Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-85-marzec-2010-Nadawaj ton

Nr 85, marzec 2010

Nadawaj ton

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Jak mówić, żeby pracownicy nas słuchali?
Jeśli chcesz być lepszym liderem, zrezygnuj z nadmiernej kontroli
Dlaczego zysk nie powinien być twoim głównym celem

Dlaczego zysk nie powinien być twoim głównym celem

Z najnowszych badań wynika, że prezesi, którzy przedkładają dobro interesariuszy nad poziom zysków, potrafią zwiększyć zaangażowanie pracowników. Dzięki temu osiągają wyższe wyniki finansowe, choć uznali je za cel drugorzędny. Wniosek ten wypływa z wyników ankiety przeprowadzonej w 520 organizacjach biznesowych z 17 krajów, w tym wielu rynków wschodzących. Jej celem była weryfikacja następującej hipotezy: jeśli CEO koncentruje uwagę przede wszystkim na maksymalizacji zysków, pogarsza się nastawienie pracowników wobec przedsiębiorstwa. Ludzie postrzegają wtedy prezesa jako autokratę przyjmującego perspektywę krótkookresową i przyznają, że są mniej skłonni do poświęceń na rzecz firmy. W efekcie wyniki przedsiębiorstwa pogarszają się.

»
Lojalni klienci w kryzysie
Czego menedżerowie mogą nauczyć się od trenerów zespołów sportowych?

Czego menedżerowie mogą nauczyć się od trenerów zespołów sportowych?

Czego menedżerowie mogą nauczyć się od trenerów zespołów sportowych? ¦wiat sportu jest niezwykle konkurencyjny  - tak jak dzisiejszy świat biznesu. I tak jak w biznesie, w sportach zespołowych bardzo wiele zależy od osoby lidera, najczęściej trenera zespołu. Różnica jest jednak taka, że rezultaty działań przywódcy sportowego widać często od razu, na najbliższym meczu czy zawodach. Nawet jeśli słaba drużyna przegrywa mecz, to można zauważyć poprawę i określić, które kroki przynoszą korzyści zespołowi i zawodnikom. W świecie biznesu efekty działań przywódców przychodzą zwykle po dłuższym czasie, ale rezultaty złego zarządzania mogą być dla firm równie bolesne, jak dla źle prowadzonych drużyn sportowych.
Z profesorem Wolfgangiem Jeneweinem, który od kilku lat bada doświadczenia najlepszych trenerów i drużyn sportowych i skutecznie wykorzystuje je w biznesie jako doradca kilkunastu międzynarodowych firm i coach niemieckiego klubu piłkarskiego VfB Stuttgart, rozmawia Katarzyna Piłat, redaktor HBRP.

»

Artykuł

Nowe zadania komitetu audytu

Nowe zadania komitetu audytu

| H. David Sherman, Dennis Carey, Robert Brust

Któż chciałby zostać członkiem komitetu audytu i nie robić nic innego, tylko pilnować, czy firma przestrzega w najdrobniejszych szczegółach przepisów ustawy Sarbanesa‑Oxleya (SOX)? Nikt, za żadne skarby. Tak było, ale dziś komitety audytu całkiem nieźle radzą już sobie z zapewnianiem zgodności z tą ustawą. Teraz ich uwaga zwraca się ku konkretnym problemom zwiększania wartości swoich organizacji. Aby podołać temu zadaniu, muszą jednak posiadać szerszą wiedzę fachową - twierdzą autorzy artykułu. ¦wieżej krwi potrzebują zwłaszcza cztery obszary zadań tego komitetu.
Ktoś musi dokonać wiarygodnej oceny prognoz finansowych. Ktoś musi także czuwać nad efektywnością fuzji i przejęć. Ktoś musi obiektywnie ocenić niezliczone czynniki ryzyka, jakim codziennie muszą stawić czoła przedsiębiorstwa. Wreszcie ktoś musi wiedzieć, na czym polegają różnice pomiędzy europejskimi i amerykańskimi standardami rachunkowości, i rozumieć, w jaki sposób systemy te wpływają na zdolność firm do sprawiedliwego nagradzania menedżerów i dokładnej oceny własnych wyników na tle rywali.

