Magazyn

Praca 2.0
Najnowsze wydanie

Nr 125-126, lipiec - sierpień 2013

Praca 2.0

Tradycyjne rozumienie pracy jest mocno zakorzenione w naszej świadomości. Świadczą o tym dobitnie wyniki badań prezentowane w tym numerze Harvard Business Review Polska. Polscy pracownicy szczególnie cenią stabilność zatrudnienia i bezpieczeństwo. Natomiast menedżerowie preferują dyrektywny styl zarządzania, posłuszeństwo i dyspozycyjność pracowników.

Tymczasem sposób wykonywania pracy się zmienia. W specjalnym numerze Praca 2.0 prezentujemy przykłady firm oraz pracowników, którzy dostosowują się do zmian technologicznych, społecznych i geopolitycznych i czerpią z tego korzyści.

Witold Jankowski
redaktor naczelny "Harvard Business Review Polska"

Lista artykułów

Nr 125-126, lipiec - sierpień 2013

Trendy

Uwolnij pracowników i tchnij nowe życie w model biznesowy

Przyznanie pracownikom pewnej swobody wyboru wykonywanych zadań przenosi obowiązek dopasowania zadań do kompetencji na nich samych, gdyż to właśnie wykonawcy zadań dysponują informacjami pozwalającymi na podjęcie trafnej decyzji.

Jak WordPress odniósł sukces dzięki pracy zdalnej

Operatorem serwisu internetowego WordPress. com jest firma Automattic Inc, która pozwala na pracę z dowolnie wybranego miejsca. Firma jest przekonana, że pracownicy sami najlepiej wiedzą, w jakich warunkach osiągają najwyższą produktywność, a zarząd powinien dać im wybór.

Unikaj wirtualnych nieporozumień

Brak kontekstu sprawia, że w wirtualnym środowisku dochodzi do konfliktów. Aby im zapobiec, należy: zadbać o większą empatię, mówić właściwym językiem, wzmocnić sygnał, pamiętać, że środek przekazu bywa tożsamy z komunikatem, odpowiadać bezzwłocznie na maile i nie wysyłać nieczytelnych informacji.

W Polsce tymczasowi menedżerowie są niedoceniani

W 2012 roku Hays Poland przeprowadził badanie wśród polskich interim menedżerów. Wynika z niego, że w Polsce wiedza i kompetencje kadry menedżerskiej, pracującej na kontraktach czasowych, wciąż nie są w pełni wykorzystywane.

Zaciszna jaskinia czy wspólna przestrzeń

W każdej firmie powinny być zarówno pokoje do zacisznej pracy indywidualnej, jak i wspólne przestrzenie, które pomagają w budowaniu poczucia wspólnoty. Wyzwaniem dla przywódców jest doprowadzenie do stanu równowagi – mogą to osiągnąć przez nieformalne wywieranie wpływu, modelowanie zachowań, a także sformalizowane zmiany obowiązującej polityki.

Nieelastyczni liderzy obniżają motywację pracowników

Dobre przywództwo dodaje pracownikom energii i sprawia, że są bardziej zaangażowani i zmotywowani do dodatkowego wysiłku na rzecz swojej organizacji. Wymaga ono elastyczności, czyli umiejętność stosowania, w zależności od okoliczności, kombinacji generycznych stylów, tj. demokratycznego, dyrektywnego, afiliacyjnego, wyznaczającego wzorce, wyznaczającego kierunek. W Polsce 49% badanej grupy liderów stosuje tylko jeden styl przywództwa lub nie stosuje żadnego, natomiast co najmniej czterema potrafi posługiwać się tylko 10%.

Co wyróżnia skutecznych menedżerów średniego szczebla

Menedżerowie średniego szczebla są ważną determinantą powodzenia projektu. Wywierają wpływ na ludzi znajdujących się zarówno wyżej, jak i niżej w hierarchii organizacyjnej. Aby firmy uświadomiły sobie wartość menedżerów średniego szczebla,należy na nowo zdefiniować ich rolę. Do tego celu przyda się model przywództwa 3A (Adaptacja, Autorstwo, Akcja).

