Magazyn

Sztuka decydowania
Najnowsze wydanie

Nr 109, marzec 2012

Sztuka decydowania

Lista artykułów

Nr 109, marzec 2012

Trendy

Władza: niedoceniany oręż menedżerów

PREMIUM

Menedżerowie powinni pragnąć władzy z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze, by móc skutecznie realizować zadania, a po drugie, dlatego że bez władzy niemożliwe jest skuteczne budowanie osobistej
kariery. Z Jeffreyem Pfefferem, profesorem zachowań organizacyjnych w Graduate School of Business przy Stanford University, rozmawia Katarzyna Piłat, redaktor HBRP.

Jak omijać pułapki, które mogą pogrążyć biznes rodzinny

PREMIUM

W odróżnieniu od firm publicznych, w których kadencja prezesa trwa średnio 6 lat, w wielu przedsiębiorstwach rodzinnych liderzy nie zmieniają się przez 20, a nawet 25 lat. Te wydłużone kadencje mogą dodatkowo utrudniać firmom reagowanie na zmiany zachodzące w obszarze technologii, w modelach biznesowych i w zachowaniach konsumentów.

Dostawcy kuszą menedżerów zakupów

PREMIUM

Jak wynika z badań prowadzonych przez firmę doradztwa personalnego Michael Page International i Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki, 38% respondentów w trakcie codziennej pracy styka się z „propozycjami nieetycznej natury”, a 16% w ostatnich trzech latach odkryło przypadki działań korupcyjnych w swoich firmach.

Dlaczego konsumenci buntują się przeciwko sloganom

PREMIUM

Slogany stosowane w przekazach marketingowych mogą obracać się przeciwko firmom – na przykład prowokować konsumentów do wydania większych sum, gdy reklama zachęca ich do zaoszczędzenia pieniędzy, i vice versa.

Uszy mogą znamionować potencjał przywódczy

PREMIUM

Ludzie z drobnymi asymetrycznościami – na przykład różnicami pod względem wielkości małżowin usznych lub długości palców – są często lepszymi liderami transformacyjnymi, którzy potrafią natchnąć swoich podwładnych do tego, by przedłożyli dobro grupy nad własny interes.

Marketing największych prędkości

PREMIUM

Internet i rozwiązania mobilne przyniosły prawdziwą rewolucję w marketingu, obejmującą nie tylko sposób komunikacji pomiędzy firmą a klientem, ale też komunikację pomiędzy ludźmi. Z Davidem Meermanem Scottem, strategiem marketingowym, na temat nowych zasad rządzących dziś marketingiem rozmawia
Sergiusz Prokurat, redaktor HBRP.

Raport

Chmura obliczeniowa:bilans korzyści i zagrożeń

PREMIUM

Przedsiębiorstwa działające w Polsce mają już za sobą pierwsze doświadczenia z wdrażaniem rozwiązań IT opartych na koncepcji cloud computing. Na ich podstawie dyrektorzy informatyki są w stanie wskazać konkretne korzyści biznesowe i technologiczne, wynikające z wdrożenia nowego modelu dostępu do mocy obliczeniowych.

Temat numeru

Kto naprawdę podejmuje najważniejsze decyzje w firmie?

PREMIUM

W wielu firmach zespół menedżerów wyższego szczebla jest oficjalnie odpowiedzialny za pomaganie prezesowi w podejmowaniu ważnych decyzji korporacyjnych. De facto jednak rolę tę pełni zazwyczaj inna, nieformalna grupa. Bob Frisch z firmy doradczej Strategic Offsites Group twierdzi, że tak właśnie powinno być – pod warunkiem że CEO mądrze określi rolę tego bezimiennego, „nieoficjalnego gabinetu doradców”.

Zanim podejmiesz ważną decyzję

PREMIUM

Kiedy menedżerowie podejmują ważne decyzje strategiczne, zazwyczaj w dużym stopniu polegają na radach swoich zespołów. Osoby rekomendujące określony tryb działania przemyślały go przecież dogłębniej niż menedżer, który nie ma na to dość czasu.

