Magazyn

Pod obstrzałem sprzecznych danych
Najnowsze wydanie

Nr 55, wrzesień 2007

Pod obstrzałem sprzecznych danych

Lista artykułów

Nr 55, wrzesień 2007

Trendy

Ostrożny optymizm liderów

PREMIUM

W okresie dobrej koniunktury na świecie i w Polsce firma PricewaterhouseCoopers przeprowadziła globalne badanie CEO Survey, w którym zapytała menedżerów zarządzających firmami o ocenę perspektywy rozwoju ich przedsiębiorstw oraz postrzeganie najważniejszych szans i zagrożeń rynkowych.

Reklama w grach komputerowych

PREMIUM

Eksperci z branży marketingu elektronicznego uważają, że reklama w grach stanie się jednym z najpoważniejszych konkurentów dla tradycyjnych form reklamy.

Czy naprawdę rozumiesz, co kryje się za „przychodami” firmy?

PREMIUM

Wyrafinowane technologie wykorzystywane do zrozumienia struktury kosztów nie są w stanie ukazać prawdziwych źródeł przychodów firmy. Do tego potrzeba księgowych nowej generacji.

Ułatwiaj szybką adaptację świeżo zatrudnionym menedżerom

PREMIUM

¦wieżo zatrudnieni menedżerowie często ponoszą porażkę w nowym miejscu pracy, ponieważ nie umieją dostosować się do innej kultury organizacyjnej. Oto jak można pomóc im uniknąć typowych błędów.

Jak pozyskiwać ludzi z zewnątrz do rozwiązywania problemów z zakresu badań i rozwoju

PREMIUM

Ludzie zdolni rozwiązać najtrudniejsze problemy mogą znajdować się nie tylko gdzieś daleko na zewnątrz firmy, ale również w najmniej spodziewanych miejscach wewnątrz twojej organizacji.

Komentarz

Doceniane, choć rzadko wyceniane

PREMIUM

Aktywa niematerialne firm stają się coraz istotniejszym składnikiem ich wartości. Jednak precyzyjna wycena tych składników w polskich spółkach – głównie z powodu braku regulacji prawnych – jest nadal rzadkością.

Model kompetencji... - komentarz 6

PREMIUM

Brak modelu kompetencyjnego w Barker Foods utrudnia stworzenie jednolitego systemu rozwoju dla najlepszych menedżerów i liderów, których firma potrzebuje na obecnym etapie swojego rozwoju. Jednak bez wsparcia ze strony zarządu istnieją małe szanse, że dział zarządzania zasobami ludzkimi, poradzi sobie z realizacją tego przedsięwzięcia.

Model kompetencji... - komentarz 5

PREMIUM

Już sam fakt, że Colin Anthony, dyrektor zarządzający Barker Foods, stawia sobie pytanie: „czy stworzyć w firmie model kompetencji menedżerskich, czy też nie?”, świadczy o tym, że firma, której przewodzi, ma – nie tylko w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim – poważne problemy. Menedżerowie firmy nie dostrzegli bowiem w porę zachodzących w niej zmian związanych z dynamicznym rozwojem organizacji, które przekładają się na określone kryteria i potrzeby kadrowe. A w dodatku ich obecne posunięcia mają reaktywny charakter.

Model kompetencji... - komentarz 4

PREMIUM

Barker Foods musi zadbać o systematyczny rozwój wielkich liderów. Skutki koncentrowania się firmy na jednostkach pełniących rolę liderów, a nie na rozwoju przywództwa jako ogólnej zdolności organizacji, mogą być bardzo różne. Niektórzy dyrektorzy starają się sprostać wymaganiom, jakie stawia się im na zajmowanych stanowiskach, a inni – nie. Widzieliśmy to jak na dłoni na przykładzie Douga Lothiana. Kiedy liderzy zawodzą, zarówno dyrektor zarządzający Colin Anthony, jak i zespół HR zaczynają się szamotać. Chociaż konkretny, wyjątkowo zdolny lider będzie przez jakiś czas osiągał wybitne wyniki, to może nie radzić sobie najlepiej z tworzeniem procesów, dzięki którym ludzie w jego grupie będą mogli się rozwijać i dokształcać. Jeśli firma nie wypracuje sobie zdyscyplinowanego podejścia do tworzenia kolejnych pokoleń liderów, to jej wyniki mogą na tym ucierpieć.

