wiele firm, które podjęły prace nad koncepcją, nie doszło jednak do obiecanych zysków. Na podstawie wyników badań, przeprowadzonych wśród 550 menedżerów w Polsce, autorzy artykułu twierdzą, że przeszkoda tkwi już w samym projektowaniu doświadczeń. Firmy stosują bowiem taki proces, jak ten, który znają z projektowania produktów i usług – patrzą na uśrednionego klienta, a rozwiązanie dostosowują do wewnętrznej, rozczłonkowanej organizacji firmy. Bardziej niż na wykrycie pożądanych doświadczeń zorientowane są na optymalizację (przyspieszenie, uproszczenie, ułatwienie, potanienie) obsługi w ramach działów. Aby wskazać błędy w projektowaniu, autorzy przechodzą przez kolejne etapy procesu i krok po kroku określają właściwe postępowanie. Linie lotnicze, na przykład, zwykle koncentrują się na doświadczeniach klienta w czasie oczekiwania na wylot i w trakcie samego lotu. Natomiast klasa biznes znanych, dużych linii lotniczych zajmuje się klientem już na etapach przybycia na lotnisko i odprawy.

Jak ocalić swoją karierę w czasach recesji

PREMIUM

Wraz z osłabieniem gospodarki zwolnienia w firmach stają się prawie nieuniknione. Nie wpadaj jednak w panikę. Nawet jeśli nie masz wpływu na decyzje o zwolnieniach, możesz na wiele sposobów zadbać o to, aby nie stracić pracy.

Optymalne podejście do dezinwestycji

PREMIUM

Z badania przeprowadzonego przez firmę Bain & Company wynika, że w ostatnich 20 latach firmy, które podchodziły do dezinwestycji zdyscyplinowanie, zapewniały akcjonariuszom prawie dwukrotnie wyższą wartość, niż wynosiła średnia. W swoim artykule partnerzy w Bain & Company wyłuszczają cztery nieskomplikowane zasady, których przestrzegają skuteczni dezinwestorzy.
Po pierwsze, mądrzy dezinwestorzy powołują zespoły zajmujące się wyłącznie dezinwestycjami. Zespoły te stale lustrują korporacyjne portfele biznesowe w poszukiwaniu kandydatur do dezinwestycji i nieustannie rozmyślają nad momentem i sposobem realizacji potencjalnej transakcji w kontekście maksymalizacji jej wartości. Po drugie, kandydatury do dezinwestycji wybierane są w sposób obiektywny. Zbyt wiele firm pośpiesznie wyprzedaje aktywa w czasach dekoniunktury, gdy proponowane ceny są niskie. Rozważni dezinwestorzy decydują się na sprzedaż tylko tych przedsięwzięć, które nie pasują do trzonu ich działalności
i nie są dla nich warte więcej niż dla jakiejkolwiek innej firmy. Po trzecie, skuteczni dezinwestorzy zastanawiają się nad konstrukcją transakcji i wyborem nabywcy równie uważnie, jak nad tym, które przedsięwzięcia należy sprzedać i kiedy. I starannie planują dezinwestycję. Po czwarte, najlepsi dezinwestorzy przedstawiają przekonującą argumentację odnośnie tego, w jaki sposób i jak szybko transakcja przyniesie wartość nabywcy. Pilnują, by pracownicy zbywanej jednostki mieli motywację, by pozostać na stanowiskach i nadać tej wartości realną postać.
Dzięki powyższym zasadom tak różne od siebie firmy, jak Textron, Weyerhaeuser, Ford, Groupe Danone i Roche, osiągnęły stan „gotowości do dezyinwestycji”, czyli ciągłą zdolność do sprzedaży aktywów we właściwym czasie i we właściwy sposób.

Dekoniunktura w Polsce – obroń się, a potem wykorzystaj szansę

PREMIUM

Nie ma co się łudzić, że kryzys gospodarczy ominie Polskę. On już tu dotarł. Jak jednak przekuć zagrożenie w szansę?

Recepty na czas kryzysu

PREMIUM

W CTL Logistics nadejście dekoniunktury przewidzieliśmy już na początku 2008 roku. I wówczas zaczęliśmy przygotowywać do niej firmę.

Gdy partner w zespole sabotuje twoją pracę - komentarz 2

PREMIUM

Konkurencja jest nieodłączną cechą pracy zespołowej. Tomasz Krajewski musi nauczyć się nie tylko zdrowej rywalizacji, ale też umiejętności pracy z ludźmi, by doprowadzić do pożądanych relacji w zespole i umocnienia swojej pozycji.

Efektywność energetyczna i odnawialne źródła energii: trendy i wyzwania

PREMIUM

Efektywność energetyczna i odnawialne źródła energii: trendy i wyzwania. Zmienność cen surowców, restrykcyjne regulacje i oczekiwania społeczne wymuszają na firmach daleko idące zmiany w sposobie działania. Nie tylko odbiorcy, ale także dostawcy energii muszą dostosować się do wymogów współczesnego świata, by z powodzeniem konkurować na rynku.

Gdy partner w zespole sabotuje twoją pracę - komentarz 1

PREMIUM

W agencji CcomGraf słabym ogniwem jest szef Aaleksander Uumski. Nie przywiązuje wagi do zarządzania ludźmi, właściwej komunikacji i budowania relacji.

Czego negocjatorzy mogą się nauczyć od detektywów

PREMIUM

Negocjatorom często nie udaje się osiągnąć tego, co zamierzali, gdyż za dużo wysiłku wkładają w przekonanie partnera do swoich racji, a zdecydowanie za mało w zrozumienie stanowiska drugiej strony. Najkorzystniejsze porozumienie – czy wręcz jedyne możliwe w pewnych sytuacjach – udaje się osiągnąć tylko wtedy, gdy wcielimy się w rolę detektywa. Zaczynamy wtedy myśleć jak rasowy śledczy, wytrwale drążąc temat, dopóki nie dowiemy się, dlaczego tak naprawdę druga strona upiera się przy utrzymaniu właśnie tego warunku. Jak dowodzą profesorowie z Harvard Business School, takie detektywistyczne podejście wymaga określonego sposobu myślenia i metodologii. Zrozumienie motywacji i celów drugiej strony to pierwsza zasada negocjacji śledczych. Druga mówi o konieczności wzajemnego ustalenia uwarunkowań krępujących ruchy stron. Czasami partner, który na pierwszy rzut oka zachowuje się bezsensownie, ma po prostu związane ręce. Jeśli druga strona pomoże mu usunąć ograniczenia, kontrakt zostanie uratowany. Trzecia zasada negocjacji śledczych nakazuje traktować uciążliwe żądanie partnera jako cenną informację, która otwiera nowe możliwości. Czwarta zasada dotyczy stworzenia płaszczyzny porozumienia z konkurentami; nawet najzagorzalsi rywale mogą mieć komplementarne interesy, dlatego powinni wspólnie szukać twórczych rozwiązań gwarantujących osiągnięcie celu. I piąta, ostatnia, zasada: gdy w trakcie negocjacji strony nie dojdą do porozumienia, nie powinny odchodzić od stołu; mimo wszystko warto wykorzystać tę okazję do lepszego poznania partnera. Nawet jeśli taka rozmowa nie wpłynie na zmianę stanowiska, to na pewno dostarczy cennej wiedzy o przyszłych potrzebach, o obszarach zainteresowań klientów o podobnym profilu, a być może również o strategii konkurentów.

Metody

Czy kierujesz organizacją uczącą się?

PREMIUM

Organizacja o silnej kulturze uczenia się potrafi stawić czoła nieprzewidzianym okolicznościom. Jak dotąd brakowało jednak konkretnej metody pozwalającej zrozumieć, jak instytucje zdobywają wiedzę, i określić konkretne kroki, dzięki którym mogą robić to dobrze. Nowy instrument ankietowy profesorów Garvina i Edmondsona z Harvard Business School oraz adiunkt Gino z Carnegie Mellon University pozwala znaleźć klarowny grunt działań na rzecz organizacji uczącej się.
Podstawą koncepcyjną narzędzia są tak zwane trzy bloki konstrukcyjne organizacji uczącej się. Pierwszy, otoczenie wspierające uczenie się, obejmuje bezpieczeństwo psychologiczne, docenianie różnic, otwartość na nowe idee oraz czas na refleksję. Drugi, konkretne procesy i praktyki uczenia się, obejmuje eksperymentowanie, gromadzenie i analizę danych oraz edukację i szkolenia. Oba uzupełniające się elementy wspiera blok trzeci: przywództwo wzmacniające uczenie się.
Ankieta pozwala na drobiazgową analizę wszystkich tych elementów i ocenę każdego z nich z osobna. Tworzy także ramy szczegółowej analizy porównawczej wewnątrz i pomiędzy obszarami funkcjonalnymi organizacji, między organizacjami oraz z danymi porównawczymi zebranymi przez autorów w toku badań przeprowadzonych wśród setek menedżerów wyższego szczebla firm różnych branż. Po omówieniu sposobu wykorzystania narzędzia autorzy dzielą się swoimi spostrzeżeniami, które zdobyli w trakcie pracy. Podkreślają przede wszystkim duże znaczenie dialogu i diagnozy w dążeniach do rozwoju organizacji uczącej się. Celem autorów – i stworzonego przez nich narzędzia – jest pomóc menedżerom odmalować rzeczywisty obraz kultury uczenia się przedsiębiorstwa oraz liderów nadających tej kulturze ton.