Podejmowanie lepszych decyzji

PREMIUM

Do tej pory podejmowanie decyzji biznesowych rzadko bywało przedmiotem systematycznych analiz. Być może dlatego firmy dokonały w ostatnim czasie zdumiewająco wielu złych wyborów. W książkach biznesowych można znaleźć wiele koncepcji dotyczących procesu decyzyjnego, ale firmy nie kwapią się z zastosowaniem zawartych w nich zaleceń. Autor artykułu twierdzi, że przyszedł czas, by organizacje skupiły uwagę na podejmowaniu decyzji. Służą temu proponowane przez niego cztery kroki:

Krótka historia nauki o podejmowaniu decyzji

PREMIUM

W połowie ubiegłego stulecia Chester Barnard, wówczas prezes korporacji Bell Telephone, a później Fundacji Rockefellera, wprowadził do amerykańskiego języka biznesu pojęcie decision making – podejmowanie decyzji – przenosząc je do sfery gospodarczej z terminologii stosowanej w instytucjach publicznych. Pojęcie to z czasem zastąpiło w języku angielskim zwroty o węższym znaczeniu, takie jak resource allocation – alokacja zasobów – oraz policy making – kształtowanie polityki – i w konsekwencji spowodowało zmianę sposobu myślenia menedżerów o swojej roli. Niekończące się rozważania w stylu Hamleta odeszły w zapomnienie, ustępując miejsca seriom sprawnie formułowanych konkluzji, po których następują stosowne działania.

Jak to zrobiłem

Prezes firmy Zappos przekonuje, że dla klientów trzeba być gotowym na wszystko

PREMIUM

W poszukiwaniu najwyższej klasy pracowników do telefonicznego centrum obsługi klienta firma Zappos w 2004 roku przeniosła całą swoją działalność z San Francisco do Las Vegas. Jej prezes uzasadnia, dlaczego była to mądra decyzja.

Punkt widzenia

Pochwała uścisku dłoni

PREMIUM

Wyobraźmy sobie, że spotykamy się na jakimś przyjęciu i opowiadam ci o swoich badaniach w dziedzinie ekonomii behawioralnej. Dostrzegasz w tym szansę, bo możesz wykorzystać pewne tezy naukowe z pożytkiem dla swojej firmy, więc sądzisz, że moglibyśmy nawiązać współpracę. Stoisz przed wyborem: Możesz zaprosić mnie do współpracy i uściskiem dłoni przypieczętować obietnicę, że jeżeli wszystko pójdzie dobrze, to i ja będę coś z tego miał. Albo możesz przygotować umowę, która szczegółowo opisze moje zobowiązania i wynagrodzenie, a także określi, do kogo należeć będzie własność intelektualna (będąca efektem naszej współpracy) i tak dalej.

Refleksje

Francis Ford Coppola: im mniejszy budżet, tym większe idee

Swój sukces przypisuje temu, że przez całe życie „myśli jak sześciolatek”. 

Debata redakcyjna

Zapał pracowników spada! Co robić?

PREMIUM

Uczestnicy debaty HBRP przekonują, że zadaniem liderów jest podsycanie zapału kadry zarządzającej średniego szczebla po to, aby ta skutecznie zarażała nim resztę zespołu.

Artykuł

Co każdy prezes musi wiedzieć o chmurze

PREMIUM

80% badanych wierzy, że otoczenie, w jakim działają, będzie w kolejnych latach coraz bardziej złożone, ale mniej niż połowa uważa, że ich firmy są dobrze przygotowane, by sobie poradzić z tą zmianą.

Więcej za mniej. Strategia wejścia na rynek Alior Banku

PREMIUM

W chwili wybuchu kryzysu finansowego w Polsce ruszył nowy bank, który nie miał ani historii, ani rozpoznawalnej marki. Alior Bank wkraczał na rynek, na którym o klientów konkurowało ponad 50 banków komercyjnych oraz niemal 600 banków spółdzielczych. W tak konkurencyjnym i silnie strzeżonym otoczeniu w ciągu trzech lat odebrał rywalom milion klientów i zbudował od zera silną markę. Tak udane wejście na rynek było możliwe dzięki stworzeniu oferty opartej na koncepcji „więcej za mniej”, czyli zaoferowaniu klientom atrakcyjniejszych usług od średniej rynkowej za cenę niższą od konkurencji, a nawet za darmo. Wypracowanie odpowiednio atrakcyjnej oferty wymagało zrozumienia zmieniających się potrzeb klientów, którzy oczekiwali rzeczywiście wysokiej (a nie tylko deklarowanej) jakości obsługi, taniego dostępu do produktów zarezerwowanych dotychczas dla najzamożniejszych, dostosowania banku do lokalnych wymagań oraz marki, z którą klienci mogli się utożsamiać. W artykule przedstawiamy założenia leżące u podstaw stworzenia nowego banku oraz szczegóły strategii, która pozwoliła w ciągu zaledwie trzech lat wkroczyć do pierwszej ligi instytucji finansowych w Polsce.

Imperatyw zrównoważonego rozwoju

PREMIUM

Historię biznesu wyznaczają okresy względnej stabilności, przerywane radykalnymi zmianami krajobrazu konkurencji, które rodzą nieuniknione zagrożenia i przełomowe szanse. Zrównoważony rozwój jest wyłaniającym się megatrendem biznesowym – takim jak niegdyś elektryfikacja i produkcja masowa – który będzie miał ogromny wpływ na konkurencyjność firm, a nawet na szanse ich przetrwania.

Studium przypadku

W poszukiwaniu obiektywnej oceny

PREMIUM

Transakcje fuzji i przejęć mają to do siebie, że o prawdziwym sukcesie można w ich przypadku mówić dopiero po osiągnięciu zakładanego efektu synergii, wynikającego z przejęcia czy połączenia przedsiębiorstw. Jednak praktyka pokazuje, że większość tego typu transakcji kończy się przynajmniej częściową porażką, będącą konsekwencją albo niewłaściwego doboru obiektu przejęcia, albo błędów popełnianych w trakcie realizacji połączenia.

Zarządzanie sobą

Przestań rzucać sobie kłody pod nogi

PREMIUM

Ambitni pracownicy na całym świecie zmagają się z tym samym problemem: jak zdobyć wystarczająco silną pozycję i niezbędne umiejętności, aby nie tylko zarządzać, ale również przewodzić? Badając tę kwestię, autorki artykułu zauważyły jedną wyraźną prawidłowość: twórcy organizacji, inicjatorzy przedsięwzięć i osoby stojące na czele różnych ruchów nieświadomie uniemożliwiają samym sobie stanie się wyjątkowymi przywódcami. W rezultacie przedsiębiorstwa nie wykorzystują potencjału swoich ludzi, a pracownicy ograniczają własne możliwości. Dlaczego tak się dzieje? Oto pięć podstawowych przyczyn takiego stanu rzeczy:

Komentarz - raport

Chcesz dzięki chmurze osiągnąć sukces biznesowy? Zacznij od uporządkowania firmy

PREMIUM

Efektywne wykorzystanie zalet, które niesie ze sobą cloud computing, wymaga dostosowania procesów i struktur przedsiębiorstw do nowego modelu przetwarzania danych.

Pokonaj bariery utrudniające wprowadzanie chmury

PREMIUM

Rozwój modelu cloud computing w przedsiębiorstwach ogranicza kilka barier. Część z nich ma charakter mentalny. Można je pokonać dzięki konsekwentnemu stosowaniu metody małych kroków. Nagrodą za cierpliwość są korzyści technologiczne i biznesowe, które mogą w znaczący sposób poprawić działanie biznesu.

Komentarz

Podejmowanie decyzji w spółdzielczym modelu biznesowym

PREMIUM

Proces decyzyjny i jego elementy składowe są w dużym stopniu uzależnione od specyfiki organizacji i jej modelu biznesowego. Szczególną formę przybiera w bankach spółdzielczych.

Jak podejmować 250 trafnych decyzji dziennie

PREMIUM

W ubiegłym roku w pionie korporacyjnym Ergo Hestii, który ubezpiecza co drugą ze stu największych polskich firm*, podjęliśmy dokładnie 91 401 decyzji underwritingowych. To niemal 250 decyzji dziennie. Jak wybrać spośród nich te, które są najważniejsze, i poświęcić im najwięcej uwagi?

W poszukiwaniu obiektywnej oceny - komentarz 3

PREMIUM

Dążąc do osiągnięcia efektu synergii z przeprowadzonej transakcji, menedżerowie Spectry niepotrzebnie łączą dwa procesy – restrukturyzację zatrudnienia oraz ocenę okresową. Inny jest cel procesu restrukturyzacyjnego, a inne cele przyświecają ocenie pracowniczej.

W poszukiwaniu obiektywnej oceny - komentarz 2

PREMIUM

Zastosowana przez Spectrę metoda selekcji pracowników jest nieskuteczna, ale przede wszystkim znacznie opóźnia istotne działania związane z redukcją zatrudnienia. A ogrom zmarnowanego czasu, wynikający zarówno z pominięcia funkcji HR na wczesnym etapie procesu M&A, jak i wdrożenia projektu oceny, nie pozwoli osiągnąć celu zdefiniowanego przez zarząd.

W poszukiwaniu obiektywnej oceny - komentarz 1

PREMIUM

Odpowiedź na pytanie: „Jaką decyzję powinien podjąć dyrektor generalny?”, w znacznym stopniu zależy od tego, co Spectra chce osiągnąć zarówno w perspektywie krótko-, jak i długoookresowej. Co chce zyskać? Czego nie chce stracić? Jak widzi samą siebie, a jak mają ją postrzegać jej pracownicy i rynek?