Model kompetencji... - komentarz 3

PREMIUM

Przejęcia, nowa oferta produktowa i coraz większy zasięg na rynkach międzynarodowych – ostatnimi czasy w Barker Foods zmieniło się prawdopodobnie wystarczająco dużo, żeby wymagania firmy wobec skutecznych liderów też uległy zmianie. Przejęcie mniejszych firm, na przykład, to zastrzyk nowych umiejętności, osobowości, złych nawyków i najlepszych praktyk biznesowych. Napływ nowych utalentowanych liderów ma oczywiście wiele zalet, ale może również być źródłem pułapek, jeśli się o te talenty odpowiednio nie dba i we właściwy sposób nimi nie zarządza.

Model kompetencji... - komentarz 2

PREMIUM

Jeśli model kompetencji powstaje wewnątrz firmy, to istnieje większe prawdopodobieństwo, że że spotka się z zainteresowaniem i poparciem liderów wyższego szczebla.

Model kompetencji... - komentarz 1

PREMIUM

Główni bohaterowie tego studium przypadku zajmują się nie tym zagadnieniem, którym powinni się zająć. Przejmują się „kompetencjami lidera”, a to tylko zwykły żargon biznesowy, przyjęty na określenie umiejętności i zachowań, wymaganych od menedżerów, żeby mogli odnieść sukces w firmie. Zamiast tracić na to czas, powinni bliżej przyjrzeć się kulturze Barker Foods: przeanalizować, jakie w firmie panują relacje między pracownikami. Czy są uczciwi wobec siebie nawzajem i wobec klientów? Czy liderzy firmy zarządzają nią z szacunkiem dla innych?

W poszukiwaniu nowych możliwości wzrostu

PREMIUM

W latach dziewięćdziesiątych Herbapol Llublin, specjalizujący się w produkcji preparatów ziołowych, zbudował nowy obszar działalności podstawowej – produkcję syropów owocowych. Było to możliwe dzięki wykorzystaniu istniejącej już platformy biznesowej, unikalnych kompetencji i wiedzy o klientach.

Rozmowa

Etyczny umysł

PREMIUM

W oczach opinii publicznej przywództwo w biznesie wiąże się nierozerwalnie z nieetycznym zachowaniem. Wszechobecne skandale, masowe zwolnienia liderów i rosnące pakiety wynagrodzeń dla kadry kierowniczej ułatwiają powierzchowne oceny. W efekcie wiele osób jest zdania, że naganne postępowanie w korporacjach jest na porządku dziennym. Dlatego o wiele większego znaczenia niż kiedyś nabiera poprawa relacji przywódców z klientami, pracownikami i innymi interesariuszami firm.

Większy efekt z mniejszego budżetu

PREMIUM

Redakcja HBRP przeprowadziła rozmowę z Fredem Sennem – współzałożycielem i partnerem międzynarodowej agencji reklamowej Fallon Worldwide.

Debata redakcyjna

Artykuł

Jak efektywnie wdrażać zintegrowane narzędzia komunikacyjne?

PREMIUM

stopniu wyzwaniem od strony technicznej. Sukces wdrożenia zależy więc od przekonania pracowników i menedżerów, by w pełni wykorzystywali możliwości nowego rozwiązania.

Integracja kanałów komunikacyjnych: rewolucja na miarę systemów ERP i CRM?

PREMIUM

Kilka lat temu zintegrowane systemy wspierające zarządzanie, takie jak planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP) czy zarządzanie relacjami z klientem (CRM), zrewolucjonizowały sposób działania wielu przedsiębiorstw. Dziś w firmach, których głównym zasobem są ludzie, podobną rolę mogą odegrać systemy integrujące narzędzia komunikacji.

Kiedy rosnąca liczba kanałów informacyjnych prowadzi do chaosu i nieefektywności

PREMIUM

Pracownicy nowoczesnych firm mają do dyspozycji zaawansowane technologicznie telefony stacjonarne i komórkowe, komputery osobiste, laptopy, palmtopy. Dopóki jednak każde z tych urządzeń działa oddzielnie, w oderwaniu od pozostałych, nie może być mowy o skutecznej komunikacji.

Jak na nowo określić działalność podstawową firmy

PREMIUM

W jaki sposób można się dowiedzieć, że nadszedł czas na zmianę podstawowego biznesu twojej firmy? 

Niematerialne aktywa: niedoceniana broń w walce z konkurencją

PREMIUM

Największy wpływ na rozwój przedsiębiorstwa i jego wartość dla akcjonariuszy mają aktywa niematerialne – patenty i know‑how, marki, kwalifikacje personelu, silne więzi z klientami, oprogramowanie, unikalne rozwiązania organizacyjne, procesy i tym podobne elementy. Liczne badania wskazują na to, że inwestorzy często błędnie wyceniają wartości firm, w których aktywa niematerialne odgrywają znaczącą rolę. Zawyżona wycena oznacza utratę części kapitału. Równie niekorzystna jest wycena poniżej godziwej wartości firmy, ponieważ podwyższa koszt kapitału i pozbawia menedżerów możliwości wykorzystania wielu szans na dalszy wzrost.