»
Biosfera górą! Czyli czego biznes może się nauczyć od przyrody
Masz kłopoty z koncentracją działalności operacyjnej?

Masz kłopoty z koncentracją działalności operacyjnej?

W miarę jak z czasem firma rozrasta się, może utracić przewagę operacyjną, która doprowadziła do jej początkowego sukcesu. Następuje zanik kluczowych mocnych stron, podupada wydajność lub jakość i wzrasta ryzyko, że agresywni rywale zaczną podbierać
twoich najlepszych klientów.
W klasycznym artykule „The Focused Factory”, HBR, maj - czerwiec 1974, Wickham Skinner nakłaniał producentów, którym namnożyło się linii produkcyjnych, do tworzenia wyspecjalizowanych jednostek, przeznaczonych do realizacji odmiennych zadań. Aby strategia ta była ekonomicznie sensowna, autor zaproponował model plant within a plant (fabryka w fabryce), w skrócie PWP, w którym istniejący zakład zostaje fizycznie i organizacyjnie podzielony na autonomiczne jednostki operacyjne.
Od tamtej pory wiele przedsiębiorstw - począwszy od linii lotniczych przez szpitale po sklepy wielobranżowe - wprowadziło ten model w postaci wyspecjalizowanych jednostek, które do pewnego stopnia dzielą się ludźmi, sprzętem i innymi zasobami. Okazało się jednak, że wdrożenie struktury PWP nie jest łatwe.
Huckman daje wskazówki, jak należy wyznaczać jasne cele, wytyczać mądrze granice między jednostkami, ustalać reguły wspólnego użytkowania zasobów oraz dostosowywać kryteria wydajności. Podkreśla też, że liderzy muszą stale przypominać jednostkom o ich indywidualnych i wspólnych celach, ilekroć zapada decyzja dotycząca zasobów, pomiaru wyników lub wynagrodzenia.

»
Zrównoważony rozwój: główny motor dzisiejszych innowacji

Zrównoważony rozwój: główny motor dzisiejszych innowacji

| Ram Nidumolu, C.K. Prahalad, M.R. Rangaswami

Gdy firmy dążą do osiągnięcia statusu organizacji kierującej się zasadami zrównoważonego
rozwoju, chodzi im zazwyczaj o to, by pokazać, że mają poczucie społecznej odpowiedzialności. Obawiają się, że dążenie do tego celu zwiększy ich koszty, nie zapewni natychmiastowych korzyści finansowych i prawdopodobnie zaszkodzi ich konkurencyjności. Jednocześnie twórcy
rozwiązań administracyjno‑prawnych i działacze ekologiczni twierdzą, że zmuszenie przedsiębiorstw do przyjęcia praktyk ekologicznych będzie wymagało wprowadzenia surowszych przepisów i nacisku ze strony zorganizowanych grup świadomych
konsumentów.
Zrównoważony rozwój może jednak, jak twierdzą autorzy artykułu, stać się bogatym źródłem organizacyjnych i technologicznych innowacji, dzięki którym wzrosną zarówno przychody, jak i zyski firm. Dążenie to już zaczyna zmieniać krajobraz konkurencji, gdyż firmy przeprojektowują pod kątem ekologicznym swoje produkty, technologie, procedury, procesy i modele biznesowe.
Stawiając znak równości pomiędzy zrównoważonym rozwojem i innowacyjnością, przedsiębiorstwa mogą już dziś położyć fundamenty pod osiągnięcie statusu lidera po ustąpieniu kryzysu.
Autorzy artykułu ustalili, że dążąc do utrzymania równowagi ekologicznej, firmy pokonują pięć odrębnych etapów zmian: 1) uznanie spełnienia wymogów prawnych i norm branżowych za szansę; 2) nadanie zrównoważonego charakteru łańcuchowi dostaw; 3) zaprojektowanie ekologicznych produktów i usług; 4) wypracowanie nowego modelu biznesowego i 5) stworzenie platform dla praktyk nowej generacji. Opisują w tekście wyzwania, jakim trzeba stawić czoła na każdym z tych etapów, i określają zdolności niezbędne, by im sprostać.

