Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-125/126-lipiec-sierpień-2013-Praca 2.0

Nr 125-126, lipiec - sierpień 2013

Praca 2.0

Tradycyjne rozumienie pracy jest mocno zakorzenione w naszej świadomości. Świadczą o tym dobitnie wyniki badań prezentowane w tym numerze Harvard Business Review Polska. Polscy pracownicy szczególnie cenią stabilność zatrudnienia i bezpieczeństwo. Natomiast menedżerowie preferują dyrektywny styl zarządzania, posłuszeństwo i dyspozycyjność pracowników.

Tymczasem sposób wykonywania pracy się zmienia. W specjalnym numerze Praca 2.0 prezentujemy przykłady firm oraz pracowników, którzy dostosowują się do zmian technologicznych, społecznych i geopolitycznych i czerpią z tego korzyści.

Witold Jankowski
redaktor naczelny "Harvard Business Review Polska"

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Uwolnij pracowników i tchnij nowe życie w model biznesowy
Jak WordPress odniósł sukces dzięki pracy zdalnej
Unikaj wirtualnych nieporozumień
W Polsce tymczasowi menedżerowie są niedoceniani
Zaciszna jaskinia czy wspólna przestrzeń
Co wyróżnia skutecznych menedżerów średniego szczebla
Warto przywrócić stare praktyki biznesowe
Niech użytkownicy naprawią twój produkt

Artykuł

Firmowi dawcy i biorcy

Firmowi dawcy i biorcy

W konkurencyjnym środowisku pracy ofiarność bywa niebezpieczna. Menedżerowie mogą sprzyjać tej postawie, nie naruszając zasady równego traktowania wszystkich pracowników. Adam Grant z Wharton School wyjaśnia, że kluczową sprawą jest pomóc dawcom w zrozumieniu, czym jest, a czym nie jest ofiarność. Dawcom łatwiej będzie wypracować zrównoważony sposób niesienia pomocy, jeśli nauczą się odróżniać ofiarność od trzech towarzyszących jej cech: nieśmiałości, przystępności i empatii. Dawcy mogą przezwyciężyć nieśmiałość, jeśli nauczą się występować w roli pośredników, którzy negocjując w swoim imieniu, powołują się na „względy relacyjne”, mające na celu ochronę interesów innych osób. Powinni również wytyczyć granice w kwestiach, kiedy, jak i komu pomagać.

»
Nadchodzi era tymczasowych superspecjalistów

Nadchodzi era tymczasowych superspecjalistów

| Jody Greenstone Miller, Matt Miller

Wraz z pojawieniem się tymczasowych superspecjalistów zmieniają się zasady funkcjonowania biznesu. Do tej grupy należą menedżerowie najwyższego szczebla i wybitni eksperci, którzy wybrali karierę pracownika niezwiązanego na stałe z żadną firmą, lecz zatrudnianego do wykonania konkretnego projektu. To właśnie im korporacje powierzają zadania najwyższej wagi, misje o szczególnym znaczeniu, jeszcze niedawno realizowane przez etatowych pracowników albo przez firmy zewnętrzne. Zatrudnienie pracowników o wysokich kompetencjach do wykonania konkretnego projektu daje im swobodę i elastyczność, a korporacjom stwarza nowe możliwości rozwoju i wprowadzania innowacji.

»
Na początek zwolnij wszystkich menedżerów

Na początek zwolnij wszystkich menedżerów

Globalny lider branży przetwórstwa pomidorów, firma Morning Star, udowadnia, że bez zarządczej nadbudowy można osiągnąć elastyczność systemu rynkowego wraz z dyscypliną właściwą zwartej strukturze hierarchicznej. W firmie Morning Star, która od dwudziestu lat notuje dwucyfrowe tempo wzrostu, nie ma menedżerów, szefów, tytułów służbowych i awansów. Pracownicy w zasadzie rządzą się sami. Negocjują zakresy swoich obowiązków z kolegami; dokonują zakupów na potrzeby firmy i każdy z nich odpowiada za zaopatrzenie się w narzędzia, które są mu potrzebne do pracy. Decyzje dotyczące wynagrodzeń podejmują wybrane przez pracowników lokalne komisje płacowe, a wynagrodzenia odzwierciedlają wkład pracy, a nie status służbowy pracownika. A gdy pracownicy uznają, że są przeciążeni pracą lub gdy dostrzegą nową nieobsadzoną funkcję, inicjują proces naboru.

»
Najlepsze miejsce pracy na świecie
Pracownik na misji. Nowa epoka relacji zawodowych
Trzecia fala pracy wirtualnej

Trzecia fala pracy wirtualnej

| Tammy Johns, Lynda Gratton

Trzy znaczące fale zmian, jakie zaszły w ciągu ostatnich 30 lat, pogodziły interesy pracodawców i pracowników w zakresie wykonywania pracy opartej na wiedzy. Podczas pierwszej fali komputery osobiste i poczta elektroniczna doprowadziły do powstania armii wolnych strzelców, zapewniając zarówno pracownikom, jak i pracodawcom nowy rodzaj elastyczności. W ramach następnej fali technologie mobilne i globalna praca zespołowa umożliwiły pracę w dowolnym miejscu i czasie pełnoetatowym pracownikom. Obecnie współużytkowane miejsca pracy niwelują izolację pracowników. Autorki artykułu twierdzą, że aby wykorzystać do maksimum trzecią falę zmian, pracodawcy powinni poddać ponownej analizie umowy zawierane z pracownikami. ¦wieżego podejścia wymaga pięć fundamentalnych aspektów pracy opartej na wiedzy: wartość relacji pracownika z dużą firmą; miejsce, w jakim praca jest wykonywana; organizacja przepływów pracy i sposobu, w jaki pracownicy wnoszą wartość dodaną; technologie ułatwiające osiąganie lepszych wyników oraz stopień, w jakim warunki zatrudnienia odpowiadają potrzebom pojedynczych pracowników.