Jak myślą skuteczni liderzy

PREMIUM

Po przeprowadzeniu długich wywiadów z ponad 50 skutecznymi liderami autor artykułu stwierdził, że większość z nich wyróżnia integracyjny sposób myślenia. Tacy liderzy potrafią rozważać w tym samym czasie dwie przeciwstawne koncepcje, a następnie zaproponować nową, trzecią, która zawiera elementy dwóch poprzednich, ale jest od nich lepsza.

Klasyka HBR

Innowacja w sferze wartości: logika strategii dynamicznego wzrostu

PREMIUM

Dlaczego niektóre firmy potrafią utrzymać wysokie tempo wzrostu, a inne nie? Aby znaleźć odpowiedź na to pytanie, profesorowie W. Chan Kim i Renée Mauborgne z instytutu Insead we Francji prowadzili długoletnie badania, które objęły ponad 30 firm z całego świata. Wyniki tych badań wskazują, że strategia wielu firm, które osiągają mniej imponujące wyniki, jest podporządkowana idei uzyskania przewagi nad konkurentami. Zupełnie inaczej podchodzą do wyznaczania strategii dynamicznie rozwijające się firmy. Ambicja dogonienia i prześcignięcia rywali ma dla nich niewielkie znaczenie. Ich uwaga skupia się na tym, by dzięki temu, co autorzy nazywają logiką poszukiwania innowacji w sferze wartości (value innovation), uczynić obecną pozycję rynkową i ofertę konkurencji nieistotnymi.

Studium przypadku

Model kompetencji: krępujący garnitur czy cenne narzędzie doskonalenia liderów

PREMIUM

W Barker Foods wystąpił kryzys zarządzania. Doug Lothian, krajowy dyrektor sprzedaży działu czekoladek i wyrobów cukierniczych, został właśnie zwolniony po tym, jak podjął kilka złych decyzji marketingowych, w sposób dyskusyjny przeprowadził pewne transakcje sprzedażowe i w rezultacie stracił zaufanie i klientów, i swojego zespołu sprzedawców. Stało się to przyczyną zamieszania w dziale sprzedaży. Menedżerowie wyższego szczebla zastanawiają się, czy stworzenie modelu kompetencji nie pomogłoby im znaleźć odpowiedniego następcy dla Douga, a w przyszłości zapobiec podobnym problemom związanym z zarządzaniem.

Relacja z pierwszej ręki

Sieć nieformalnych relacji – klucz do poprawy efektywności w firmach pracujących systemem projektowym

PREMIUM

Firmy, które pracują systemem projektowym, narzekają często na duże różnice w efektywności zespołów projektowych i niemożność systemowego zwiększenia produktywności w skali całej organizacji. Gdy jedne zespoły projektowe pracują szybko i skutecznie, inne – wykonujące podobne zadania – spóźniają się i dostarczają produkt, który wymaga później jeszcze wielu poprawek. Niestety, charakter i względna niezależność zespołów projektowych sprawiają, że jeśli w tak zorganizowanym przedsiębiorstwie pojawia się problem o charakterze ogólnofirmowym – dotyczący efektywności, jakości czy innowacyjności – wykrycie jego źródła bywa bardzo trudne.

Raport

Integracja kanałów komunikacyjnych:kolejny krok ku poprawie efektywności firmy

PREMIUM

Nowoczesne firmy wykorzystują bardzo wiele narzędzi i kanałów komunikacyjnych. Poczta email, telefony stacjonarne, telefony komórkowe, komunikatory internetowe, systemy lokalizacji – to tylko te najbardziej rozpowszechnione. Brak wzajemnej integracji tych rozwiązań sprawia jednak, że do firm wkrada się chaos informacyjny, codzienna praca nie jest efektywna i trudno usprawniać procesy biznesowe. Firmy telekomunikacyjne, producenci sprzętu i oprogramowania, wreszcie integratorzy IT oferują już jednak rozwiązania pozwalające na integrację rozproszonych kanałów komunikacyjnych w firmie. Są to systemy określane wspólnym mianem unified communication (zunifikowana komunikacja). Umożliwiają one poprawę warunków pracy i usprawnienie działalności operacyjnej firmy. W raporcie odpowiadamy na pytania: Jak najlepiej wykorzystać możliwości tych rozwiązań do poprawy efektywności firmy? i Jak bez przeszkód zintegrować istniejące w firmie kanały komunikacyjne.