X
Następny artykuł dla Ciebie

Do konfliktów dochodzi wszędzie również w miejscu pracy. Łatwo wtedy zwalić winę na różnice osobowości. Jednak częściej niż rzadziej prawdziwym powodem sporów w miejscu pracy jest sama sytuacja, a nie zaangażowane w nią osoby. Czemu zatem automatycznie obwiniamy naszych współpracowników? Winę ponosi tu psychologia i polityka organizacyjna, która sprawia, że nadmiernie upraszczamy sytuację i wyciągamy nieprawidłowe lub niepełne wnioski.

Istnieje dobry powód, dla którego przejawiamy skłonność do pochopnego wyciągania wniosków na podstawie ograniczonych informacji. Większość z nas jest z natury „poznawczymi skąpcami” to pojęcie, ukute przez psychologów społecznych Susan Fiske i Shelley Taylor, opisuje tendencję do oszczędzania zasobów poznawczych i przeznaczania ich tylko na sprawy o wysokim priorytecie. Ograniczone zasoby poznawcze, którymi wszyscy dysponujemy, są wraz ze wzrostem oczekiwań wobec naszego czasu i uwagi coraz częściej nadużywane.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

W toku ewolucji nasze przetrwanie zależało od umiejętności rozpoznania i odróżnienia przyjaciela od wroga, co oznaczało konieczność dokonania szybkiego osądu charakteru i intencji innych ludzi lub plemion. Skupienie się na ludziach, a nie na sytuacjach, jest szybsze i prostsze, a dodatkową pokusę stanowi koncentracja na kilku cechach ludzi zamiast na skomplikowanej całości.

Stereotypy to skróty, które pozwalają zachować zasoby poznawcze i ułatwiają szybsze interpretacje, choć mogą one być niedokładne, niesprawiedliwe i krzywdzące. Choć mało kto czułby się komfortowo, opisując otwarcie drugiego człowieka na podstawie stereotypów rasowych, etnicznych lub płciowych, większość ludzi nie ma zahamowań przy wyjaśnianiu zachowań innych za pomocą typologii osobowości, takich jak typologia Myers‑Briggs („jest takim typowym INTJ”), Enneagram lub kolory osobowości Hartmana („on jest typową ósemką”).

Jakie typy możemy wyróżnić?

Typologie osobowości czy stylów działania, jak MBTI, Enneagram, ocena DISC, typologia dominacji mózgowej Herrmanna (Herrmann Brain Dominance Instrument), typologia trybów konfliktu Thomasa‑Kilmanna (Thomas‑Kilmann Conflict Mode Instrument) i inne tego rodzaju systemy, są krytykowane przez psychologów akademickich za ich niezweryfikowaną lub wątpliwą wiarygodność i moc wyjaśniającą. A jednak według Association of Test Publishers, Society for Human Resources i wydawcy testu Myers‑Briggs testy te są co roku aplikowane miliony razy w procesach rekrutacji, coachingu kadry menedżerskiej, budowania zespołów i rozwiązywania konfliktów. Jak twierdzi Annie Murphy Paul w swej przenikliwej książce The Cult Of Personality Testing [Kult testów osobowości], owe przypominające horoskopy klasyfikacje osobowości w najlepszym razie ujmują tylko niewielką ilość wariancji zachowań, a w zestawieniu wyjaśniają tylko uboczne aspekty antagonistycznej dynamiki w miejscu pracy. A jednak są w rozwiązywaniu sporów często wykorzystywane. ENTP i ISTJ mogą z trudem ze sobą współpracować. Ale przecież tak samo będzie z Koziorożcem i Strzelcem. I z każdym z nas.

Prawdziwe powody konfliktu znacznie trudniej przywołać i rozwiązać ponieważ są prawdopodobnie złożone, zniuansowane i politycznie wrażliwe. Na przykład interesy ludzi mogą być sprzeczne, role i poziomy władzy mogą nie być prawidłowo zdefiniowane lub zakreślone, w organizacji mogą działać silniej bodźce zachęcające do rywalizacji, a nie do współpracy i brakuje kultury odpowiedzialności oraz przejrzystości wobec tego, co ludzie robią i mówią.

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

Gdy dwoje współpracowników tworzy bezpieczny i wyimaginowany zestaw wyjaśnień swojego konfliktu („mój współpracownik ucieka się do mikrozarządzania” lub „mój współpracownik nie dba o to, czy błędy zostaną naprawione”), nikt nie musi niczego kwestionować lub ściągać na siebie gniewu pozostałych ludzi w organizacji. Łatwiej jest wyobrazić sobie, że ludziom będzie się lepiej razem pracowało, gdy zrozumieją nawzajem swoją osobowość (lub typ osobowości), niż zdać sobie sprawę z tego, że musieliby zawiązać koalicję po to, by na przykład zażądać od szefa, by przestał ich nastawiać przeciwko sobie lub zażądać od działu HR, by gadanie o współpracy znalazło pokrycie w rzeczywistych zachętach. Być może konflikt pojawia się dlatego, że ktoś w zespole po prostu nie wykonuje swojej pracy, a w tym przypadku mówienie o osobowości jako przyczynie konfliktu to niebezpieczne odwrócenie uwagi od rzeczywistego problemu. Typologie osobowościowe mogą nawet być źródłem racjonalizacji, na przykład wtedy, gdy ktoś mówi: „jestem typem spontanicznym i dlatego tak trudno mi dotrzymać terminów”. Niezależnie od tego, czy ktoś jest spontaniczny, czy nie, nadal musi wykonywać swoją pracę dobrze i na czas, jeśli chce zminimalizować liczbę konfliktów z kolegami lub klientami.

Nadmierna koncentracja na hipotetycznych lub zupełnie nieistotnych przyczynach konfliktu może w krótkim okresie być łatwa i zabawna, ale w długim okresie grozi tym, że nikt się nie zajmie fundamentalnymi przyczynami konfliktu i ich nie naprawi.

Jakie jest zatem właściwe podejście do rozwiązywania konfliktów w pracy?

Przede wszystkim przyjrzyj się dynamice sytuacyjnej, która wywołuje lub pogłębia konflikt prawdopodobnie będzie ona złożona i wielowymiarowa. Zastanów się nad tym, w jaki sposób rozwiązanie konfliktu może wymagać udziału, wsparcia i zaangażowania ze strony innych osób lub zespołów w organizacji. Na przykład jeśli role zostały słabo zdefiniowane, może szef powinien wyjaśnić, kto za co odpowiada. Jeśli zachęty motywacyjne nagradzają wyniki jednostkowe, a nie zespołowe, być może dział zasobów ludzkich powinien lepiej dostosować system motywacyjny do celów organizacyjnych.

Następnie pomyśl o tym, jakie ryzyko musiałyby podjąć obie strony, by zakwestionować status quo: systemy, role, procesy, zachęty motywacyjne lub poziomy władzy. By to zrobić, zadaj następujące pytanie: „gdybyśmy to nie my pełnili te role, jakiego konfliktu można by oczekiwać od każdych dwóch osób je pełniących?”. Na przykład, jeśli jestem traderem, a ty jesteś menedżerem ds. ryzyka, istnieje fundamentalna różnica w naszych punktach widzenia i priorytetach. Porozmawiajmy o tym, jak zoptymalizować antagonistyczne cele osiągania zysków i bezpieczeństwa, ryzyka i zwrotu, zamiast mówienia najpierw o twoim konserwatywnym, opartym na danych podejściu do podejmowania decyzji i kontrastowania go z moim bardziej żądnym ryzyka, intuicyjnym stylem działania.

I wreszcie, jeśli ty lub inni czujecie, że musicie wykorzystać testy osobowości w ramach prób znalezienia rozwiązania konfliktu, pomyślcie o zastosowaniu niekategoryzującej, dobrze zwalidowanej oceny osobowości jak test osobowości Hogana (Hogan Personality Inventory) lub ocena IPIP‑NEO wymiarów osobowości „Wielkiej Piątki” (który można za darmo wypełnić tutaj). Testy te, za którymi stoi szereg zrecenzowanych dowodów psychometrycznych na ich wiarygodność i moc wyjaśniającą, lepiej tłumaczą wariancje w zachowaniach niż kategoryczne oceny, jak wskaźnik MBTI, i tym samym są w stanie wyjaśnić, czemu konflikty miały taki a nie inny przebieg. A w przeciwieństwie do profilu MBTI, który jest raportem opartym na podejściu „ja jestem OK, ty jesteś OK”, test osobowości Hogana oraz NEO prawdopodobnie zidentyfikują pewne trudne problemy rozwojowe dla niemal każdego, kto jest gotów je przyjąć, na przykład pokazując, że ktoś jest nieelastyczny w działaniu, łatwo wpada w gniew lub zbyt osobiście przyjmuje krytykę. Choć często trudno ją przyjąć, jest to taki rodzaj informacji zwrotnej, który pomoże rozwinąć samoświadomość i wzajemną świadomość między dwojgiem lub większą grupą ludzi zaangażowanych w konflikt.

Jak lubi mawiać pewien mój kolega: „leczenie bez diagnozy jest niezgodne z etyką zawodową”. Leczenie z powierzchowną lub niedokładną diagnozą jest takim samym złem. By rozwiązać konflikt, musisz znaleźć, zdiagnozować i rozwiązać jego prawdziwe źródła a nie te, które są tworem wyobraźni.

PRZECZYTAJ TAKŻE: W czym pomagają konflikty? »

Dlaczego konflikty w firmie są dobre? 

James Allen

Jednym z kluczowych elementów leżących u podstaw struktury organizacyjnej są konflikty. Czy zawsze muszą być czymś złym?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy