X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Właśnie przeprowadziłeś trudną rozmowę w pracy. Co dalej?

Dolores Bernardo  · 4 min

Właśnie przeprowadziłeś trudną rozmowę w pracy. Co dalej?

Wszyscy pamiętamy te sytuacje: migające lampki ostrzegawcze, ściśnięty żołądek, podniesione głosy przy stole, wśród nich twój własny.

Prawie wszyscy prowadzimy trudne rozmowy w pracy – ze współpracownikami, menedżerami, klientami lub podwładnymi. Zdajemy sobie sprawę z ich niełatwego charakteru z jednego z następujących powodów: występują różnice opinii, stawką jest coś istotnego oraz, co najbardziej wymowne, wzbudzają one silne emocje wśród uczestników.

Po przeprowadzeniu trudnych rozmów zwykle czujemy się tak: „uff, dobrze, że mam to za sobą. Nigdy nie chciałbym już musieć prowadzić ponownie takiej rozmowy”. Ale tak naprawdę istotna jest umiejętność dalszego kontaktu po zakończeniu trudnej rozmowy. Pytanie brzmi: jak to robić? Co konkretnie mam zrobić lub powiedzieć, żeby atmosfera przestała być tak kłopotliwa, żeby można było przełamać impas, jednocześnie zapewniając postęp w omawianych kwestiach?

W ostatniej dekadzie znaczna część mojej pracy koncentrowała się na pomaganiu liderom we wzajemnym zrozumieniu i skutecznej współpracy między funkcjami. Wiele napisano na temat sposobu prowadzenia trudnych rozmów, ale zdecydowanie za mało o tym, co robić po ich zakończeniu. Na podstawie doświadczeń we współpracy z kadrą zarządzającą w branżach technologicznej, NGO, naukowej i rządowej przekonałam się, że zdolność podtrzymywania kontaktu i budowania relacji po trudnej rozmowie ma równie istotne znaczenie, co umiejętność omawiania niełatwych tematów.

Poniżej przedstawiam trzy kroki, które mogą pomóc w odbudowaniu dobrych relacji roboczych po trudnych rozmowach, umożliwiając jednocześnie osiągnięcie postępu w rozwiązywaniu problemu.

Krok 1: Przyznaj, że rozmowa miała miejsce

Często chcemy „zapomnieć” lub celowo uniknąć przyznawania się, że doszło między nami do trudnej rozmowy. To błąd, ponieważ stawiamy się w sytuacji, w której nie mamy wpływu, a również nasz rozmówca zastanawia się, jak znaleźć z niej wyjście. Moja rada jest taka:

  • proaktywnie nawiąż do rozmowy, 

  • przyznaj, że była trudna oraz 

  • skoncentruj się na pozytywach. 

Ogromną wartość ma zdolność zauważenia, że wspólnie udało się wam określić i omówić poważny temat, a nawet w ogóle o nim porozmawiać. Podziękuj rozmówcy za poświęcenie czasu na rozmowę.

Posłużmy się przykładem Richarda, dyrektora sprzedaży, z którym kiedyś pracowałam. Richard był wielką gwiazdą w swojej poprzedniej firmie, ale kiedy na pierwszym spotkaniu w nowej pracy przedstawił strategię sprzedaży kierownictwu wyższego szczebla, spotkał się z natychmiastowym odrzuceniem swoich pomysłów. Usłyszał, że jego styl całkowicie nie pasuje do sposobu komunikacji w nowej firmie i wyszedł ze spotkania zdemoralizowany, nie mając strategii, jak zwiększyć sprzedaż w swoim regionie.

Zachęciłam Richarda do przejęcia kontroli nad sytuacją i napisania od razu zdecydowanego e‑maila z podziękowaniami, który pokazałby jego proaktywne nastawienie i koncentrował się ustaleniu wspólnego stanowiska z kierownictwem. W e‑mailu Richard przyznał, że była to niełatwa rozmowa, a następnie skoncentrował się na pozytywach – tym, że udało się im określić i omówić poważny problem; podziękował też za okazję do otwartego omówienia tej kwestii.

PRZECZYTAJ TAKŻE: To nieodłączna część pracy menedżera »

Jak prowadzić trudne rozmowy w pracy? 

Rebecca Knight

Zamiast unikać stresujących rozmów, naucz się je przeprowadzać. Oto 8 zasad, które okażą się bardzo pomocne.

Krok 2: Znajdź sposób, aby posunąć rozmowę do przodu

Proaktywnie okaż swoją elastyczność, dążenie do znalezienia rozwiązań, jak też chęć do kontynuacji rozmowy. Nawet jeśli podczas trudnej rozmowy udało się nam dojść do porozumienia jedynie w kwestii kilku działań, prześlij e‑maila, nawiązując do jej przebiegu, podsumowując jej wyniki oraz koncentrując się na wynikach, które chcą osiągnąć obydwie strony. Po co to robić? Jasna komunikacja kolejnych działań proaktywnie posuwa rozmowę do przodu. Notatka ze spotkania umożliwia też prześledzenie punktów widzenia, tego, co zostało zapamiętane lub zrozumiane i podkreśla znaczenie dokładności. Ważne jest również to, że prawie zawsze pojawiają się nowe informacje. Te „nowe” informacje mogą stanowić ukryty punkt sporny, który pierwotnie tamował postęp lub był źródłem konfliktu. Krok ten umożliwia drogę do przodu, wyjście ze strefy konfliktu oraz tworzy wspólne zrozumienie problemu.

Richardowi doradziłam kontynuowanie rozmowy poprzez określenie kroków, które chciałby podjąć: zbadanie, co się sprawdzało w innym regionie oraz konsultację z menedżerami w działach marketingu, obsługi klienta oraz projektowania. Potrzebował ich informacji zwrotnej, aby następnie opracować strategię zgodną z wartościami firmy. Podczas następnego spotkania z kierownictwem firmy kolejny raz został przyjęty w ciepły i życzliwy sposób. Miał poczucie, że może swobodnie zaprezentować nowe pomysły, a przełożeni ostatecznie byli w stanie zaakceptować zaproponowaną przez niego strategię sprzedaży w regionie.

Krok 3: Koncentruj się na budowaniu długofalowych relacji

Pamiętaj, że każda interakcja jest w gruncie rzeczy rozmową pomiędzy dwojgiem ludzi. Jeśli jedyna interakcja, którą z kimś masz, ogranicza się do przeprowadzenia trudnej rozmowy, rozmówca może cię zacząć unikać lub kojarzyć z męczącymi spotkaniami. Zamiast tego staraj się budować relację poza trudnymi rozmowami. Ten krok zapewnia równowagę pomiędzy tym, co chcesz osiągnąć w omawianej kwestii, a relacją zawodową, jaką chcesz zbudować na dłuższą metę.

Zostań mistrzem zarządzania sobą »

HBRP Masters „Zarządzanie sobą” – ebook 

Zdobywaj wiedzę od najlepszych.
Sprawdź, jakie wskazówki na temat skutecznego zarządzania sobą i stawania się lepszym przywódcą ma dla Ciebie Peter Drucker, jeden z najwybitniejszych umysłów XX wieku.

Zalecam praktykę zwaną rozmową opartą na zaprojektowanym przymierzu, w której dwóch współpracowników zostawia za sobą przeszłość i koncentruje się na sposobach pozytywnego ukształtowania relacji zawodowej w przyszłości. Uwzględnia to pytania, takie jak: Jak wygląda sukces w naszej współpracy? Jakie rezultaty są ważne dla obojga z nas? Z istnienia jakich ograniczeń zdajemy sobie oboje sprawę? Co jest ważne dla jednej ze stron, z czego może nie zdawać sobie sprawy druga? Zapewnia to każdej ze stron okazję do szczerego określenia preferencji dotyczących dalszej współpracy.

Imprezy służące budowaniu zespołu, takie jak nieformalna kolacja po pracy, wspólny spacer lub wspólnie spędzony czas poza firmą mogą również pomóc nam w zbudowaniu kontaktu na płaszczyźnie międzyludzkiej. Pomocne może być też przypomnienie sobie, że wszyscy pracujemy na rzecz wspólnego celu, jakim jest zbudowanie lepszej organizacji oraz osiągnięcia jej celu. Podkreślaj w rozmowach wspólny charakter działań, posługując się zwrotami typu: „wszyscy tworzymy jeden zespół”, „wszystkim nam zależy na powodzeniu tego projektu”. Jak stwierdził ekspert ds. przywództwa, gen. Stanley McChrystal: „Nie wystarczy samemu być wielkim, trzeba być wielkim razem z innymi”.

Aktywne budowanie pozytywnych relacji po trudnej rozmowie nie jest łatwe, ale to „mięsień”, który możesz wykształcić i z którego możesz coraz łatwiej korzystać dzięki praktyce. Może ci również zapewnić reputację osoby potrafiącej sprawnie rozwiązywać problemy i współpracować – a to kluczowe umiejętności każdego lidera.

PRZECZYTAJ TAKŻE: To prawdziwe wyzwanie »

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy