Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-108-luty-2012-Firma oparta na współpracy

Nr 108, luty 2012

Firma oparta na współpracy

Kup prenumeratę

W tym numerze

Agenda

Stawiaj podwójną stawkę na początkujące firmy
Lista śmiałych pomysłów na rozwiązanie ogólnoświatowych problemów
Przestańmy gromadzić dane klientów

Wywiad

Technologia, tradycja i Myszka Miki

Refleksje

Michelle Bachelet

Temat numeru

Jak zbudować firmę nastawioną na współpracę

Jak zbudować firmę nastawioną na współpracę

| Paul Adler, Charles Heckscher, Laurence Prusak

Czy duże przedsiębiorstwa mogą być jednocześnie innowacyjne i wydajne? Zdaniem profesora Paula Adlera z University of Southern California, profesora Charlesa Heckschera z Rutgers University i niezależnego konsultanta Laurence’a Prusaka – tak. Muszą wszakże opanować cztery nowe umiejętności, by wytworzyć atmosferę zaufania, które jest niezbędne do wykonywania pracy opartej na wiedzy, a także zbudować mechanizmy koordynacji pracy stymulujące jej skalowalność.
Organizacje te muszą nauczyć się:
▪ zdefiniować wspólny cel, który określa działania pracowników wszystkich szczebli;
▪ przestrzegać etyki kontrybucji, zgodnie z którą najbardziej wartościowi ludzie wykraczają poza własne, konkretne role i przybliżają społeczność do osiągnięcia wspólnego celu;
▪ stworzyć skalowalne procedury porządkujące pracę ludzi, by zarządzanie procesami nabrało prawdziwie niezależnego charakteru; oraz
▪ zbudować system, w którym współpraca jest ceniona i nagradzana, a zakresy odpowiedzialności
poszczególnych pracowników nakładają się na siebie.
Choć osiągnięcie tych czterech celów może się wydawać nieco wyidealizowane, to jednak ma bardzo praktyczny wymiar. Tylko firmy prawdziwie nastawione na współpracę są w stanie wykorzystywać
pomysłowość całego personelu w sposób metodyczny, co sprawia, że są w stanie konkurować w sposób pomysłowy, szybki i tani oraz w efekcie zyskiwać szeroką renomę.

»
Czy jesteś liderem promującym współpracę?
Jednoczenie umysłów

Jednoczenie umysłów

| John Abele

Niektóre projekty określane mianem współpracy to tylko wioski potiomkinowskie - wspaniałe pozory, za którymi nie kryje się nic wartościowego. Z drugiej strony czasami wielkie inicjatywy kooperacyjne nie są w ogóle postrzegane jako przejawy współdziałania. Oto kilka przykładów.
▪ Za największe osiągnięcie Jacka Whiteheada z firmy Technicon uważa się zautomatyzowanie analizy chemicznej, chociaż jego prawdziwym sukcesem było stworzenie społeczności pionierów nowej technologii, którzy ją wspólnie rozwinęli.
▪ Andreas Gruentzig wynalazł genialną technikę cewnikowania balonowego. Jednak wielki przełom w medycynie nie byłby możliwy bez udziału wielu innych innowatorów - i bez skromności, z jaką Gruentzig podchodził do tego, co już osiągnięto.
▪ Większość ludzi uważa, że kurs z transmisjami na żywo z zabiegów to dość kontrowersyjna metoda szkolenia chirurgów. Jednak prawdziwa wartość takich inicjatyw polega na wykorzystywaniu „mądrości tłumów” do rozwijania i upowszechniania najlepszych nowych technik.
Istnieją liczne programy komputerowe do ułatwiania kooperacji, ale tak naprawdę jednoczenie umysłów w pracy nad wspólnym celem wymaga przede wszystkim „miękkich” umiejętności przywódczych.

»

Jak to zrobiłem

Wadliwy produkt i wadliwa akcja serwisowa

Wadliwy produkt i wadliwa akcja serwisowa

Farzad Rastegar

Gdy prezes firmy Maclaren dowiedział się o tym, że wzrosła liczba dzieci, które przycięły sobie, stłukły lub skaleczyły opuszki palców w zawiasach wózków produkowanych przez jego firmę, zareagował natychmiast. Wraz z kolegami podjął rozmowy z amerykańską Komisją ds. Bezpieczeństwa Produktów Konsumpcyjnych, aby ustalić plan odnośnych działań. Nie patrzył na to, że podobne doniesienia o obrażeniach dzieci dotyczyły niemal wszystkich oferowanych na rynku wózków. Planowana akcja serwisowa nie sprowadzała się tylko do wydawania ochronnych nakładek. Jej celem było również uświadomienie rodzicom szeregu niebezpieczeństw związanych z używaniem wózków. Jednak informacja o planowanej akcji wyciekła z firmy i ukazała się wcześniej, niż planowano, w formie sensacyjnego artykułu, co zmusiło firmę do spontanicznej reakcji.

»

Punkt widzenia

Przedsiębiorcy i kult porażki

Debata redakcyjna

Wyzwalanie innowacyjności

Trendy

Polskie firmy coraz lepiej zarządzają ryzykiem
W kierunku zintegrowanej sprzedaży
Gdy rywale dokonują fuzji, dobrze się zastanów, zanim pójdziesz w ich ślady

Zarządzanie sobą

Paradoks doskonałości

Paradoks doskonałości

| Sara DeLong, Thomas J. DeLong

Jak to się dzieje, że tak wielu inteligentnych i ambitnych specjalistów jest mniej produktywnych i zadowolonych z życia zawodowego, niż by mogło być? Zdaniem profesora w szkole biznesu i konsultanta menedżerów Thomasa DeLonga oraz psychiatry Sary DeLong, dzieje się tak dlatego, że ludzi ci boją się przyznać do jakichkolwiek słabości. Niechętnie zadają trudne pytania i wypróbowują nowe sposoby działania, by jak najdłużej pozostawać w swoich strefach komfortu. Ludzie zdolni i ambitni wręcz panicznie boją się utraty wizerunku inteligentnych i kompetentnych. Kurczowo trzymają się tych zadań, z których na pewno wyśmienicie się wywiążą, nawet jeśli znaczenie tych obowiązków z punktu widzenia organizacji spada. Innymi słowy, wolą wykonać niewłaściwe zadania, niż zrobić coś bardziej właściwego na mniej doskonałym poziomie. Cierpi na tym ich produktywność, a oni sami nie umieją przerwać tego błędnego koła. Winą za to nastawienie można częściowo obarczyć przywódców organizacji, którzy często nie chcą wysłuchiwać, że ktoś sobie nie radzi, i którzy nie zawsze są gotowi nagradzać nowatorskie propozycje, mimo iż często podkreślają znaczenie innowacji. Autorzy artykułu dają kilka wskazówek, co robić, by uporać się ze strachem i paraliżem, doradzając na przykład przeanalizowanie nieprzyjemnych zdarzeń z przeszłości z perspektywy drugiej strony i poszukiwanie bezpiecznych sposobów na ujawnienie swoich niedoskonałości.

»

Studium przypadku

Konflikt kulturowy w zarządzie

Konflikt kulturowy w zarządzie

Tomasz Dyrda , Katarzyna Piłat

Firmy, które wchodzą na zagraniczne rynki, muszą liczyć się z tym, że różnice kulturowe między krajami mogą stanowić wyzwanie dla ich systemów wartości i realizowanych zasad etycznych. Przed takim problemem stanęła firma Inter & Motor, amerykański producent części samochodowych, który z pomocą polskiego oddziału próbuje rozwijać działalność w Rosji. Marek Gryglewski, który odpowiada za rozwój korporacji na rynkach wschodnich, staje przed dylematem etycznym: musi zdecydować, czy ważny dla firmy kontrakt może wesprzeć nie do końca przejrzystymi „zachętami”. Lokalni menedżerowie coraz głośniej wyrażają swoje niezadowolenie i domagają się przyzwolenia na praktyki, które nie mieszczą się w kodeksie etycznym korporacji, choć na lokalnym rynku nie są powszechnie postrzegane jako złe. Początkowo Gryglewski wyklucza nieetyczne praktyki w jakiejkolwiek formie, ale widząc niejasną postawę przedstawiciela centrali, obecnego na spotkaniu zarządu w Rosji, traci pewność siebie. Do głosu dochodzą także kwestie osobistej kariery bohatera, która może ucierpieć w przypadku porażki na rynku rosyjskim.

»

Artykuł

Budowanie inteligencji cenowej

Budowanie inteligencji cenowej

Tomasz Nowak , Richard Zinoecker, Grzegorz ¦więtek

Coraz częściej menedżerowie z przerażeniem zauważają, że ich firmy wpadły w pułapkę utowarowienia i spiralę spadku cen. Konkurowanie ceną, masowe stosowanie rabatów czy kanibalizacja własnej oferty wprowadzaniem tańszych marek nieuchronnie prowadzi do utraty przez firmy i całe sektory inteligencji cenowej, czyli zdolności do świadomego kształtowania poziomu cen.
Tymczasem właśnie inteligencja cenowa jest jednym z kluczowych czynników determinujących rentowność przedsiębiorstwa - jej brak prowadzi do nieoptymalnego wyznaczania cen, utraty zysków i spadku rentowności. By pomóc przedsiębiorstwom zredukować ryzyko morderczej konkurencji cenowej, autorzy wyróżnili osiem umiejętności składających się na inteligencję cenową.
W artykule autorzy szczegółowo opisują działania, jakie może podjąć organizacja, by stać się graczem o wyższej inteligencji cenowej. Pozwolą one menedżerom podejmować decyzje cenowe na podstawie faktów, a nie intuicji. Firmy o wysokiej inteligencji cenowej wykorzystują wszystkie dostępne narzędzia po to, by wyróżnić się na tle konkurencji inaczej niż ceną. Dbają o to, by stosując mechanizm sygnalizowania, nie dopuścić do wybuchu morderczej batalii cenowej na własnym podwórku. Rozumieją bowiem, że na całokształt branży wpływają decyzje poszczególnych graczy.

»
Złote runo innowatorów
Zarządzanie według chińskich reguł

Zarządzanie według chińskich reguł

Chiny to jedno z najtrudniejszych miejsc pracy dla ekspatów. Praktyka pokazuje, że bycie liderem w Chinach wymaga zestawu umiejętności, które wykraczają poza standardowe programy nauczania oraz praktyki biznesowe, a w niektórych przypadkach są z nimi sprzeczne. Dlatego menedżerowie, którzy chcą osiągać dobre wyniki w Chinach, muszą nauczyć się rewidować „na gorąco” konwencjonalne zasady zarządzania i przestrzegać pięciu rad:
▪ dobrze orientuj się w rynku, ale współpracuj z władzami państwowymi;
▪ dostosuj się do warunków lokalnych, ale przestrzegaj standardów światowych;
▪ wynagradzaj za wyniki, ale stwórz miejsce pracy, w którym najważniejsi są ludzie;
▪ obniżaj koszty, ale utrzymuj jakość;
▪ dostrzegaj złożoność, ale jasno określaj priorytety.

»

Komentarz

Konflikt kulturowy w zarządzie - komentarz 3
Konflikt kulturowy w zarządzie - komentarz 2
Konflikt kulturowy w zarządzie - komentarz 1