Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-62-kwiecień-2008-Jak przetrwać cięcie

Nr 62, kwiecień 2008

Jak przetrwać cięcie

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Jak wykorzystać siłę i wiedzę aktywnych konsumentów?
Rozwiąż dylemat paragrafu 22
Patronat sportowy jako narzędzie mobilizacji firmowego zespołu
Błąd w obliczaniu życiowej wartości klienta

Artykuł

8 sposobów budowania dobrze współpracujących zespołów

8 sposobów budowania dobrze współpracujących zespołów

Lynda Gratton, Tamara J. Erickson

Podejmowanie skomplikowanych inicjatyw, takich jak przejmowanie innych firm czy modernizacja systemów informatycznych, wymaga szerokiej wiedzy, którą mogą zapewnić tylko duże, zróżnicowane, wirtualne i złożone z wysoko wykwalifikowanych specjalistów zespoły. Jak na ironię, te czynniki sukcesu mogą utrudniać ich współpracę. A jak ma sobie z tym poradzić przedsiębiorstwo? Lynda Gratton, profesor w London Business School, oraz Tamara J. Erickson, przewodnicząca Concours Institute, poddały badaniu 55 dużych zespołów i wyselekcjonowały takie, które charakteryzowały się wysokim poziomem współpracy, niezależnie od stopnia złożoności. Badając dynamikę zespołów oraz ich środowisko funkcjonowania w firmach, takich jak Royal Bank of Scotland, Nokia czy Marriott, autorki wymieniają osiem czynników sukcesu.

»
Jak zaplanować i wyposażyć biuro, by dobrze odpowiadało potrzebom firmy
Aranżacja i wyposażenie biura: inwestycja, która się opłaca
Podejmowanie decyzji. Najważniejszy element przywództwa

Podejmowanie decyzji. Najważniejszy element przywództwa

Noel M. Tichy, Warren G. Bennis

Według tradycyjnego rozumowania decyzja to pojedyncze wydarzenie – podejmujemy ją i idziemy dalej. Jednak Noel M. Tichy z Ross School of Business na University of Michigan i Warren G. Bennis z Marshall School of Business na University of North Carolina odkryli, że właściwa decyzja nie jest kwestią chwili, ale wynikiem długotrwałego procesu. Na podstawie badań dotyczących złożonego zjawiska osądu i wyboru autorzy doszli do wniosku, że najważniejsze decyzje podejmowane są w jednym z trzech obszarów: spraw personalnych, strategii i sytuacji kryzysowych. Najważniejsze znaczenie ma zrozumienie sensu decyzji przywódczej. Wybory dokonane przez lidera stanowią o sukcesie lub niepowodzeniu organizacji i mogą wpłynąć na jego karierę.

»
Bazar innowacji – przewodnik kupującego

Bazar innowacji – przewodnik kupującego

| Satish Nambisan, Mohanbir Sawhney

Przedsiębiorstwa, poszukując świeżych idei lub nowych koncepcji produktów pochodzących ze źródeł zewnętrznych, mogą uznać „bazar innowacji”, wraz z całym jego wachlarzem ofert i metod pozyskiwania ich, za miejsce przyprawiające o zawrót głowy. Nambisan i Sawhney stworzyli teoretyczny przewodnik dla menedżerów, którzy jeśli nawet rozumieją wagę czerpania innowacji z zewnątrz, to nie są pewni, jak to zrobić. Jedno spojrzenie na stworzoną przez autorów „oś zewnętrznych źródeł innowacji” ukazuje, jak kupowanie na przykład surowych pomysłów ma się do kupowania produktów gotowych do wprowadzenia na rynek pod względem ponoszonych kosztów, ryzyka, zakresu opcji oraz czasu wprowadzenia produktu na rynek. Surowe pomysły, czy to nabywane bezpośrednio od wynalazcy, czy poprzez brokera handlującego patentami, agenta pośredniczącego w procesie licencyjnym czy innego pośrednika, charakteryzują się niskim kosztem nabycia, lecz wysokim ryzykiem. Ich wprowadzenie na rynek pochłania też dużo czasu. Produkty gotowe do urynkowienia, często nabywane jako osobne firmy przez inwestorów z funduszy venture capital czy inkubatory przedsiębiorczości, są droższe i zwężają pole wyboru, jednakże można je szybko wprowadzić na rynek, i to przy mniejszym ryzyku. Pomiędzy tymi dwoma podejściami znajduje się jeszcze trzecie, obsługiwane przez „inwestorów finansujących i rozwijających innowacje”. Ten nowy rodzaj pośrednika zapewnia spółkom‑klientom dostęp do szerokiego wachlarza nowatorskich produktów lub technologii, które są prawie dojrzałe rynkowo i w ten sposób zmniejszają ryzyko występujące na wczesnych etapach rozwoju idei. Przyczyniają się również do skrócenia czasu potrzebnego na komercjalizację, bez znacznego zwiększania kosztów nabycia.

