Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-73-marzec-2009-Zyskaj na kryzysie

Nr 73, marzec 2009

Zyskaj na kryzysie

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Nowe znaczenie słowa kapitalizm?
Spraw, aby dane pracowały dla ciebie
Innowacyjność w polskich firmach
Czas pomyśleć realnie o wirtualnych światach
Wyważone reakcje polskich firm

Artykuł

Jak uzyskać przewagę nad konkurencją w czasie dekoniunktury

Jak uzyskać przewagę nad konkurencją w czasie dekoniunktury

| David Rhodes, Daniel Stelter

Kryzysy stwarzają rzadką szansę wymanewrowania rywali. Najpierw musisz jednak, krok po kroku, ocenić zdolność swojej firmy do przetrzymania nawałnicy i podjęcia kroków zaradczych. Konsultanci z Boston Consulting Group przedstawiają kompleksowe podejście, pozwalające zmierzyć się z powyższym wyzwaniem, które wymaga zarówno działań defensywnych, jak i ofensywnych. W niektórych firmach efektem tego procesu będzie program niezwłocznych zadań, będących dla normalnego funkcjonowania tych firm rodzajem turbodoładowania. Inne z przykrością odkryją, że jedynym wyjściem jest dla nich pilne przestawienie się na całkiem nowe tory i wdrożenie programu naprawczego.
Aby funkcjonować w stabilny sposób, firmy muszą: 1) zabezpieczać swoje podstawy finansowe przez, na przykład, monitorowanie stanu finansów i maksymalizację przepływów pieniężnych, zarządzanie ryzykiem kredytowania klientów, ograniczenie kapitału obrotowego oraz optymalizację swojej struktury finansowej i możliwości finansowania; 2) chronić prowadzoną działalność przez redukowanie kosztów, zwiększanie efektywności organizacyjnej, aktywne zarządzanie przychodami, przemyślenie asortymentu produktów i dokonywanie dezinwestycji obszarów spoza podstawowej działalności oraz 3) starać się zmaksymalizować wartość rynkową względem rywali przez proaktywną postawę w relacjach z inwestorami i przedkładanie wypłaty dywidend ponad wykup własnych akcji.
Aby zdobyć przewagę konkurencyjną, organizacje muszą dokonywać dalekowzrocznych inwestycji, wyszukiwać okazyjnych i potencjalnie transformacyjnych przejęć, a także zastanowić się nad przebudową swoich modeli biznesowych. Jako swoisty instruktaż walki z recesją artykuł pomoże firmom nie tylko przetrwać kryzys, ale także rozwinąć skrzydła wtedy, gdy dobiegnie on kresu.

»
Testowanie księcia

Testowanie księcia

Gdy prezes obejmuje stanowisko, wszystkie grupy wpływów wnikliwie badają jego potencjał intelektualny, fizyczny i emocjonalny, próbując ustalić, czy nowy przywódca pomoże im spełnić ich aspiracje i ochroni przed problemami. Dla dziedzica firmy rodzinnej do zjednania sobie otoczenia może wieść niezwykle ciernista droga. Musi poradzić sobie z wieloma ścierającymi się interesami – członków rodziny, dyrektorów, kadry zarządzającej, inwestorów, związków zawodowych, którzy mogą nie być przekonani, że nowy następca zasługuje na to najwyższe stanowisko. Co gorsza, jak twierdzi Lansberg, ekspert od przedsiębiorstw rodzinnych, potomkowie mianowani na przywódców mają zwyczaj lekceważenia lub poważnego niedoceniania wpływu różnych grup interesu. Nie rozumieją, że szczególnie po oficjalnej nominacji na stanowisko prezesa muszą dowieść własnej wiarygodności i uzyskać zwierzchnictwo nad tymi strefami wpływów. Mądrzy prezesi wiedzą, że ich sukces zależy od tego, czy dobrze poradzą sobie z powtarzającymi się testami, które stosuje otoczenie, aby dokonać oceny kandydatów na przywódców. Ten artykuł stanowi mapę, która pomaga poruszać się wśród czterech rodzajów prób składających się na proces powtarzających się egzaminów. Testy kwalifikacji to ocena oparta na kryteriach, takich jak wykształcenie, doświadczenie i wyróżnienia zawodowe, które mogą być dla menedżerów dowodem na to, że kandydaci nadają się do tej roli. Testy własne to po prostu oczekiwania, które stawiają sobie sami przywódcy i według których, ich zdaniem, będą oceniani przez otoczenie. Testy sytuacyjne to nieplanowane zdarzenia lub kryzysy, podczas których otoczenie może obserwować, jak lider sobie radzi z nieoczekiwanymi zdarzeniami. Zaś testy polityczne to wyzwania stawiane przez rywali chcących poszerzać swoje wpływy, często podważając przy tym autorytet przywódcy.

»
Projektowanie pożądanych doświadczeń klientów

Projektowanie pożądanych doświadczeń klientów

Janusz Kamieński , Shaun Smith

Obsługa, która satysfakcjonuje klientów, zwykle nie wystarcza, by ich utrzymać. Jak wykazało wiele zachodnich badań, tylko klienci, którzy są bardzo usatysfakcjonowani, czyli zachwyceni, pozostają wierni marce. Niektóre firmy stosują więc koncepcję zarządzania doświadczeniami – tworzą i dostarczają wyjątkowe doświadczenia, które mają poruszać emocje klientów i wzbudzać w nich zachwyt. Wiele firm, które podjęły prace nad koncepcją, nie doszło jednak do obiecanych zysków. Na podstawie wyników badań, przeprowadzonych wśród 550 menedżerów w Polsce, autorzy artykułu twierdzą, że przeszkoda tkwi już w samym projektowaniu doświadczeń. Firmy stosują bowiem taki proces, jak ten, który znają z projektowania produktów i usług – patrzą na uśrednionego klienta, a rozwiązanie dostosowują do wewnętrznej, rozczłonkowanej organizacji firmy. Bardziej niż na wykrycie pożądanych doświadczeń zorientowane są na optymalizację (przyspieszenie, uproszczenie, ułatwienie, potanienie) obsługi w ramach działów. Aby wskazać błędy w projektowaniu, autorzy przechodzą przez kolejne etapy procesu i krok po kroku określają właściwe postępowanie. Linie lotnicze, na przykład, zwykle koncentrują się na doświadczeniach klienta w czasie oczekiwania na wylot i w trakcie samego lotu. Natomiast klasa biznes znanych, dużych linii lotniczych zajmuje się klientem już na etapach przybycia na lotnisko i odprawy.

»
Jak ocalić swoją karierę w czasach recesji
Optymalne podejście do dezinwestycji

Optymalne podejście do dezinwestycji

| Michael C. Mankins, David Harding, Rolf-Magnus Weddigen

Z badania przeprowadzonego przez firmę Bain & Company wynika, że w ostatnich 20 latach firmy, które podchodziły do dezinwestycji zdyscyplinowanie, zapewniały akcjonariuszom prawie dwukrotnie wyższą wartość, niż wynosiła średnia. W swoim artykule partnerzy w Bain & Company wyłuszczają cztery nieskomplikowane zasady, których przestrzegają skuteczni dezinwestorzy.
Po pierwsze, mądrzy dezinwestorzy powołują zespoły zajmujące się wyłącznie dezinwestycjami. Zespoły te stale lustrują korporacyjne portfele biznesowe w poszukiwaniu kandydatur do dezinwestycji i nieustannie rozmyślają nad momentem i sposobem realizacji potencjalnej transakcji w kontekście maksymalizacji jej wartości. Po drugie, kandydatury do dezinwestycji wybierane są w sposób obiektywny. Zbyt wiele firm pośpiesznie wyprzedaje aktywa w czasach dekoniunktury, gdy proponowane ceny są niskie. Rozważni dezinwestorzy decydują się na sprzedaż tylko tych przedsięwzięć, które nie pasują do trzonu ich działalności
i nie są dla nich warte więcej niż dla jakiejkolwiek innej firmy. Po trzecie, skuteczni dezinwestorzy zastanawiają się nad konstrukcją transakcji i wyborem nabywcy równie uważnie, jak nad tym, które przedsięwzięcia należy sprzedać i kiedy. I starannie planują dezinwestycję. Po czwarte, najlepsi dezinwestorzy przedstawiają przekonującą argumentację odnośnie tego, w jaki sposób i jak szybko transakcja przyniesie wartość nabywcy. Pilnują, by pracownicy zbywanej jednostki mieli motywację, by pozostać na stanowiskach i nadać tej wartości realną postać.
Dzięki powyższym zasadom tak różne od siebie firmy, jak Textron, Weyerhaeuser, Ford, Groupe Danone i Roche, osiągnęły stan „gotowości do dezyinwestycji”, czyli ciągłą zdolność do sprzedaży aktywów we właściwym czasie i we właściwy sposób.

»
Czego negocjatorzy mogą się nauczyć od detektywów

Czego negocjatorzy mogą się nauczyć od detektywów

| Deepak Malhotra, Max B. Bazerman

Negocjatorom często nie udaje się osiągnąć tego, co zamierzali, gdyż za dużo wysiłku wkładają w przekonanie partnera do swoich racji, a zdecydowanie za mało w zrozumienie stanowiska drugiej strony. Najkorzystniejsze porozumienie – czy wręcz jedyne możliwe w pewnych sytuacjach – udaje się osiągnąć tylko wtedy, gdy wcielimy się w rolę detektywa. Zaczynamy wtedy myśleć jak rasowy śledczy, wytrwale drążąc temat, dopóki nie dowiemy się, dlaczego tak naprawdę druga strona upiera się przy utrzymaniu właśnie tego warunku. Jak dowodzą profesorowie z Harvard Business School, takie detektywistyczne podejście wymaga określonego sposobu myślenia i metodologii. Zrozumienie motywacji i celów drugiej strony to pierwsza zasada negocjacji śledczych. Druga mówi o konieczności wzajemnego ustalenia uwarunkowań krępujących ruchy stron. Czasami partner, który na pierwszy rzut oka zachowuje się bezsensownie, ma po prostu związane ręce. Jeśli druga strona pomoże mu usunąć ograniczenia, kontrakt zostanie uratowany. Trzecia zasada negocjacji śledczych nakazuje traktować uciążliwe żądanie partnera jako cenną informację, która otwiera nowe możliwości. Czwarta zasada dotyczy stworzenia płaszczyzny porozumienia z konkurentami; nawet najzagorzalsi rywale mogą mieć komplementarne interesy, dlatego powinni wspólnie szukać twórczych rozwiązań gwarantujących osiągnięcie celu. I piąta, ostatnia, zasada: gdy w trakcie negocjacji strony nie dojdą do porozumienia, nie powinny odchodzić od stołu; mimo wszystko warto wykorzystać tę okazję do lepszego poznania partnera. Nawet jeśli taka rozmowa nie wpłynie na zmianę stanowiska, to na pewno dostarczy cennej wiedzy o przyszłych potrzebach, o obszarach zainteresowań klientów o podobnym profilu, a być może również o strategii konkurentów.

»

Metody

Czy kierujesz organizacją uczącą się?

Czy kierujesz organizacją uczącą się?

| David A. Garvin, Amy C. Edmondson, Francesca Gino

Organizacja o silnej kulturze uczenia się potrafi stawić czoła nieprzewidzianym okolicznościom. Jak dotąd brakowało jednak konkretnej metody pozwalającej zrozumieć, jak instytucje zdobywają wiedzę, i określić konkretne kroki, dzięki którym mogą robić to dobrze. Nowy instrument ankietowy profesorów Garvina i Edmondsona z Harvard Business School oraz adiunkt Gino z Carnegie Mellon University pozwala znaleźć klarowny grunt działań na rzecz organizacji uczącej się.
Podstawą koncepcyjną narzędzia są tak zwane trzy bloki konstrukcyjne organizacji uczącej się. Pierwszy, otoczenie wspierające uczenie się, obejmuje bezpieczeństwo psychologiczne, docenianie różnic, otwartość na nowe idee oraz czas na refleksję. Drugi, konkretne procesy i praktyki uczenia się, obejmuje eksperymentowanie, gromadzenie i analizę danych oraz edukację i szkolenia. Oba uzupełniające się elementy wspiera blok trzeci: przywództwo wzmacniające uczenie się.
Ankieta pozwala na drobiazgową analizę wszystkich tych elementów i ocenę każdego z nich z osobna. Tworzy także ramy szczegółowej analizy porównawczej wewnątrz i pomiędzy obszarami funkcjonalnymi organizacji, między organizacjami oraz z danymi porównawczymi zebranymi przez autorów w toku badań przeprowadzonych wśród setek menedżerów wyższego szczebla firm różnych branż. Po omówieniu sposobu wykorzystania narzędzia autorzy dzielą się swoimi spostrzeżeniami, które zdobyli w trakcie pracy. Podkreślają przede wszystkim duże znaczenie dialogu i diagnozy w dążeniach do rozwoju organizacji uczącej się. Celem autorów – i stworzonego przez nich narzędzia – jest pomóc menedżerom odmalować rzeczywisty obraz kultury uczenia się przedsiębiorstwa oraz liderów nadających tej kulturze ton.

»

Klasyka HBR

Władza, zależności i skuteczne zarządzanie

Studium przypadku

Gdy partner w zespole sabotuje twoją pracę

Gdy partner w zespole sabotuje twoją pracę

Większość nowoczesnych firm deklaruje, że przykłada dużą wagę do rozwijania wewnętrznej współpracy, a ich pracownicy mają możliwość korzystania z sieci dobrych relacji w zespołach. Dochodzi jednak do paradoksu, gdy w tym samym czasie kultura organizacyjna, umacniana przez kierujących firmą menedżerów, jest nastawiona niemal całkowicie na indywidualne wyniki. Gwiazdami stają się wówczas osoby, które stwarzając pozory współpracy, wykorzystują innych do promowania własnych osiągnięć. Przełożeni, którzy pragną widzieć spektakularne wyniki, nie zastanawiają się nad stylem, w jakim zostały osiągnięte, a czasem wręcz jawnie przyznają, że „cel uświęca środki”.
W takiej sytuacji nowi, zdolni pracownicy, często z trudem pozyskani dla firmy, postawieni wobec ukrytej, ale dotykającej ich boleśnie sprzeczności („pracuj zespołowo, ale bądź pewien, że ostatecznie nagradzamy tylko wyniki poszczególnych osób”) tracą motywację lub w najgorszym razie wycofują się ze współpracy z organizacją. Czy ten los podzieli bohater fikcyjnego studium przypadku, który trafił do agencji reklamowej nastawionej na rozliczanie indywidualnych osiągnięć?

»

Praktyczne idee 2009

Zarządzanie energią: nowe wyzwanie dla polskich firm

Zarządzanie energią: nowe wyzwanie dla polskich firm

Ostatnie lata przyniosły głębokie zmiany w myśleniu ludzi biznesu o efektywności energetycznej i odnawialnych źródłach energii. Przyczyniły się do tego między innymi niestabilne ceny paliw kopalnych, restrykcyjne przepisy zmierzające do ograniczenia emisji dwutlenku węgla i nowe oczekiwania społeczne wobec organizacji biznesowych, coraz częściej oskarżanych o zanieczyszczanie środowiska naturalnego. Dlatego rynkowi liderzy bardzo poważnie podchodzą do kwestii zarządzania energią i niejednokrotnie osiągają dzięki temu przewagę nad konkurentami. Wpisują efektywność energetyczną w strategię przedsiębiorstwa, przebudowują procesy wzdłuż całego łańcucha wartości i dbają o to, by w program poprawy efektywności energetycznej zaangażować pracowników.

»
Zaangażuj pracowników w oszczędzanie energii!