»
Lider w warunkach radykalnej zmiany

Lider w warunkach radykalnej zmiany

Anna Rulkiewicz-Kaczyńska

Jak zbudować największą w Polsce, scentralizowaną, prywatną firmę medyczną z dotychczas funkcjonujących pojedynczo czterech spółek, tak aby łączyła w sobie silne strony wszystkich zintegrowanych podmiotów? Takie zadanie dostała prezes firmy medycznej LUX MED, kiedy właściciel spółki zdecydował się na zakupienie jeszcze trzech innych - Medycyny Rodzinnej, PromedisROMEDIS i CM LIM. Sednem strategii było zaoferowanie kompleksowej, ogólnopolskiej oferty usług medycznych wszystkim najważniejszym grupom klientów poprzez kilka uzupełniających się marek.
Połączenie w sprawny organizm czterech firm o zupełnie różnych kulturach organizacyjnych i modelach działania zajęło niecały rok. W tym czasie LUX MED nie tylko połączył wszystkie spółki, tworząc jeden byt prawny i organizacyjny, ale też intensywnie inwestował - otwierając placówki, wprowadzając nowatorskie rozwiązania informatyczne, pozyskując nowych klientów. Jednocześnie utrzymał stabilną kadrę medyczną, cały czas świadcząc usługi klientom.
Według autorki kluczowe podczas tej radykalnej transformacji były dwa czynniki.
Pierwszy to precyzyjnie dopasowana do okoliczności, zdecydowana strategia zmian. Drugi  - przywództwo skoncentrowane na kilku zadaniach, kluczowych z punktu widzenia realizacji tej strategii. Wyzwaniem pozostawał opór ludzi, będący efektem integracji firm o bardzo rożnych kulturach organizacyjnych, i kompleksowość wynikająca ze skali operacji. Strategia działania oparta była więc na czterech założeniach: zdefiniowanym z góry celu i ramach przekształceń, szybkim tempie zmian, precyzyjnym wskazaniu aktorów zmian i teatru działań oraz niedopuszczeniu do rozwoju oporu.

»
Myśl jak projektant!

Myśl jak projektant!

Tim Brown

Kiedyś wzornictwo było z reguły jedną z późniejszych faz procesu rozwoju produktu, a jego głównym zadaniem było nadanie nowemu produktowi atrakcyjnej formy estetycznej lub zwiększanie świadomości marki poprzez inteligentną, sugestywną reklamę. Dziś  - kiedy obszar innowacji znacznie się powiększył, obejmując nie tylko produkty, ale też procesy i usługi, których odbiorcą jest człowiek - przedsiębiorstwa zatrudniają projektantów po to, aby tworzyli innowacyjne rozwiązania, a nie tylko ubierali już gotowe w estetyczną szatę.
Prezes i przewodniczący rady nadzorczej IDEO, firmy projektowej i konsultingowej (w dziedzinie innowacji), jest zagorzałym orędownikiem myślenia projektowego - metodologii zaspokajania potrzeb i pragnień ludzi za pomocą rozwiązań, które są nie tylko technicznie wykonalne, ale też uzasadnione strategicznie. Zastosowanie owej metodologii w praktyce ilustruje interesującymi przykładami.

»

Sekcja specjalna

Nowa Energ(i)a. Rola komunikacji we wdrażaniu zmian strategicznych

Nowa Energ(i)a. Rola komunikacji we wdrażaniu zmian strategicznych

Ireneusz Kulka

Międzynarodowe firmy doradcze nie mają wątpliwości - globalny sektor energetyczny stoi dziś przed wyzwaniami na niespotykaną dotąd skalę. Po pierwsze, nadal musi podejmować działania zmierzające do rozbudowy i modernizacji infrastruktury zarówno wytwórczej, jak i dystrybucyjnej. Po drugie, musi ograniczyć swoje negatywne oddziaływanie na środowisko naturalne. Ponadto w wielu regionach świata, m.in. w Europie, wciąż nie osiągnął jeszcze wymaganego prawem i oczekiwanego przez klientów poziomu konkurencji i obsługi klienta. Wyważenie tych wszystkich potrzeb i sprostanie im wymaga głębokiej transformacji przedsiębiorstw energetycznych i przebudowy nie tylko obowiązujących wewnętrznie procesów, lecz także relacji pomiędzy tymi przedsiębiorstwami a wszystkimi uczestnikami rynku. Taki jest także cel podejmowanych działań Grupy ENERGA, specjalizującej się w dystrybucji, obrocie i wytwarzaniu energii.

