Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-72-luty-2009-Liderzy przyszłości

Nr 72, luty 2009

Liderzy przyszłości

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Dynamika osobistego oddziaływania
Centralny system nerwowy Ziemi
Czas zadbać o bezpieczeństwo kredytobiorców
Witajcie w świecie imigrantów
Nowa recepta na długowieczność
Zapomnij o banku, pożycz od Kowalskiego
Narodziny ekonomii sądowej
Outsourcing funkcji intelektualnych?
Idealny model komunikacji między sieciami społecznymi
Syndrom IKEA, czyli wysiłek rodzi miłość
Fakt, że jestem miła, nie oznacza, że jestem głupia
Początki amerykańskiej diaspory

Artykuł

Multichannel marketing, czyli jak skutecznie wykorzystać nowe kanały komunikacji

Multichannel marketing, czyli jak skutecznie wykorzystać nowe kanały komunikacji

Robert Gądek, Damian Zapłata

Wprowadzanie do oferty nowego sposobu kontaktu między firmą a konsumentem często przynosi dodatkowe przychody. Może też jednak powodować konflikty między kanałami lub ich kanibalizację, a u klientów może obniżać satysfakcję z obsługi. Aby uchronić się przed tymi zagrożeniami, konsultanci firmy McKinsey zalecają wprowadzać nowe kanały w trzech krokach. Najpierw – po ocenie potrzeb klientów i określeniu roli poszczególnych kanałów w dotarciu do nich – menedżerowie powinni ocenić, czy obecnie używany główny kanał nie ma ukrytego potencjału dla osiągnięcia założonych celów (najczęściej sprawdzamy, czy nie można osiągnąć ich taniej i bezpieczniej). Ważne też, by sprawdzili, czy na pewno firma jest w nim na tyle doskonała, że zajęcie się kolejnym kanałem nie spowoduje negatywnych efektów związanych z utratą pełnej uwagi organizacji. Optymalizacja głównego kanału może odbywać się przez: wprowadzenie nowego formatu w starym kanale, wprowadzenie całkiem nowej oferty albo poprawę obsługi konsumentów i ich wrażenia. Dopiero w drugim kroku firma powinna przeanalizować szanse i ryzyko związane z uruchomieniem nowego sposobu komunikacji. W celu oceny ryzyka musi wziąć pod uwagę dwie podstawowe zmienne: poziom korzyści z wdrożenia nowego kanału i poziom konkurencji w stosunku do podstawowego. Z tej analizy mogą wyniknąć trzy strategie: szybkiego wejścia, zwiększania korzyści albo transformacji kanałów. Na koniec firma musi zharmonizować kanały wirtualne i tradycyjne. Chodzi o to, by wszystkie korzystały ze wspólnych punktów dostępu, takich jak infolinia czy strona internetowa, i by klient był z nich przekierowywany do odpowiedniego kanału,
w zależności od segmentu, który reprezentuje, swoich potrzeb i preferencji.

»
Paragrafy i firma: W poszukiwaniu rozwiązań na trudne czasy
Prawnicy w obliczu kryzysu
Nowy układ na szczycie

Nowy układ na szczycie

Yves L. Doz, Mikko Kosonen

Co czyni firmę strategicznie zwinną, tj. sprawia, że potrafi ona szybko dostosować strategię i model biznesowy do zmieniającego się rynku, nie ponosząc przy tym poważnych strat? Trzy lata badań nad kilkunastoma dużymi firmami na całym świecie ujawniły, że jednym z kluczowych czynników sukcesu jest stworzenie nowego modelu przywództwa na szczycie organizacji. Menedżerowie wyższego szczebla w „zwinnych” firmach przyjmują na siebie zbiorową, a nie indywidualną odpowiedzialność za wyniki. Tworzą współzależności pomiędzy poszczególnymi jednostkami i pionami organizacji, tym samym motywując się do współdziałania. Dużo uwagi poświęcają swoim wzajemnym relacjom. Starają się promować współpracę opartą na częstych, pełnych treści, swobodnych, otwartych kontaktach. Dbają o to, aby ich dyskusje zawsze były zorientowane na osiągnięcie wspólnych celów w perspektywie długofalowej. Mile widziane jest również konstruktywne kwestionowanie konwencjonalnego sposobu myślenia. Taki jest nowy układ, lecz niełatwo go osiągnąć, ponieważ wymaga on od menedżerów zachowań, z którymi nie czują się zbyt swobodnie. Pochodzą przecież ze starego modelu, w którym wyznaje się zasadę, że w świecie korporacyjnym los sprzyja jednostkom niezależnym, z silną potrzebą władzy i autonomii. Zaś podczas spotkań zarządu czy innych organów wykonawczych sprzeciw jest tłumiony bądź wyrażany w sposób bierno‑agresywny, co godzi w poczucie przynależności do zespołu. Przejście do nowego układu niemal zawsze wymaga ogromnej zmiany w kulturze organizacyjnej, wartościach firmy i standardach współpracy między pracownikami. Autorzy opisują trzy sposoby dokonania tej zmiany.

»
Przedsiębiorstwo wielooddziałowe

Przedsiębiorstwo wielooddziałowe

David A. Garvin, Lynne C. Levesque

Przedsiębiorstwo wielooddziałowe to rozczłonkowana terytorialnie organizacja, którą tworzą standardowe placówki (sklepy, restauracje lub filie) pogrupowane w większe, geograficzne jednostki (okręgi, regiony lub dywizje). Mimo że w kilku branżach taka struktura organizacyjna stała się normą, środowiska naukowe i konsultanci poświęcają jej mało uwagi. Autorzy artykułu postanowili swoimi badaniami wypełnić tę lukę w refleksji nad zarządzaniem. Przez dwa lata badali wnikliwie działalność producenta artykułów biurowych, firmy Staples, a następnie zebrali dane z 12 innych przedsiębiorstw wielooddziałowych. W swoim artykule omawiają specyficzne problemy tych organizacji, opisują, w jaki sposób ich
menedżerowie radzą sobie z wyzwaniami, i przedstawiają kilka wniosków, które mogą ułatwić wszelkiego typu organizacjom wdrażanie własnych strategii. Przedsiębiorstwo wielooddziałowe posiada organizację terenową, którą tworzą cztery szczeble zarządzania: kierownicy placówek, menedżerowie okręgów, dyrektorzy regionów i szefowie dywizji. Wszyscy ci menedżerowie odpowiadają zarówno za osiąganie celów określonych przez centralę, jak i za wdrażanie strategii. Aby sprostać tym zadaniom, menedżerowie terenowi stosują pięć zasad projektowania struktury organizacyjnej szczegółowo opisanych w artykule. Artykuł numer R0806GPrzedsiębiorstwo wielooddziałowe to rozczłonkowana terytorialnie organizacja, którą tworzą standardowe placówki (sklepy, restauracje lub filie) pogrupowane w większe, geograficzne jednostki (okręgi, regiony lub dywizje). Mimo że w kilku branżach taka struktura organizacyjna stała się normą, środowiska naukowe i konsultanci poświęcają jej mało uwagi. Autorzy artykułu postanowili swoimi badaniami wypełnić tę lukę w refleksji nad zarządzaniem. Przez dwa lata badali wnikliwie działalność producenta artykułów biurowych, firmy Staples, a następnie zebrali dane z 12 innych przedsiębiorstw wielooddziałowych. W swoim artykule omawiają specyficzne problemy tych
organizacji, opisują, w jaki sposób ich menedżerowie radzą sobie z wyzwaniami, i przedstawiają kilka wniosków, które mogą ułatwić wszelkiego typu organizacjom wdrażanie własnych strategii. Przedsiębiorstwo wielooddziałowe posiada organizację terenową, którą tworzą cztery szczeble zarządzania: kierownicy placówek, menedżerowie okręgów, dyrektorzy regionów i szefowie dywizji. Wszyscy ci menedżerowie odpowiadają zarówno za osiąganie celów określonych przez centralę, jak i za wdrażanie strategii. Aby sprostać tym zadaniom, menedżerowie terenowi stosują pięć zasad projektowania struktury organizacyjnej szczegółowo opisanych w artykule. 

»
Czas podnieść zarządzanie do rangi profesji

Czas podnieść zarządzanie do rangi profesji

Rakesh Khurana, Nitin Nohria

Na skutek obserwowanego ostatnio spadku zaufania do firm zawód menedżera utracił wiarygodność i zaufanie społeczne. Autorzy artykułu przekonują, że aby je odzyskać, zarządzanie powinno zostać podniesione do rangi profesji takiej jak medycyna czy prawo. Przedstawiciele uznanych profesji mają własne kodeksy postępowania. Poznają sens zapisanych tam zasad i ich znaczenie w trakcie formalnego procesu przygotowania do pracy. Za pomocą tych dokumentów instytucje skupiające osoby, które wykonują dany zawód, zawierają niepisaną umowę z pozostałą częścią społeczeństwa. Zobowiązują się w niej do sprawowania kontroli nad daną grupą zawodową i wewnętrznej jurysdykcji w jej obrębie. W zamian za społeczny kredyt zaufania gwarantują, że ich członkowie sprostają oczekiwaniom – będą nie tylko posiadać kompetencje wymagane do realizacji powierzonych im zadań, lecz również postępować w zgodzie z najwyższymi standardami etyki i uczciwości. Autorzy uważają, że zaostrzenie standardów kształcenia oraz wprowadzenie kodeksu etyki zawodowej nie zabije ducha przedsiębiorczości i kreatywności. Przykład medycyny dowodzi, że takie wytyczne mogą nawet stać się motorem napędowym twórczego postępu. Prawdziwa trudność polega na tym, aby zawrzeć dostatecznie szerokie porozumienie w kwestii społecznej roli zarządzania, jego celów i norm wspierających ich realizację. Zwłaszcza że istnieją dwie szkoły prezentujące całkowicie odmienne poglądy na ten temat. Pierwsza uważa, że celem menedżera jest wyłącznie maksymalizacja zysków akcjonariuszy; druga – że zarządzanie sprowadza się do szukania rozsądnej równowagi między roszczeniami wszystkich interesariuszy. Kodeks zarządzania powinien wybrać drogę pośrednią i uwzględniać zarówno zachęty do tworzenia wartości, które lansuje teoria zysków akcjonariuszy, jak i odpowiedzialność, na którą kładzie nacisk teoria interesariuszy.

»
Kolejna rewolucja na drodze do wyższej wydajności

Kolejna rewolucja na drodze do wyższej wydajności

Jack Calhoun, Ric Merrifield, Dennis Stevens

Jeżeli twoja firma dała się porwać rewolucji przeprojektowywania procesów biznesowych, lecz teraz znalazła się w ślepym zaułku, porzuć procesy i spójrz w kierunku nowych horyzontów wydajności. Przyjrzyj się działaniom, które tworzą te procesy. Rozwój informatyki, a w szczególności niedawne odkrycie zwane architekturą zorientowaną na usługi (service‑oriented architecture – SOA), pozwala projektować i rozwijać oprogramowanie, którego komponenty – działania biznesowe – są jak klocki Lego. Dzięki temu twoja firma może przemienić się w wysoce wydajną, gotową na zmiany organizację sprawnie poruszającą się w świecie plug‑and‑play. SOA umożliwia dostęp do poszczególnych działań przez internet, co ułatwia ich aktualizację, dzielenie się nimi, a także zakup i sprzedaż, zarówno w obrębie firmy, jak i poza nią. Większość organizacji dostrzegła w SOA jedynie lepszy i tańszy sposób na utrzymanie oprogramowania wspierającego procesy. Ponieważ nie pokusiły się o dokładną analizę swojego modelu operacyjnego przed jej wdrożeniem, tracą możliwość przejścia od zindywidualizowanych procesów działających niezależnie do wystandaryzowanych i zamiennych. Autorzy przytaczają przykłady firm, które skorzystały na tej analizie i wynikającym z niej wdrożeniu SOA. Piszą również o wyzwaniach na drodze do wdrożenia architektury zorientowanej na usługi, między innymi o rozdźwięku pomiędzy prezesami firm a działami IT. Liderzy, którzy pierwsi pokonają te bariery, dokonają kolejnego milowego kroku ku poprawie wydajności organizacji.

»
Internetowe kuźnie liderów

Internetowe kuźnie liderów

Thomas W. Malone, Byron Reeves

Internetowe gry MMORPG, czyli gry fabularne dla dużej liczby graczy, to rosnące, cybernetyczne społeczności, które dają możliwość podglądania przyszłego środowiska biznesowego. Gracze stojący na czele zespołów w tych wirtualnych światach doskonalą umiejętności, których będą w przyszłości potrzebować jako liderzy przedsiębiorstw. Gry zapewniają środowisko, które ułatwia liderom skuteczne działanie. Dlatego współczesne firmy mogą kopiować ich wybrane elementy i stosować je w swoich kontekstach. W ramach analizy przeprowadzonej przez Seriosity, firmę tworzącą inspirowane grami programowanie dla przedsiębiorstw, autorzy artykułu skoncentrowali się na liderach gildii tworzonych w MMORPG. Pytali też o opinie graczy, którzy w świecie rzeczywistym są zatrudnieni w firmie IBM i prowadzą tam prawdziwe zespoły biznesowe. W ten sposób określili trzy zasadnicze cechy przywództwa, charakterystyczne dla tego środowiska. W miarę upodabniania się formuły pracy i klimatu biznesowego do gier staną się prawdopodobnie nieodzowne dla przyszłych liderów. Są to szybkość, umiejętność podejmowania ryzyka i akceptacja tymczasowego charakteru roli przywódcy. Jednak sami autorzy za najbardziej istotne uważają odkrycie, że odpowiednia organizacja środowiska przywódczego może być równie ważna, jak wybór właściwego lidera. Wskazują na dwa aspekty gier, nad których wprowadzeniem firmy powinny się zastanowić. Po pierwsze, pozafinansowe bodźce wbudowane w system ekonomiczny, które wyjątkowo skutecznie motywują jednostki do realizacji celów grupy. Po drugie, hiperprzejrzystość informacji dostępnych w czasie rzeczywistym, na temat umiejętności i wyników każdego członka zespołu, która ułatwia dobieranie ludzi do zadań, a także umożliwia im zarządzanie sobą.

»

Studium przypadku

Kontrakt outsourcingowy krępuje nam ręce. Co robić?

Kontrakt outsourcingowy krępuje nam ręce. Co robić?

Paweł Farfał , Grzegorz Szymanko

Coraz więcej firm korzysta z outsourcingu procesów biznesowych, czyli zleca zewnętrznym podmiotom realizację zadań wykonywanych wcześniej własnymi siłami. Głównym celem jest obniżka kosztów, ale oczekują także zindywidualizowanej oferty i profesjonalnego doradztwa. Zakładają, że współpraca z wyspecjalizowaną firmą gwarantuje elastyczność na wypadek zmiany strategii, warunków rynkowych lub pojawienia się nowych technologii. W zamian decydują się na podpisanie z dostawcą usług outsourcingowych długoterminowych kontraktów.
W praktyce jednak nie zawsze współpraca przebiega zgodnie z oczekiwaniami. W najgorszej sytuacji długoterminowy kontrakt może stać się dla jednej ze stron groźną pułapką, ograniczającą możliwość wykorzystania nowych szans rozwoju. Przekonali się o tym menedżerowie fikcyjnego banku NetBank Polska, których oczekiwania wobec dostawcy usług outsourcingowych zmieniały się wraz z planowaną transformacją samego banku.

»

W szerszej perspektywie

Żegnaj prywatności?

Żegnaj prywatności?

Lew McCreary

Dlaczego powinno obchodzić cię pytanie zadane w tytule? Ponieważ ludzie nie mogą już mieć pewności, że szczegółowe informacje dotyczące ich życia – od identyfikatorów liczbowych po preferencje kulturowe – będą traktowane z należytą dyskrecją. Zwłaszcza że nawet większość użytkowników serwisu Facebook, którzy swobodnie wymieniają się tytułami ulubionych książek, filmów, piosenek i nazwami marek, uważa użycie tych informacji do celów marketingowych i handlowych za naruszenie prywatności. W tym dotykającym wielu problemów artykule starszy redaktor Harvard Business Review analizuje wiele aspektów ochrony prywatności: od informacji wyszperanych przez wyszukiwarkę Google przez publiczne upokorzenie w internecie, etykietę rozmów przez telefon komórkowy po urządzenia do skanowania pasażerów, kamery przemysłowe i rolę dyrektora ds. ochrony prywatności. Autor zauważa, że liderem w dziedzinie ochrony prywatności jest IBM; firmowa polityka zabraniająca wykorzystywania informacji genetycznych dotyczących pracowników przy podejmowaniu decyzji o zatrudnianiu i przyznawaniu świadczeń wyprzedziła o trzy lata federalną Ustawę o zakazie dyskryminacji ze względu na informację genetyczną. Obecnie IBM uczestniczy w projekcie tworzenia otwartego oprogramowania o nazwie Higgins, które ma udostępniać użytkownikom przenośną, potencjalnie anonimową tożsamość internetową.
Przedsiębiorstwa, które nie doceniają, jakie znaczenie ma prywatność dla ich konsumentów lub nie chronią jej dostatecznie, mogą w końcu zderzyć się z problemem surowych regulacji prawnych lub utraty reputacji. Zdaniem autora najlepiej, jeśli zaczną negocjować bezpośrednio ze swoimi klientami, w którym miejscu należy wyznaczyć granice ingerencji w prywatność.

»

Komentarz

Lista HBR

Przełomowe trendy na 2009 rok

Praktyczne idee 2009

Prawo w firmie 2009

Prawo w firmie 2009

Załamanie na światowych rynkach w nadchodzących miesiącach zmusi menedżerów i właścicieli firm w Polsce do podjęcia wielu trudnych wyborów i decyzji biznesowych. Oczywiście nie wszystkie muszą być związane z ograniczaniem działalności. Dla niektórych czas kryzysu to przecież niepowtarzalna okazja, by rozwinąć skrzydła i zrealizować nieosiągalne w innych okolicznościach cele. Na kolejnych stronach podkreślamy wagę znajomości legislacji i współpracy z prawnikami w znajdowaniu najefektywniejszych rozwiązań. To dziś umiejętności nie do przecenienia. Bo choć przepisy polskiego prawa nie są tak liberalne, jak regulacje w krajach rozwiniętych, istnieją w naszym systemie zapisy mogące pomóc firmom w walce ze skutkami kryzysu.

»