X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

„Co jest twoją największą słabością?”. Jedną z najczęstszych odpowiedzi, jakie można usłyszeć na to pytanie podczas rozmów kwalifikacyjnych, jest: „Jestem perfekcjonistą”. Czy perfekcjonizm jest jednak słabością? Czy cecha ta nie jest raczej postrzegana jako zaleta?

Z szeroko zakrojonych badań wynika, że psychologia perfekcjonizmu ma dość złożony charakter. Tak, perfekcjoniści dążą do osiągnięcia doskonałych wyników i wykazują wyższy poziom motywacji i sumienności niż osoby niebędące tak skrupulatne. Jednocześnie częściej wyznaczają sobie sztywne, wygórowane standardy, zbyt krytycznie podchodzą do swojego zachowania lub też wykazują zerojedynkowe podejście do własnych wyników („albo robię coś świetnie, albo zupełnie do niczego”), a ich samoocena zależy od wykonania pracy. Badania wskazują również, że perfekcjoniści częściej są zestresowani, odczuwają niepokój i dopada ich wypalenie.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Na podstawie tych wyników widać, że choć pewne aspekty perfekcjonizmu mogą być korzystne w miejscu pracy, skłonność do niego może również zaszkodzić pracownikom. Czy w związku z tym perfekcjonizm jest słabością?

Aby odpowiedzieć na podstawowe pytanie: „Czy perfekcjoniści lepiej radzą sobie w pracy?”, przeanalizowaliśmy 95 badań przeprowadzonych od lat 80. XX w. do dziś, które wskazują relację pomiędzy perfekcjonizmem a czynnikami wpływającymi na skuteczność pracowników. Objęły one niemalże 25 tys. osób w wieku produkcyjnym. Na ich podstawie ustaliliśmy, że: perfekcjonizm jest znacznie większą słabością, niż wydaje się kandydatom do pracy oraz osobom prowadzącym rozmowy kwalifikacyjne.

Więcej na temat pomiaru perfekcjonizmu

Większość spośród przeanalizowanych przez nas badań korzystała z trzech ogólnie przyjętych skal perfekcjonizmu. Niektóre badania stosowały inne mierniki. Każde natomiast mierzyło perfekcjonizm na podstawie deklarowanych przez pracowników skłonności.

Choć istnieją różne skale perfekcjonizmu, nie ma jednej jego definicji. Niemniej większość zgadza się co do pewnych cech, które charakteryzują to zjawisko, np. sztywnych, wyśrubowanych standardów lub zerojedynkowego podejścia.

Nasze badania potwierdziły, że perfekcjonizm w istotny i spójny sposób prognozuje wystąpienie kilku „korzystnych” efektów w miejscu pracy. Dla przykładu perfekcjoniści mają większą motywację do pracy, dłużej pracują i potrafią wykazywać większe zaangażowanie.

Pokazały one również, że perfekcjonizm wywołuje wiele „szkodliwych” konsekwencji wykraczających poza wykonywaną pracę. Perfekcjoniści są bardziej podatni na wypalenie zawodowe, stres, pracoholizm oraz depresję.

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

Choć wspomniane skutki dotyczyły wszystkich perfekcjonistów, po bliższym zbadaniu okazało się, że istnieją między nimi zasadnicze różnice pod względem stopnia intensywności. Wyodrębniliśmy dwa różne, choć powiązane ze sobą, podwymiary perfekcjonizmu. Pierwszy, który nazywamy perfekcjonizmem dążącym do doskonałości, obejmuje skłonność do skupiania się na nadmiernie wyśrubowanych standardach oraz ich oczekiwanie. Perfekcjoniści dążący do doskonałości nie tylko surowo oceniają wyniki własnych działań, ale również mają duże oczekiwania wobec innych osób. Drugi podwymiar, który nazywamy perfekcjonizmem unikającym niepowodzenia, obejmuje obsesyjną dbałość i obawę przed nieosiąganiem najwyższych standardów efektywności. Perfekcjoniści unikający niepowodzenia nieustannie martwią się, że nie wykonują pracy w odpowiedni lub dobry sposób, i obawiają się utraty szacunku innych, jeśli nie osiągną doskonałości.

Wyniki naszych badań pokazują, że skłonność do perfekcjonizmu może się koncentrować w jednym podwymiarze lub obydwu oraz że przekłada się to na nieznacznie odmienne wyniki. „Korzystne” efekty perfekcjonizmu były bardziej wyraźne u osób, u których silniej zaznaczał się perfekcjonizm dążący do doskonałości niż u osób wykazujących się perfekcjonizmem unikającym niepowodzenia. Z drugiej strony „szkodliwe” konsekwencje perfekcjonizmu zaznaczały się wyraźniej u osób, u których silniej uwidaczniał się perfekcjonizm unikający niepowodzenia, choć były one także nadal widoczne u osób wykazujących większy perfekcjonizm dążący do doskonałości.

Co istotne, nasze wyniki pokazały, że nie zachodzi związek pomiędzy wynikami a perfekcjonizmem – perfekcjoniści nie osiągają lepszych ani gorszych wyników niż nieperfekcjoniści. Nawet osoby wykazujące wysoki perfekcjonizm dążący do doskonałości nie miały lepszych wyników. Nie udało nam się jednak ustalić powodu braku tego związku. Być może perfekcjoniści poświęcają za dużo czasu na doskonalenie pewnych aspektów pracy, jednocześnie lekceważąc inne projekty. Możliwe też, że zalety związane z perfekcjonistycznymi skłonnościami pracowników niwelują konsekwencje tych samych skłonności. Ustalenie ostatecznych przyczyn wymaga dalszych badań.

Nasze wyniki sugerują, że perfekcjonizm nie ma wpływu na pracę. Udało się nam jednak znaleźć spójną, dającą się zauważyć relację pomiędzy perfekcjonizmem a zmiennymi, które powszechnie uważa się za korzystne dla pracowników i organizacji (np. motywacja i sumienność). Niemniej – co istotne – nie ustaliliśmy zależności pomiędzy perfekcjonizmem a wynikami. To, w połączeniu z silnym wpływem perfekcjonizmu na wypalenie i samopoczucie psychiczne, sugeruje, że perfekcjonizm ma ogólnie szkodliwy wpływ na pracowników i organizacje. Innymi słowy, jeśli perfekcjonizm ma wpłynąć na wyniki pracownika dzięki większemu zaangażowaniu oraz motywacji, ten wpływ jest niwelowany przez siły działające w przeciwnym kierunku, takie jak większa skłonność do depresji czy uczucie niepokoju, które mają poważne konsekwencje wykraczające poza środowisko pracy.

Nie oznacza to, że menedżerowie powinni negatywnie oceniać kandydatów lub pracowników wykazujących silną skłonność do perfekcjonizmu. Muszą natomiast dążyć do wykorzystania tych korzyści przy jednoczesnym uświadomieniu sobie oraz ograniczeniu wpływu potencjalnych konsekwencji. Na przykład, zamiast stale przypominać perfekcjonistom cele w zakresie efektywności (czego zapewne nie muszą robić, bo perfekcjoniści zwykle sami wyznaczają sobie najwyższe możliwe standardy efektywności), menedżerowie mogliby skoncentrować się na zachęcaniu ich do wyznaczania celów dotyczących regeneracji sił poza pracą. Przyczyniłoby się to do zmniejszenia ich stresu i wypalenia zawodowego. Szefowie powinni również wyraźnie określać oczekiwania i komunikować tolerancję dla niektórych błędów.

Podejmowanie działań mających na celu lepsze zarządzanie perfekcjonistami okazuje się być jednym z priorytetów w zakresie zarządzania. Z badania obejmującego prawie 42 tys. młodych osób na całym świecie wynika, że w ciągu ostatnich 27 lat wzrósł poziom perfekcjonizmu. Dążenie do perfekcji pociąga za sobą znaczące koszty – i dla pracowników, i dla organizacji. Zamiast więc zachęcać swoich ludzi do perfekcji, osiągniemy lepsze wyniki, akceptując to, że będą „wystarczająco dobrzy”.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak radzić sobie z wygórowanymi wymaganiami otoczenia? »

Oczekujemy coraz większego perfekcjonizmu. I to nie jest dobra wiadomość 

Andrew P. Hill , Thomas Curran

Oto kilka wskazówek dla nauczycieli, wykładowców oraz menedżerów, którzy mogą przyczynić się do tworzenia kultury łagodzącej wpływ perfekcjonizmu.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy