Magazyn

Firma oparta na współpracy
Najnowsze wydanie

Nr 108, luty 2012

Firma oparta na współpracy

Lista artykułów

Nr 108, luty 2012

Agenda

Umierajmy w warunkach, jakie nam odpowiadają

PREMIUM

Gdy ludzie zaczną decydować, w jakich warunkach chcą umrzeć, wszystkim będzie lżej.

Dostarczmy prąd najbiedniejszym

PREMIUM

Mała dawka energii przełoży się na szybki wzrost gospodarczy.

Uprawiajmy więcej jabłek i mniej kukurydzy

PREMIUM

A zmiana ta położy kres otyłości i głodowi.

Stawiaj podwójną stawkę na początkujące firmy

PREMIUM

Najroztropniejsze inwestycje venture capital to inwestycje o najwyższym stopniu ryzyka.

Zakażmy połowów na 20% powierzchni oceanów

PREMIUM

Istnieje świetny sposób na to, by ocalić zasoby ryb i rybołówstwo.

Przestańmy uzależniać płace od wyników

PREMIUM

Istnieją ewidentne dowody na to, że ta zasada się nie sprawdza.

Stańmy się akcjonariuszami PKB

PREMIUM

Możemy rozwiązać kryzys związany z zadłużeniem, zastępując obligacje skarbowe bilionówkami.

Lista śmiałych pomysłów na rozwiązanie ogólnoświatowych problemów

PREMIUM

W dobie niepewności świat bardziej niż kiedykolwiek potrzebuje inwencji i odwagi. Receptą na trudne czasy jest rozwijanie skrzydeł, a nie zaciskanie pasa. Z tą myślą redakcja HBR poprosiła ekspertów i liderów z wielu dziedzin o wskazanie śmiałych pomysłów, które mogą złagodzić trudne problemy, a jednocześnie przynieść korzyści gospodarce i społeczeństwu.

Współpracujmy z Chinami w Afganistanie

PREMIUM

Przyszedł czas na skuteczną strategię działania w Azji Południowej.

NASA potrzebuje prawdziwej misji

PREMIUM

Marnujemy pieniądze na niewłaściwe cele.

Zapiszmy ludzkość całego świata do uczelni komercyjnych

PREMIUM

To recepta na rozwój społeczeństw i wzrost ich zamożności.

Przestańmy gromadzić dane klientów

PREMIUM

Pozwólmy konsumentom przejąć kontrolę nad swoimi danymi osobowymi.

Płaćmy firmom, by chroniły ludzi przed więzieniem

PREMIUM

Redukujmy recydywę, wykorzystując motywację finansową.

Wywiad

Technologia, tradycja i Myszka Miki

PREMIUM

Robert Iger został prezesem Disneya w 2005 roku, przejmując stery firmy po pięciu latach trudnych doświadczeń. Opowiada o systemach wynagrodzeń, zmiennej naturze akcjonariatu, wykorzystywaniu przez koncern mediów społecznościowych.

Refleksje

Michelle Bachelet

PREMIUM

Michelle Bachelet jako młoda kobieta była torturowana i skazana na wygnanie przez chilijski reżim. W 2006 roku została pierwszą w historii swego kraju kobietą prezydentem. Z wykształcenia pediatra, epidemiolog i strateg wojskowy, Bachelet była też ministrem zdrowia i obrony w Chile. Obecnie zajmuje stanowisko dyrektora wykonawczego UN Women, agencji ONZ ds. równości kobiet.

Temat numeru

Jak zbudować firmę nastawioną na współpracę

PREMIUM

Czy duże przedsiębiorstwa mogą być jednocześnie innowacyjne i wydajne? Zdaniem profesora Paula Adlera z University of Southern California, profesora Charlesa Heckschera z Rutgers University i niezależnego konsultanta Laurence’a Prusaka – tak. Muszą wszakże opanować cztery nowe umiejętności, by wytworzyć atmosferę zaufania, które jest niezbędne do wykonywania pracy opartej na wiedzy, a także zbudować mechanizmy koordynacji pracy stymulujące jej skalowalność.
Organizacje te muszą nauczyć się:
▪ zdefiniować wspólny cel, który określa działania pracowników wszystkich szczebli;
▪ przestrzegać etyki kontrybucji, zgodnie z którą najbardziej wartościowi ludzie wykraczają poza własne, konkretne role i przybliżają społeczność do osiągnięcia wspólnego celu;
▪ stworzyć skalowalne procedury porządkujące pracę ludzi, by zarządzanie procesami nabrało prawdziwie niezależnego charakteru; oraz
▪ zbudować system, w którym współpraca jest ceniona i nagradzana, a zakresy odpowiedzialności
poszczególnych pracowników nakładają się na siebie.
Choć osiągnięcie tych czterech celów może się wydawać nieco wyidealizowane, to jednak ma bardzo praktyczny wymiar. Tylko firmy prawdziwie nastawione na współpracę są w stanie wykorzystywać
pomysłowość całego personelu w sposób metodyczny, co sprawia, że są w stanie konkurować w sposób pomysłowy, szybki i tani oraz w efekcie zyskiwać szeroką renomę.

Czy jesteś liderem promującym współpracę?

PREMIUM

Media społecznościowe i nowe technologie przyspieszają rozwój rozwiązań komunikacyjnych i umożliwiają takie formy współpracy, które jeszcze niedawno byłyby całkiem nierealne. 

Jednoczenie umysłów

PREMIUM

Niektóre projekty określane mianem współpracy to tylko wioski potiomkinowskie - wspaniałe pozory, za którymi nie kryje się nic wartościowego. Z drugiej strony czasami wielkie inicjatywy kooperacyjne nie są w ogóle postrzegane jako przejawy współdziałania. Oto kilka przykładów.
▪ Za największe osiągnięcie Jacka Whiteheada z firmy Technicon uważa się zautomatyzowanie analizy chemicznej, chociaż jego prawdziwym sukcesem było stworzenie społeczności pionierów nowej technologii, którzy ją wspólnie rozwinęli.
▪ Andreas Gruentzig wynalazł genialną technikę cewnikowania balonowego. Jednak wielki przełom w medycynie nie byłby możliwy bez udziału wielu innych innowatorów - i bez skromności, z jaką Gruentzig podchodził do tego, co już osiągnięto.
▪ Większość ludzi uważa, że kurs z transmisjami na żywo z zabiegów to dość kontrowersyjna metoda szkolenia chirurgów. Jednak prawdziwa wartość takich inicjatyw polega na wykorzystywaniu „mądrości tłumów” do rozwijania i upowszechniania najlepszych nowych technik.
Istnieją liczne programy komputerowe do ułatwiania kooperacji, ale tak naprawdę jednoczenie umysłów w pracy nad wspólnym celem wymaga przede wszystkim „miękkich” umiejętności przywódczych.

Jak to zrobiłem

Wadliwy produkt i wadliwa akcja serwisowa

PREMIUM

Gdy prezes firmy Maclaren dowiedział się o tym, że wzrosła liczba dzieci, które przycięły sobie, stłukły lub skaleczyły opuszki palców w zawiasach wózków produkowanych przez jego firmę, zareagował natychmiast. Wraz z kolegami podjął rozmowy z amerykańską Komisją ds. Bezpieczeństwa Produktów Konsumpcyjnych, aby ustalić plan odnośnych działań. Nie patrzył na to, że podobne doniesienia o obrażeniach dzieci dotyczyły niemal wszystkich oferowanych na rynku wózków. Planowana akcja serwisowa nie sprowadzała się tylko do wydawania ochronnych nakładek. Jej celem było również uświadomienie rodzicom szeregu niebezpieczeństw związanych z używaniem wózków. Jednak informacja o planowanej akcji wyciekła z firmy i ukazała się wcześniej, niż planowano, w formie sensacyjnego artykułu, co zmusiło firmę do spontanicznej reakcji.

Punkt widzenia

Przedsiębiorcy i kult porażki

PREMIUM

Przedsiębiorcy muszą zaakceptować porażkę jako nieodłączną część działalności biznesowej. Nie powinni jednak się z nią obnosić ani jej celebrować.

Debata redakcyjna

Wyzwalanie innowacyjności

PREMIUM

Od kilku lat polskie firmy dostrzegają rolę innowacji jako czynnika będącego źródłem przewagi nad konkurencją. 

Trendy

Polskie firmy coraz lepiej zarządzają ryzykiem

PREMIUM

Zarządzający firmami skuteczniej identyfikują zagrożenia towarzyszące działalności gospodarczej i podchodzą do ryzyka w sposób bardziej systematyczny.

W kierunku zintegrowanej sprzedaży

PREMIUM

Nadchodzi kolejna rewolucja w sprzedaży - rewolucja mobilna. O tym, jak zmienia się zachowanie klientów i proces zakupowy, redaktor HBRP Sergiusz Prokurat rozmawia z futurystą Gerdem Leonhardem.

Gdy rywale dokonują fuzji, dobrze się zastanów, zanim pójdziesz w ich ślady

PREMIUM

Firmy, które reagują na fuzję dokonaną przez rywala wprost i podejmują decyzję o dokonaniu analogicznej transakcji, często osiągają słabsze wyniki niż firmy, których reakcja jest starannie przygotowana i mniej
bezpośrednia.

Wewnętrzny wróg czai się w sieci

PREMIUM

Internet i firmowe sieci informatyczne coraz częściej stają się narzędziem wykorzystywanym do dokonywania przestępstw i nadużyć przeciwko organizacjom.

Jeżeli chcesz wygrać, powiedz swojemu zespołowi, że przegrywa (ale tylko o włos)

PREMIUM

U osób przekonanych, że są odrobinę w tyle za konkurentami, następuje znaczący wzrost wysiłku wkładanego w rywalizację.

Zarządzanie sobą

Paradoks doskonałości

PREMIUM

Jak to się dzieje, że tak wielu inteligentnych i ambitnych specjalistów jest mniej produktywnych i zadowolonych z życia zawodowego, niż by mogło być? Zdaniem profesora w szkole biznesu i konsultanta menedżerów Thomasa DeLonga oraz psychiatry Sary DeLong, dzieje się tak dlatego, że ludzi ci boją się przyznać do jakichkolwiek słabości. Niechętnie zadają trudne pytania i wypróbowują nowe sposoby działania, by jak najdłużej pozostawać w swoich strefach komfortu. Ludzie zdolni i ambitni wręcz panicznie boją się utraty wizerunku inteligentnych i kompetentnych. Kurczowo trzymają się tych zadań, z których na pewno wyśmienicie się wywiążą, nawet jeśli znaczenie tych obowiązków z punktu widzenia organizacji spada. Innymi słowy, wolą wykonać niewłaściwe zadania, niż zrobić coś bardziej właściwego na mniej doskonałym poziomie. Cierpi na tym ich produktywność, a oni sami nie umieją przerwać tego błędnego koła. Winą za to nastawienie można częściowo obarczyć przywódców organizacji, którzy często nie chcą wysłuchiwać, że ktoś sobie nie radzi, i którzy nie zawsze są gotowi nagradzać nowatorskie propozycje, mimo iż często podkreślają znaczenie innowacji. Autorzy artykułu dają kilka wskazówek, co robić, by uporać się ze strachem i paraliżem, doradzając na przykład przeanalizowanie nieprzyjemnych zdarzeń z przeszłości z perspektywy drugiej strony i poszukiwanie bezpiecznych sposobów na ujawnienie swoich niedoskonałości.

Studium przypadku

Konflikt kulturowy w zarządzie

PREMIUM

Firmy, które wchodzą na zagraniczne rynki, muszą liczyć się z tym, że różnice kulturowe między krajami mogą stanowić wyzwanie dla ich systemów wartości i realizowanych zasad etycznych. Przed takim problemem stanęła firma Inter & Motor, amerykański producent części samochodowych, który z pomocą polskiego oddziału próbuje rozwijać działalność w Rosji. Marek Gryglewski, który odpowiada za rozwój korporacji na rynkach wschodnich, staje przed dylematem etycznym: musi zdecydować, czy ważny dla firmy kontrakt może wesprzeć nie do końca przejrzystymi „zachętami”. Lokalni menedżerowie coraz głośniej wyrażają swoje niezadowolenie i domagają się przyzwolenia na praktyki, które nie mieszczą się w kodeksie etycznym korporacji, choć na lokalnym rynku nie są powszechnie postrzegane jako złe. Początkowo Gryglewski wyklucza nieetyczne praktyki w jakiejkolwiek formie, ale widząc niejasną postawę przedstawiciela centrali, obecnego na spotkaniu zarządu w Rosji, traci pewność siebie. Do głosu dochodzą także kwestie osobistej kariery bohatera, która może ucierpieć w przypadku porażki na rynku rosyjskim.

Artykuł

Budowanie inteligencji cenowej

PREMIUM

Coraz częściej menedżerowie z przerażeniem zauważają, że ich firmy wpadły w pułapkę utowarowienia i spiralę spadku cen. Konkurowanie ceną, masowe stosowanie rabatów czy kanibalizacja własnej oferty wprowadzaniem tańszych marek nieuchronnie prowadzi do utraty przez firmy i całe sektory inteligencji cenowej, czyli zdolności do świadomego kształtowania poziomu cen.
Tymczasem właśnie inteligencja cenowa jest jednym z kluczowych czynników determinujących rentowność przedsiębiorstwa - jej brak prowadzi do nieoptymalnego wyznaczania cen, utraty zysków i spadku rentowności. By pomóc przedsiębiorstwom zredukować ryzyko morderczej konkurencji cenowej, autorzy wyróżnili osiem umiejętności składających się na inteligencję cenową.
W artykule autorzy szczegółowo opisują działania, jakie może podjąć organizacja, by stać się graczem o wyższej inteligencji cenowej. Pozwolą one menedżerom podejmować decyzje cenowe na podstawie faktów, a nie intuicji. Firmy o wysokiej inteligencji cenowej wykorzystują wszystkie dostępne narzędzia po to, by wyróżnić się na tle konkurencji inaczej niż ceną. Dbają o to, by stosując mechanizm sygnalizowania, nie dopuścić do wybuchu morderczej batalii cenowej na własnym podwórku. Rozumieją bowiem, że na całokształt branży wpływają decyzje poszczególnych graczy.

Złote runo innowatorów

PREMIUM

Wyższe ceny i obfitość przestają być głównymi motorami innowacji. Ich miejsce zajmują przystępność cenowa i zrównoważony rozwój, ale niewielu menedżerów wie, jak poradzić sobie z tą zmianą. Aby produkty i usługi stały się dostępne większej liczbie ludzi, firmy muszą sprzedawać je tanio i w tym celu muszą tworzyć je mniejszym nakładem sił i środków.
Firmy zachodnie mają duże trudności, by podołać temu zadaniu. Wzorem może być dla nich grupa przedsiębiorstw z krajów rozwijających się, głównie z Indii, których specjalnością są trzy rodzaje „innowacji w duchu Gandhiego”.

Zarządzanie według chińskich reguł

PREMIUM

Chiny to jedno z najtrudniejszych miejsc pracy dla ekspatów. Praktyka pokazuje, że bycie liderem w Chinach wymaga zestawu umiejętności, które wykraczają poza standardowe programy nauczania oraz praktyki biznesowe, a w niektórych przypadkach są z nimi sprzeczne. Dlatego menedżerowie, którzy chcą osiągać dobre wyniki w Chinach, muszą nauczyć się rewidować „na gorąco” konwencjonalne zasady zarządzania i przestrzegać pięciu rad:
▪ dobrze orientuj się w rynku, ale współpracuj z władzami państwowymi;
▪ dostosuj się do warunków lokalnych, ale przestrzegaj standardów światowych;
▪ wynagradzaj za wyniki, ale stwórz miejsce pracy, w którym najważniejsi są ludzie;
▪ obniżaj koszty, ale utrzymuj jakość;
▪ dostrzegaj złożoność, ale jasno określaj priorytety.

Komentarz

Warunki sprawnej współpracy

PREMIUM

W wielu polskich organizacjach brakuje dobrej, efektywnej współpracy pomiędzy różnymi zespołami i poszczególnymi pracownikami. Coraz częściej spotykamy jednak przedsiębiorstwa, które posiadły umiejętność motywowania ludzi do osiągania wspólnych celów zespołową pracą. By ocenić, jakie czynniki sprzyjają budowaniu kultury współpracy, przeanalizowaliśmy wyniki naszych badań Najlepsi Pracodawcy 2011.

Konflikt kulturowy w zarządzie - komentarz 3

PREMIUM

Postawa liderów zespołu rosyjskiego, prezentowana przez nich na posiedzeniu zarządu, sugeruje, że szefowie Inter & Motor popełnili poważny błąd już na etapie doboru menedżerów. Skoro w sposób tak otwarty i nieprzejednany przyznają oni, że nie potrafią działać inaczej, to może są niewłaściwymi ludźmi na tym miejscu i powinni zostać wymienieni.

Konflikt kulturowy w zarządzie - komentarz 2

PREMIUM

Mamy do czynienia z sytuacją, w której okaże się, jaką naprawdę organizacją jest Inter & Motor i jakich ma przywódców: czy potrafią tylko zarządzać, czy także wyznaczać zasady działania. Marek Gryglewski powinien wykorzystać obecność osoby znajdującej się wyżej od niego w strukturze firmy i nie wypuścić jej ze spotkania bez wyraźnego określenia stanowiska organizacji wobec jej wartości.

Konflikt kulturowy w zarządzie - komentarz 1

PREMIUM

Jeśli Marek Gryglewski chce podjąć właściwą decyzję, powinien odpowiedzieć sobie na kilka pytań: czy moje wartości etyczne mogą zmieniać się wraz z szerokością geograficzną, czy mają być zależne od kraju i jego kultury, czy to ja sam je kształtuję i organizacja, której jestem częścią.

Jak efektywnie współpracować z azjatyckimi firmami

PREMIUM

Korzystna współpraca z chińskimi przedsiębiorstwami pozwoliła naszej firmie Mercator Medical zdobyć silną pozycję na wschodnioeuropejskim rynku materiałów medycznych. Chcąc utrzymać dobre biznesowe relacje z naszymi partnerami w długim okresie, musieliśmy przyswoić sobie kilka zasad postępowania obowiązujących na rynku chińskim.

Diagramy, które zmieniły świat

PREMIUM

Co pewien czas pojawia się jednak diagram, który tak celnie oddaje ważną, strategiczną ideę, że staje się ikoną myślenia o zarządzaniu.