Klasyka HBR

Władza, zależności i skuteczne zarządzanie

PREMIUM

Brak zainteresowania tym tematem potęguje i tak już liczne wątpliwości oraz nieporozumienia wokół pojęcia władzy i zarządzania.

Studium przypadku

Gdy partner w zespole sabotuje twoją pracę

PREMIUM

Większość nowoczesnych firm deklaruje, że przykłada dużą wagę do rozwijania wewnętrznej współpracy, a ich pracownicy mają możliwość korzystania z sieci dobrych relacji w zespołach. Dochodzi jednak do paradoksu, gdy w tym samym czasie kultura organizacyjna, umacniana przez kierujących firmą menedżerów, jest nastawiona niemal całkowicie na indywidualne wyniki. Gwiazdami stają się wówczas osoby, które stwarzając pozory współpracy, wykorzystują innych do promowania własnych osiągnięć. Przełożeni, którzy pragną widzieć spektakularne wyniki, nie zastanawiają się nad stylem, w jakim zostały osiągnięte, a czasem wręcz jawnie przyznają, że „cel uświęca środki”.
W takiej sytuacji nowi, zdolni pracownicy, często z trudem pozyskani dla firmy, postawieni wobec ukrytej, ale dotykającej ich boleśnie sprzeczności („pracuj zespołowo, ale bądź pewien, że ostatecznie nagradzamy tylko wyniki poszczególnych osób”) tracą motywację lub w najgorszym razie wycofują się ze współpracy z organizacją. Czy ten los podzieli bohater fikcyjnego studium przypadku, który trafił do agencji reklamowej nastawionej na rozliczanie indywidualnych osiągnięć?

Praktyczne idee 2009

Zarządzanie energią: nowe wyzwanie dla polskich firm

PREMIUM

Ostatnie lata przyniosły głębokie zmiany w myśleniu ludzi biznesu o efektywności energetycznej i odnawialnych źródłach energii. Przyczyniły się do tego między innymi niestabilne ceny paliw kopalnych, restrykcyjne przepisy zmierzające do ograniczenia emisji dwutlenku węgla i nowe oczekiwania społeczne wobec organizacji biznesowych, coraz częściej oskarżanych o zanieczyszczanie środowiska naturalnego. Dlatego rynkowi liderzy bardzo poważnie podchodzą do kwestii zarządzania energią i niejednokrotnie osiągają dzięki temu przewagę nad konkurentami. Wpisują efektywność energetyczną w strategię przedsiębiorstwa, przebudowują procesy wzdłuż całego łańcucha wartości i dbają o to, by w program poprawy efektywności energetycznej zaangażować pracowników.

Jak zwiększyć efektywność energetyczną firmy?

PREMIUM

Lepsze wykorzystanie energii może być wiodącym elementem programu poprawy kosztów, pod warunkiem że wysiłki zmierzające do podniesienia efektywności energetycznej będą dotyczyć całego łańcucha wartości w przedsiębiorstwie.

Zaangażuj pracowników w oszczędzanie energii!

PREMIUM

Wdrażając w firmie program efektywności energetycznej, warto pamiętać o włączeniu w niego pracowników. Pomóc może przemyślana kampania informująca ich o celach programu i roli zespołu w ich osiągnięciu.

Podniesienie efektywności energetycznej to nie tylko dodatkowe koszty

PREMIUM

W Polsce efektywność energetyczna ,a jeszcze niewielki wpływ na decyzje zakupowe konsumentów, lecz dzięki wsparciu regulacyjnemu i absorpcji trendów zachodnich rozwój zachowań proekologicznych jest bardzo szybki.

Nowe oblicze energetyki: wyzwania dla biznesu, szansa dla świata

PREMIUM

By sprostać wyzwaniom, jakie współczesny świat stawia przed sektorem energetycznym, RWE ogłosiło w 2008 roku nową strategię grupy pod hasłem „Dalszy rozwój, mniej CO2”. Jest to największy program inwestycyjny w historii firmy.