»
Przeprojektuj pracę opartą na wiedzy

Przeprojektuj pracę opartą na wiedzy

| Martin Dewhurst, Bryan Hancock, Diana Ellsworth

Przewaga konkurencyjna w coraz większym stopniu wynika z fachowej wiedzy praktycznej, którą posiadają najwyżej wykwalifikowani pracownicy wiedzy. Jednak wiele branż odczuwa niedobór tego rodzaju pracowników. Dlatego też firmy powinny na nowo zdefiniować stanowiska pracy specjalistów, przekazując część ich zadań własnym lub zewnętrznym pracownikom o niższych kwalifikacjach, znajdując partnerów wśród zewnętrznych dostawców pracy, która wymaga rzadkich umiejętności, ale nie ma strategicznego znaczenia dla firmy. Przeorganizowanie pracy w taki sposób, by umożliwić cenionym specjalistom skupienie się wyłącznie na zadaniach, które tylko oni mogą wykonać, obejmuje: 1. Ustalenie, jak duża jest luka między talentami, którymi firma dysponuje, a tymi, których będzie potrzebowała. 2. Sformułowanie węższych, opartych na kompetencjach, opisów stanowisk w obszarach, w których firma cierpi na niedobór talentów. 3. Wybór właściwej opcji wypełnienia luki kompetencyjnej. 4. Przeprojektowanie procedur zarządzania talentami i wiedzą pod kątem nowego sposobu organizacji pracy.

»
Nadchodzi praca 2.0

Jak to zrobiłem

Jak uczynić z pracowników ambasadorów firmy

Punkt widzenia

Przekaż pałeczkę generacji Y

Sekcja specjalna

TELEPRACA - skuteczne rozwiązanie w zmieniającym się świecie
Tradycyjny biznes wciąż w cenie
SMART CITIES: miasta przyjazne dla mieszkańców
PRYWATNY SMARTFON - w firmowej rzeczywistości

Raport

Konsulting w czasach nowej normalności

Konsulting w czasach nowej normalności

Adam Bernacki: Biznes od kilku lat działa w zupełnie nowych warunkach rynkowych, bardziej zmiennych i konkurencyjnych niż dotychczas. To zmusza menedżerów do poszukiwania nowych rynków i strategii działania, cięcia budżetów marketingowych oraz optymalizacji struktur i kanałów sprzedaży. Takie kroki są w trudnych warunkach naturalne i wiele firm je wykonuje, licząc na szybkie efekty biznesowe. Menedżerowie potrzebują jednak wsparcia merytorycznego, swojego rodzaju „zaświadczenia” od markowego konsultanta, że wybrana droga jest słuszna, a podjęte decyzje i działania są właściwe. Jak nowa rzeczywistość wpływa na branżę doradczą? Czy zmieniły się priorytety lub oczekiwania przedsiębiorców wobec konsultingu?

»
W jakich obszarach firmy będą potrzebować wsparcia doradców

Zarządzanie sobą

Twoje życie w liczbach

Twoje życie w liczbach

Autoanalityka to praktyka świadomego zbierania i analizowania danych o sobie w celu samodoskonalenia. H. James Wilson, starszy badacz w laboratorium Babson Executive Education, zapoznaje nas z wybranymi narzędziami do autoanalityki, po które sięgają pracownicy wszystkich szczebli hierarchii firmowej. Opisując narzędzia zbierające dane w trzech sferach życia – umysłowej, fizycznej i emocjonalnej – przytacza wyniki, jakie uzyskali użytkownicy tego typu narzędzi, gdy postanowili zacząć samodzielnie rejestrować i analizować dane dotyczące codziennej pracy i samopoczucia. Wilson twierdzi, że najwięcej korzyści pojawia się wówczas, gdy owe pomiary własnego życia rozpoczynamy, mając nakreślony plan. Właściwie zastosowana analiza może dostarczyć twardych dowodów, których potrzebujemy, by uczynić nasze życie – zarówno zawodowe, jak i prywatne – bardziej produktywnym i szczęśliwszym.

»
Przełomowa innowacja a Ty

Refleksje

Martin Sorrell - Refleksje

Studium przypadku

Menedżer gwiazda czy zwykły despota
Magdalena Bargieł: Wysoka rotacja w zespole to problem
Joanna Pommersbach: Menedżer o bardzo silnej potrzebie osiągnięć
Andrzej Maciejewski: Menedżerowi przydałby się profesjonalny coaching

Komentarz