Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-134-kwiecień-2014-Zasady wprowadzania radykalnych zmian

Nr 134, kwiecień 2014

Zasady wprowadzania radykalnych zmian

Od lat innowacyjność przedstawiana jest jako najlepsza recepta na rozwój polskich firm, które powoli, lecz nieuchronnie tracą swój największy atut - przewagę kosztową w stosunku do zagranicznych rywali. I choć ten temat nie traci na popularności, wszelkie międzynarodowe rankingi dobitnie pokazują, że pod względem innowacyjności polska gospodarka wciąż pozostaje na szarym końcu Europy. Konieczność przełamania tego impasu wydaje się być jednym z kluczowych wyzwań, przed którymi stoją dziś polscy przedsiębiorcy.

Dlatego ponownie poruszamy na naszych łamach tematykę innowacyjności, przedstawiając rozwiązania stosowane w tym obszarze przez najskuteczniejsze organizacje. Dobrym sposobem na poszukiwanie nowych obszarów wzrostu jest tworzenie przez przedsiębiorstwa własnych funduszy venture capital, które dzięki inwestycjom w start-upy pomagają firmie dostrzec i zrozumieć nowe trendy w biznesie oraz szybko na nie zareagować.

Zachęcamy też Państwa do lektury pozostałych artykułów i życzymy wymiernych efektów w poszukiwaniu i wdrażaniu innowacji!

Witold Jankowski
redaktor naczelny "Harvard Business Review Polska"

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Raport

Biznes wysokich prędkości
Nowoczesność na każdym kroku
Najwyższe standardy w stolicy Wielkopolski

Artykuł

Refleksje: John Cleese
Jak działa nasz mózg
Które produkty powinieneś mieć w ofercie
Właściwe mierniki sukcesu

Właściwe mierniki sukcesu

| Michael J. Mauboussin

Z prac teoretycznych i badań empirycznych wynika, że pomiędzy wytwarzaniem wartości dla akcjonariuszy a dwoma najpopularniejszymi miernikami efektywności: wielkością zysku na jedną akcję (EPS) i wzrostem sprzedaży, istnieje zaledwie luźny związek. Mimo to menedżerowie trzymają się tych mierników, gdyż nadmiernie ufają intuicji, źle diagnozują przyczyny zdarzeń i dążą do zachowania status quo. Użyteczne dane statystyczne mają dwie cechy. Są powtarzalne – pokazują, że rezultat raz wykonanego działania będzie podobny do rezultatu tego samego działania wykonanego po raz wtóry – i mają wartość prognostyczną – wskazują na związek przyczynowo‑skutkowy pomiędzy działaniem, statystycznymi miernikami i rezultatem będącym przedmiotem pomiaru. Aby wybrać właściwe dane statystyczne, powinieneś określić swój nadrzędny cel, ocenić finansowe i niefinansowe czynniki sprzyjające osiągnięciu tego celu i dociec, które czynności wykonywane przez pracowników mają na te czynniki pozytywny wpływ. Powinieneś także regularnie ewaluować mierniki. Stymulatory wytwarzania wartości zmieniają się i to samo musi dotyczyć statystyk.

»
Co myślą prezesi o radach nadzorczych
Doświadczenia klientów w prawdziwym świetle

Temat numeru

Korporacyjne przedsięwzięcia wysokiego ryzyka
Desantowy model innowacyjności, czyli jak działa DARPA

Jak to zrobiłem

Jak w sieci hoteli Marriot wybierano pierwszego prezesa spoza rodziny

Jak w sieci hoteli Marriot wybierano pierwszego prezesa spoza rodziny

| Bill Marriott

W wieku 32lat Bill Marriott stanął na czele firmy, którą od podstaw zbudował jego ojciec, zaczynając w 1927roku jako wła‑ściciel budki z piwem korzennym. Do 2012 roku firma miała zaledwie dwóch prezesów, a Bill Marriott był przekonany, że któreś z jego czworga dzieci przejmie stery firmy. Dwaj synowie od lat pracowali w rodzinnej firmie, a jeden z nich – John – wydawał się pewnym następcą ojca. Z biegiem lat Bill Marriott zrozumiał, że to nie będzie najlepszy wybór – ani dla Johna, ani dla firmy. W tym artykule Bill Marriott opowiada o spotkaniu z Arnem Sorensonem; o tym, jak zaproponował mu pracę i o procesie przygotowywania go do roli prezesa, którą obecnie pełni.

»

Punkt widzenia

Gdy chcesz dokonać czegoś wielkiego

Sekcja specjalna

Strategie zakupu prądu i gazu

Debata redakcyjna

Innowacja w modelu biznesowym

Zarządzanie sobą

Nie zostawaj w tyle za analitykami

Nie zostawaj w tyle za analitykami

Analityka jest niezbędnym narzędziem w walce konkurencyjnej, jednak samo zatrudnienie analityków danych ilościowych nie wystarczy. Tom Davenport pokazuje, jak stać się inteligentnym konsumentem produktów analitycznych, by na podstawie danych podejmować trafne i szybkie decyzje. Znajomość podstawowych zasad i metod statystycznych jest niezbędna, ale nie musisz mieć doktoratu w tej dziedzinie. To analitycy danych posiadają szczegółową wiedzę, a bliska współpraca z najlepszymi jest kluczem do sukcesu. Należy od nich wymagać skutecznego komunikowania wyników swojej pracy. Ty zaś powinieneś te informacje dobrze zrozumieć, zanim przekażesz je innym. Ważna jest także świadomość, które etapy procesu decyzyjnego są twoją domeną – formułowanie głównego problemu bądź pytania oraz prezentacja i wykorzystanie wniosków płynących z analiz. Etapy pośrednie, stanowiące domenę analityków, stanowią okazję do zadawania pytań, które pomogą analitykom koncentrować się na zdefiniowanym problemie, a tobie – pogłębić wiedzę. Jako przywódca unikaj bezkrytycznego promowania wybranych rozwiązań, w których rola analityków sprowadza się do szukania dowodów na poparcie z góry założonych tez. Zamiast tego stwórz kulturę dociekliwości i dążenia do prawdy ukrytej pod warstwami danych. W ten właśnie sposób takie firmy, jak Merck, bank Toronto Dominium i sieć hoteli Caesars Entertainment, robią użytek z danych.

»

Studium przypadku

Firma kierowana z tylnego fotela
Jadwiga Naduk: Każda organizacja to siatka powiązań
Katarzyna Rusek: Radykalne odcięcie się od przeszłości
Katarzyna Sowińska: Z rotacją młodego pokolenia trzeba się pogodzić

Trendy

Polityka kadrowa dla neofitów

Komentarz