»
Chiny plus Indie. Potęga połączonych żywiołów

Chiny plus Indie. Potęga połączonych żywiołów

Tarun Khanna

Po przeszło czterech dekadach wrogości Chiny i Indie zakopują topór wojenny. Biznes po obu stronach chińsko‑indyjskiej granicy szybko dostrzegł możliwości symbiozy gospodarczej obu państw i z powodzeniem je wykorzystuje. Jeśli zachodnie firmy nie uczynią tego samego, stracą swoją przewagę konkurencyjną – i to nie tylko w Chinach i Indiach, lecz także na rynku globalnym. Problem tkwi w tym, że większość menedżerów i konsultantów wciąż nie chce wierzyć, że te dwa najludniejsze państwa świata mogą się pogodzić. Nie tylko bowiem drażnią się nawzajem prowadzoną polityką zagraniczną, mają też apetyt na pozycję supermocarstwa Azji. Co więcej, te dwie najdynamiczniejsze gospodarki świata zaciekle rywalizują o surowce, technologie, kapitał i rynki zagraniczne.

»
Pierwsze 100 dni na szczycie
Przetrwać zmianę na stanowisku prezesa

Przetrwać zmianę na stanowisku prezesa

| Kevin P. Coyne, Edward J. Coyne

Prawie 50% największych firm amerykańskich w ciągu najbliższych czterech lat doczeka się nowego prezesa. Menedżerowie wyższego szczebla wiedzą, że zmiana na tym stanowisku oznacza zwolnienia, przetasowania i inne niepożądane perturbacje zawodowe. Jak bardzo powinieneś się martwić, gdy twoja kariera zależy od poglądów osoby, której możesz nie znać? Według autorów artykułu – bardzo. Przeanalizowali oni wskaźniki rotacji na stanowisku prezesa firmy w latach 2002 – 2004 w 1000 największych firmach amerykańskich oraz przeprowadzili wywiady z kilkunastoma prezesami firm, z których każdy przejął zarządzanie co najmniej jedną dużą korporacją. Z badań wynika, że gdy nowy prezes przejmuje władzę, dotychczas pracujący menedżerowie mogą zostać wyrzuceni. Jest to bardzo prawdopodobne. Ci, którzy odchodzą, często obejmują niższe stanowisko w nowej firmie, pracują dla mniejszych przedsiębiorstw lub przechodzą na emeryturę. Jednak sytuacja nie jest aż tak posępna. Rozmówcy autorów artykułu podpowiadają, jak zrobić dobre wrażenie na nowym szefie i zwiększyć swoje szanse na pozostanie w firmie, a nawet odniesienie sukcesu. Niektóre rady mogą wydać się zaskakujące. Pewien prezes, na przykład, stwierdził, że „menedżerowie nie zdają sobie sprawy, do jakiego stopnia nowy prezes szuka sprzymierzeńców w pierwszych dniach urzędowania. Zadziwiające, jak niewiele osób przychodzi i mówi: Chcę ci pomóc. Nie jestem ideałem, ale przekonałeś mnie do swojej wizji”. Innych rekomendacji można by się intuicyjnie domyślić: warto poznać styl pracy nowego szefa, wykazać zrozumienie dla zadań, które przed nim stoją, pomóc mu w uzyskaniu dobrych ocen na nowym stanowisku poprzez dobre wyniki operacyjne i tak dalej.

»

Komentarz

Rozmowa

Zarabiaj na zrównoważonym rozwoju

Praktyczne idee 2008

Przestrzeń biurowa: koszt czy inwestycja?

Najlepsze praktyki

Ostrzeżenie dla prezesów firm: i ty możesz stać się najsłabszym ogniwem łańcucha dostaw

Z innej perspektywy

Sekrety udanych związków

Klasyka HBR

Firma kreująca wiedzę

Studium przypadku

Szansa na sukces, czy zapełnianie worka bez dna?