»
Dział personalny - kluczowy sojusznik w realizacji strategii CSR

Dział personalny - kluczowy sojusznik w realizacji strategii CSR

Małgorzata Greszta

Przy wyborze pracodawcy najbardziej wykwalifikowani i wymagający pracownicy coraz częściej zwracają uwagę na to, czy firmy są prowadzone zgodnie z zasadami społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), czy nie. Z ankiety przeprowadzonej w 2008 roku przez Uniwersytet Stanforda wynika, że prawie wszyscy absolwenci 11 najlepszych szkół MBA z całego świata byliby gotowi pogodzić się ze znacznie niższym wynagrodzeniem, aby móc pracować dla firmy, która realizuje działania z zakresu CSR. Dla 95% respondentów etyczne postępowanie przedsiębiorstwa jest równie istotne, jak oferowane wynagrodzenie, a dla 75% znaczy tak samo wiele, jak możliwości rozwoju intelektualnego oferowane pracownikom.
Zdając sobie sprawę z tych oczekiwań, firmy - w obliczu trudności w znalezieniu utalentowanych pracowników  - przywiązują coraz większą wagę do eksponowania społecznej odpowiedzialności biznesu w działaniach związanych z rekrutacją i zarządzaniem personelem.

»

Komentarz

Zarządzanie sobą

Bądź autentycznym mówcą

Z innej perspektywy

Poszukiwanie prawdy wśród niejasnych dowodów

Studium przypadku

Czy lokalna gwiazda sprawdzi sie w centrali?

Czy lokalna gwiazda sprawdzi sie w centrali?

Łukasz Świerżewski 

Przybywa polskich menedżerów, którzy awansują na wysokie stanowiska w strukturach międzynarodowych korporacji. Zwykle ze swoimi umiejętnościami i zaangażowaniem pokonywali w awansach menedżerów z innych krajów. Pracują na Bliskim i na Dalekim Wschodzie, w Indiach, w Ameryce Północnej i Południowej. Z drugiej strony duże polskie firmy, które dynamicznie wchodzą na zagraniczne rynki, stają przed koniecznością zatrudniania lokalnych specjalistów. Rzadko jednak powierzają im kluczowe stanowiska, częściej nawet do odległych krajów wysyłają Polaków. Nowym zjawiskiem w przypadku krajowych przedsiębiorstw jest ściąganie do centrali w Polsce menedżerów cudzoziemców, którzy sprawdzili się na innych rynkach. W praktyce firmy, które się na to decydują, nie zawsze są właściwie przygotowane, ich szefowie nie mają doświadczenia w zarządzaniu różnorodnością kulturową, a koledzy nie potrafią wyzbyć się stereotypów i wesprzeć nowych menedżerów w dostosowaniu się do nowych warunków biznesowych i towarzyskich. Iwan Szewczenko jest pierwszym cudzoziemcem, który wszedł do zarządu dynamicznie rozwijającej się grupy Graphics‑Box. Właściciele firmy liczą na to, że jego dotychczasowe umiejętności pomogą im w zdobyciu nowych rynków. Czy Iwan sprosta trudnym wyzwaniom, a jednocześnie będzie potrafił odnaleźć się w nowym środowisku?

»

Raport

Komentarz - raport

Dokąd zmierza outsourcing
Pięć zasad efektywnej współpracy, czyli poznaj lepiej swojego dostawcę
Nowe wymiary ryzyka

Case

Polkomtel: różne wymiary odpowiedzialności gazety