Wolontariat pracowniczy nadal mało popularny

Odsetek NGOs współpracujących z biznesem z roku na rok spada, a według badań Stowarzyszenia Klon/Jawor zaledwie 8% organizacji pozarządowych doświadczyło w ubiegłym roku wsparcia merytorycznego ze strony firm. Z wolontariatu pracowniczego w ciągu dwóch minionych lat skorzystało tylko 6% organizacji trzeciego sektora.

Stabilizacja ważniejsza niż wysokie wynagrodzenie

W czasach kryzysu Polacy cenią pracodawców, którzy oprócz atrakcyjnych warunków finansowych zapewniają również poczucie stabilizacji – tak wynika z badania Randstad Award 2013 prowadzonego na grupie 7 tys. zdolnych do pracy Polaków w wieku od 18 do 65 lat. Respondenci poproszeni o wskazanie pięciu czynników mających największe znaczenie przy ocenie atrakcyjności pracodawcy wymienili kolejno: stabilną sytuację finansową, bezpieczeństwo zatrudnienia, przyjazną atmosferę, interesującą pracę oraz wysokie wynagrodzenie.

Jak kultura organizacyjna kształtuje biuro

Badacze z Steelcase, firmy produkującej meble biurowe, zidentyfikowali sześć wymiarów kultury organizacyjnej, które kształtują relacje społeczne w biurze. Biorąc je pod uwagę, firmy mogą zaprojektować przestrzenie biurowe w taki sposób, by ułatwić ludziom pracę.

Warto przywrócić stare praktyki biznesowe

Należy kontynuować praktyki poprzednich generacji, dzięki którym pracowało się sprawniej, a życie było przyjemniejsze. Na drugą szansę zasługują następujące zwyczaje: elegancki ubiór, punktualność, koncentracja podczas spotkań, przerwa obiadowa, urlop bez kontaktu z pracą.

Niech użytkownicy naprawią twój produkt

Nowo założona platforma internetowa Kaggle zrzesza ludzi z całego świata i prosi ich o rozwiązanie trudnych problemów zgłaszanych przez organizacje. Firma przeprowadza konkursy z dziedziny analityki danych, których celem jest opracowanie prognoz lepszych niż te „wyjściowe”, stworzone przez firmę poszukującą pomocy. Jak się okazuje, większość konkursów wygrywają ludzie spoza branży lub sektora, którego problemy rozwiązują.

Artykuł

Firmowi dawcy i biorcy

W konkurencyjnym środowisku pracy ofiarność bywa niebezpieczna. Menedżerowie mogą sprzyjać tej postawie, nie naruszając zasady równego traktowania wszystkich pracowników. Adam Grant z Wharton School wyjaśnia, że kluczową sprawą jest pomóc dawcom w zrozumieniu, czym jest, a czym nie jest ofiarność. Dawcom łatwiej będzie wypracować zrównoważony sposób niesienia pomocy, jeśli nauczą się odróżniać ofiarność od trzech towarzyszących jej cech: nieśmiałości, przystępności i empatii. Dawcy mogą przezwyciężyć nieśmiałość, jeśli nauczą się występować w roli pośredników, którzy negocjując w swoim imieniu, powołują się na „względy relacyjne”, mające na celu ochronę interesów innych osób. Powinni również wytyczyć granice w kwestiach, kiedy, jak i komu pomagać.

Nadchodzi era tymczasowych superspecjalistów

Wraz z pojawieniem się tymczasowych superspecjalistów zmieniają się zasady funkcjonowania biznesu. Do tej grupy należą menedżerowie najwyższego szczebla i wybitni eksperci, którzy wybrali karierę pracownika niezwiązanego na stałe z żadną firmą, lecz zatrudnianego do wykonania konkretnego projektu. To właśnie im korporacje powierzają zadania najwyższej wagi, misje o szczególnym znaczeniu, jeszcze niedawno realizowane przez etatowych pracowników albo przez firmy zewnętrzne. Zatrudnienie pracowników o wysokich kompetencjach do wykonania konkretnego projektu daje im swobodę i elastyczność, a korporacjom stwarza nowe możliwości rozwoju i wprowadzania innowacji.

Na początek zwolnij wszystkich menedżerów

Globalny lider branży przetwórstwa pomidorów, firma Morning Star, udowadnia, że bez zarządczej nadbudowy można osiągnąć elastyczność systemu rynkowego wraz z dyscypliną właściwą zwartej strukturze hierarchicznej. W firmie Morning Star, która od dwudziestu lat notuje dwucyfrowe tempo wzrostu, nie ma menedżerów, szefów, tytułów służbowych i awansów. Pracownicy w zasadzie rządzą się sami. Negocjują zakresy swoich obowiązków z kolegami; dokonują zakupów na potrzeby firmy i każdy z nich odpowiada za zaopatrzenie się w narzędzia, które są mu potrzebne do pracy. Decyzje dotyczące wynagrodzeń podejmują wybrane przez pracowników lokalne komisje płacowe, a wynagrodzenia odzwierciedlają wkład pracy, a nie status służbowy pracownika. A gdy pracownicy uznają, że są przeciążeni pracą lub gdy dostrzegą nową nieobsadzoną funkcję, inicjują proces naboru.

Najlepsze miejsce pracy na świecie

Żadna firma nie jest w stanie zaspokoić potrzeb wszystkich pracowników, dlatego warto wiedzieć, które z nich są istotne dla większości ludzi. Goffee i Jones wskazują sześć najważniejszych cech idealnego środowiska pracy. Menedżerowie, którzy chcą tworzyć najbardziej efektywne i satysfakcjonujące miejsce pracy, powinni:

Pracownik na misji. Nowa epoka relacji zawodowych

Potrzebny jest nowy pakt pomiędzy pracodawcami a pracownikami – pakt, którego filarami będą sojusz i wzajemność. Drogę wskazuje społeczność działających w branży zaawansowanych technologii start‑upów z Doliny Krzemowej; firmy, które chcą być równie zwinne i przedsiębiorcze, mogą się na jej przykładzie wiele nauczyć. Nowy pakt zakłada, że pracodawca i pracownik starają się zaoferować sobie nową wartość. Pracownicy inwestują w zdolności adaptacyjne firmy, a firma inwestuje w ich zdolności do znajdowania pracy. Oto trzy proste sposoby, dzięki którym pakt można zastosować w praktyce:

Trzecia fala pracy wirtualnej

Trzy znaczące fale zmian, jakie zaszły w ciągu ostatnich 30 lat, pogodziły interesy pracodawców i pracowników w zakresie wykonywania pracy opartej na wiedzy. Podczas pierwszej fali komputery osobiste i poczta elektroniczna doprowadziły do powstania armii wolnych strzelców, zapewniając zarówno pracownikom, jak i pracodawcom nowy rodzaj elastyczności. W ramach następnej fali technologie mobilne i globalna praca zespołowa umożliwiły pracę w dowolnym miejscu i czasie pełnoetatowym pracownikom. Obecnie współużytkowane miejsca pracy niwelują izolację pracowników. Autorki artykułu twierdzą, że aby wykorzystać do maksimum trzecią falę zmian, pracodawcy powinni poddać ponownej analizie umowy zawierane z pracownikami. ¦wieżego podejścia wymaga pięć fundamentalnych aspektów pracy opartej na wiedzy: wartość relacji pracownika z dużą firmą; miejsce, w jakim praca jest wykonywana; organizacja przepływów pracy i sposobu, w jaki pracownicy wnoszą wartość dodaną; technologie ułatwiające osiąganie lepszych wyników oraz stopień, w jakim warunki zatrudnienia odpowiadają potrzebom pojedynczych pracowników.

Przeprojektuj pracę opartą na wiedzy

Przewaga konkurencyjna w coraz większym stopniu wynika z fachowej wiedzy praktycznej, którą posiadają najwyżej wykwalifikowani pracownicy wiedzy. Jednak wiele branż odczuwa niedobór tego rodzaju pracowników. Dlatego też firmy powinny na nowo zdefiniować stanowiska pracy specjalistów, przekazując część ich zadań własnym lub zewnętrznym pracownikom o niższych kwalifikacjach, znajdując partnerów wśród zewnętrznych dostawców pracy, która wymaga rzadkich umiejętności, ale nie ma strategicznego znaczenia dla firmy. Przeorganizowanie pracy w taki sposób, by umożliwić cenionym specjalistom skupienie się wyłącznie na zadaniach, które tylko oni mogą wykonać, obejmuje: 1. Ustalenie, jak duża jest luka między talentami, którymi firma dysponuje, a tymi, których będzie potrzebowała. 2. Sformułowanie węższych, opartych na kompetencjach, opisów stanowisk w obszarach, w których firma cierpi na niedobór talentów. 3. Wybór właściwej opcji wypełnienia luki kompetencyjnej. 4. Przeprojektowanie procedur zarządzania talentami i wiedzą pod kątem nowego sposobu organizacji pracy.

Nadchodzi praca 2.0

Jesteśmy świadkami transformacji świata pracy. Zmiany w tych obszarach są na tyle głębokie, że możemy mówić o nowej epoce pracy, którą można nazwać pracą 2.0, efektem rewolucji technologicznej, powstania świata cyfrowego. Określenie 2.0 używane jest dziś powszechnie do scharakteryzowania kolejnego etapu rozwoju wielu obszarów społecznych. W przypadku pracy odnosi się nie tylko do miejsca wykonywania zadań, ale też sposobu ich realizacji, oczekiwań i postaw wobec pracy, ścieżek kariery i relacji z pracodawcą.

Jak to zrobiłem

Jak uczynić z pracowników ambasadorów firmy

W Kompanii Piwowarskiej w 2012 roku został uruchomiony program „Ambasadorzy Piwa”, który upoważnia pracowników do działania i promowania produktów KP na zewnątrz. Zakładano, że pracownicy będą promować marki KP wśród rodzin i przyjaciół, jednak akcja nabrała rozpędu. Wielu z nich zaangażowało się w promowanie piwa i marki KP wśród lokalnych społeczności. Gdy piwa produkowane w browarach KP są niewłaściwie eksponowane na półkach lub źle podawane w lokalach, pracownicy browaru zgłaszają nieprawidłowości obsłudze i sami korygują błędy lub dzwonią na infolinię.

Punkt widzenia

Przekaż pałeczkę generacji Y

Od kilku lat dużo się mówi o wyzwaniach związanych z generacją Y, czyli najmłodszym pokoleniem pracowników. Wkracza ona do firm i zaczyna przekształcać miejsce pracy. Dla mnie jest to coś więcej niż kwestia czysto akademicka. Żyję w kraju, gdzie generacja Y stanowi prawie 40% populacji. Pracuję w przedsiębiorstwie, w którym średnia wieku 87 tysięcy pracowników wynosi 28 lat. Mieszkam pod jednym dachem z dwojgiem nastolatków. Dlatego widzę w tym pokoleniu nie tylko wyzwanie, ale też ogromną szansę.

Sekcja specjalna

TELEPRACA - skuteczne rozwiązanie w zmieniającym się świecie

Firmy coraz częściej odkrywają telepracę jako narzędzie optymalizujące koszty pracy i podnoszące jej efektywność, jednak nadal nie potrafią wykorzystać drzemiącego w niej potencjału.

Tradycyjny biznes wciąż w cenie

Już po raz 13. w Monte Carlo uhonorowano najlepszych przedsiębiorców na świecie. W tym roku do finałowej rywalizacji stanęło 49 uczestników z 47 krajów, którzy wcześniej zdobyli tytuł Przedsiębiorcy Roku w lokalnych edycjach konkursu. Zwyciężył Hamdi Ulukaya, amerykański przedsiębiorca pochodzący z Turcji, założyciel Chobani – najpopularniejszej marki greckiego jogurtu w Stanach Zjednoczonych. Polskę reprezentował Ewald Raben, prezes Grupy Raben

SMART CITIES: miasta przyjazne dla mieszkańców

Dzięki inteligentnym systemom transportowym aglomeracje stają się bardziej atrakcyjne i bezpieczne zarówno dla mieszkańców, jak i turystów. Zachodnie miasta już je mają, polskie dopiero otwierają się na związane z nimi możliwości.

PRYWATNY SMARTFON - w firmowej rzeczywistości

Konsumeryzacja IT prowadzi do zmian w miejscu pracy, co widać doskonale w sposobie, w jaki użytkownicy wykorzystują dane, aplikacje i narzędzia komunikacyjne dostępne w firmie. Ważne staje się zatem zrozumienie tego, co się dzieje, jakie otwierają się szanse i jak się do nich przygotować.

Raport

Konsulting w czasach nowej normalności

Adam Bernacki: Biznes od kilku lat działa w zupełnie nowych warunkach rynkowych, bardziej zmiennych i konkurencyjnych niż dotychczas. To zmusza menedżerów do poszukiwania nowych rynków i strategii działania, cięcia budżetów marketingowych oraz optymalizacji struktur i kanałów sprzedaży. Takie kroki są w trudnych warunkach naturalne i wiele firm je wykonuje, licząc na szybkie efekty biznesowe. Menedżerowie potrzebują jednak wsparcia merytorycznego, swojego rodzaju „zaświadczenia” od markowego konsultanta, że wybrana droga jest słuszna, a podjęte decyzje i działania są właściwe. Jak nowa rzeczywistość wpływa na branżę doradczą? Czy zmieniły się priorytety lub oczekiwania przedsiębiorców wobec konsultingu?

W jakich obszarach firmy będą potrzebować wsparcia doradców

Zmiany zachodzące w otoczeniu rynkowym powodują, że menedżerowie każdego dnia zderzają się z nowymi i coraz trudniejszymi wyzwaniami biznesowymi. Odkrywanie i zgłębianie tych wyzwań jest niezbędne firmom doradczym, aby mogły na bieżąco dostosowywać się do nowych i zmieniających się potrzeb klientów.

Zarządzanie sobą

Twoje życie w liczbach

Autoanalityka to praktyka świadomego zbierania i analizowania danych o sobie w celu samodoskonalenia. H. James Wilson, starszy badacz w laboratorium Babson Executive Education, zapoznaje nas z wybranymi narzędziami do autoanalityki, po które sięgają pracownicy wszystkich szczebli hierarchii firmowej. Opisując narzędzia zbierające dane w trzech sferach życia – umysłowej, fizycznej i emocjonalnej – przytacza wyniki, jakie uzyskali użytkownicy tego typu narzędzi, gdy postanowili zacząć samodzielnie rejestrować i analizować dane dotyczące codziennej pracy i samopoczucia. Wilson twierdzi, że najwięcej korzyści pojawia się wówczas, gdy owe pomiary własnego życia rozpoczynamy, mając nakreślony plan. Właściwie zastosowana analiza może dostarczyć twardych dowodów, których potrzebujemy, by uczynić nasze życie – zarówno zawodowe, jak i prywatne – bardziej produktywnym i szczęśliwszym.

Przełomowa innowacja a Ty

Reguły przełomowego myślenia – któremu powodzenie zawdzięcza wiele produktów, firm, a nawet państw – można zastosować także we własnej karierze. Oto cztery reguły autorewolucji:

Refleksje

Martin Sorrell - Refleksje

Martin Sorrell – twórca i założyciel WPP Group, holdingu marketingowego zatrudniającego ponad 165 tysięcy osób w 110 krajach. Jest zarazem jedną z najbardziej wpływowych postaci świata komunikacji biznesowej i najczęściej cytowanym przedstawicielem branży. W minionym roku dziennik The Guardian umieścił go na ósmym miejscu listy najbardziej wpływowych ludzi w mediach na świecie.

Studium przypadku

Menedżer gwiazda czy zwykły despota

W trudnych czasach, gdy przedsiębiorstwa stają przed silną presją ze strony właścicieli, dobrze sprawdza się autokratyczny styl zarządzania, gdzie silny menedżer twardą ręką dąży do realizacji celów i nie przywiązuje dużej wagi do atmosfery w zespole. 

Magdalena Bargieł: Wysoka rotacja w zespole to problem

Nie ma jednoznacznej diagnozy, a tym bardziej nie ma uniwersalnej recepty na rozwiązanie sytuacji takich jak ta, która wystąpiła w kierowanym przez Piotra departamencie. Wszystko jest kwestią celu, otoczenia biznesowego, czasu i miejsca.

Joanna Pommersbach: Menedżer o bardzo silnej potrzebie osiągnięć

W trudnej sytuacji rynkowej firmy poddają się presji na wynik, zapominając przy tym o jakości przywództwa. 

Andrzej Maciejewski: Menedżerowi przydałby się profesjonalny coaching

Rozmowa, którą prezes zamierza przeprowadzić z Piotrem, najpewniej nie wystarczy, by trwale poprawić sytuację w kierowanym przez niego zespole. 

Komentarz

Optymizm prezesów

Większość przedsiębiorców i menedżerów w Polsce optymistycznie spogląda w przyszłość. W związku z tym przed biznesem, którym kierują, stawiają szereg wyzwań.

Model pracy kontraktowej pożądany, ale odległy

Zawieranie z góry określonych czasowych kontraktów może być rozwiązaniem atrakcyjnym dla polskich pracodawców i pracowników. Jednakże pracodawcy nie są skorzy obdarzać zatrudnionych na takich warunkach wystarczającym zaufaniem, a potencjalni pracownicy preferują bezpieczeństwo umów o pracę na czas nieokreślony.

Superspecjaliści doskonale sprawdzają się w zarządzaniu zmianą

Firmy w trakcie reorganizacji lub restrukturyzacji potrzebują ekspertów dysponujących nie tylko odpowiednimi umiejętnościami i wiedzą, ale też zdolnościami przywódczymi. Tacy ludzie mogą pociągnąć za sobą zespoły i przeprowadzić organizacje przez etap zmian. Jednak po zakończeniu projektu są zbędni. Dlatego korzystnym rozwiązaniem jest zatrudnienie tymczasowego superspecjalisty.

Warto wspierać networking i tworzyć sieci alumnów

W krajach zachodnich od wielu lat dużą popularnością cieszą się networking i sieci alumnów, a ich rola w budowaniu relacji pomiędzy pracownikami a pracodawcami jest ogromna. Tymczasem na polskim rynku te rozwiązania nie są aż tak popularne jak na świecie, na czym tracą zarówno organizacje, jak i zatrudnieni przez nie pracownicy.

Dawcy i biorcy w polskich korporacjach

Niski poziom zaufania społecznego sprawia, że w polskich organizacjach postawa dawcy jest raczej wyjątkiem niż normą.

Nowy model współpracy z klientem

Dziś, w trudnych rynkowo czasach, klienci firm konsultingowych stawiają szereg konkretnych pytań. Oznacza to nowe wyzwania dla doradców: konieczność tworzenia szybkich i trafnych rozwiązań.

Sales Force Effectiveness & Marketing Excellence - droga do sukcesu w czasach stagnacji

Rosnąca konkurencja na rynku oraz trudna sytuacja ekonomiczna sprawiają, że firmy coraz częściej zainteresowane są badaniami jakości i efektywności własnych sił sprzedażowych. Skuteczną analizę sprzedaży umożliwiają projekty oparte na kompleksowym podejściu Sales Force Effectiveness & Marketing Excellence (SFE&ME).

Customer Next Best Offer w dużym europejskim banku

Jak dobrze znasz swoich klientów? Kiedy zadasz to pytanie szefom banków, prawdopodobnie usłyszysz: „Całkiem dobrze, dziękuję”. Tylko czy to „całkiem” wystarczy?

Firma doradcza w warunkach niepewnej rzeczywistości

Zaostrza się walka konkurencyjna, a przedsiębiorcy szukają nowych sposobów uzyskania przewagi rynkowej. Pomocy oczekują ze strony firm doradczych.