X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Twój najnowszy hit może być zbyt tani

Georg Tacke, Madhavan Ramanujam  · 5 min

Twój najnowszy hit może być zbyt tani

Szczęście nie sprzyja nowym produktom lub usługom. Aż 65‑75% spośród nich nie realizuje zakładanych celów pod względem przychodów lub zysków w zależności od tego, którym badaniom się przyjrzymy.

W ciągu ostatnich 30 lat zdiagnozowaliśmy tysiące niepowodzeń produktów, znajdując prawidłowości. Niejednokrotnie nowe produkty są przeładowane cechami, zwykle wycenianymi zbyt wysoko. Niektóre produkty są naprawdę innowacyjne, ale przetrzymane zbyt długo w fazie badań i rozwoju w momencie wprowadzenia na rynek nie są już unikatowe. Inne nieudane produkty albo odpowiadają na pytania, które nikogo nie interesują, albo udzielają złych odpowiedzi na prawidłowo zadane pytania przykładami służą Google Glass i Segway.

Jedna pułapka innowacyjności jest szczególnie podstępna, bo nie wiąże się z nią natychmiastowa porażka w istocie te debiuty nawet całkiem dobrze radzą sobie na rynku. Nie realizują jednak w pełni swojego potencjału, czego rezultatem jest mnóstwo utraconych przychodów i zysków.

Premiery tych produktów określamy mianem „miniwacji”: ich twórcy nie zdają sobie sprawy, jaką wartość może mieć dla klientów ich oferta. W rezultacie w rażący sposób nie doszacowują, ile klienci gotowi byliby zapłacić za produkt i wyznaczają ceny znacznie poniżej możliwości.

Problem niezwykle udanych produktów

Pułapki związane z „miniwacjami” można zilustrować przykładami czterech produktów z odmiennych branży. Pokazują one, jak określenie gotowości klientów do płacenia, zanim określi się nową cenę produktu, może pomóc firmom w uchwyceniu pełnej wartości proponowanej oferty.

Zestaw zabawek, który sprzedał się błyskawicznie. Większość rodziców zna firmę Playmobil. Jakby inaczej? Od 1974 roku prawie 3 miliardy wyprodukowanych przez nią plastikowych ludzików i zwierzątek zamieszkały w pokojach dziecięcych na całym świecie. W zeszłym roku ten produkt niemieckiej grupy Brandstatter zapewnił firmie 90% z 696 milionów dolarów uzyskanych ze sprzedaży. Zabawki Playmobil znają już wszystkie dzieci.

Ale w 2003 roku firma nie w pełni zdawała sobie sprawę, jakim hitem miał się okazać wkrótce zabawkowy zestaw Arka Noego. We wrześniu Playmobil wypuścił na rynek plastikową łódź z kolorowymi zwierzątkami i zestaw ten wyprzedał się w ciągu dwóch miesięcy. Potem można go było kupić na eBayu, ale za cenę o 33% wyższą od oryginalnej. Playmobil wycenił zestaw znacznie poniżej możliwości, co dało klientom możliwość do zarobienia na rynku wtórnym.

Luksusowy SUV, który pobił rekord w przedsprzedaży. Inną wartą odnotowania „miniwacją” był luksusowy SUV Audi Q7, który zadebiutował w 2006 roku z ceną 55 tysięcy euro. W tamtym okresie ceny benzyny szybowały, a sprzedaż dużych SUV‑ów znacząco spadła. Zapewne wpłynęło to na nadmierną ostrożność Audi. Koncern prognozował sprzedaż 70 tysięcy egzemplarzy nowego modelu.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak stworzyć dobry produkt? »

Jak projektować przełomowe produkty 

Roberto Verganti

Dzięki współpracy, którą umożliwił internet, oraz otwartej innowacyjności żyjemy w świecie obfitości idei i rozwiązań. Podstawowym wyzwaniem, przed którym obecnie stoją menedżerowie ds. innowacji, jest pytanie, jak wykorzystać to bogactwo możliwości. Większość firm koncentruje się na zastosowaniu nowej technologii do zaspokojenia obecnych potrzeb nabywców. Firmy, którym przytrafi się technologiczne olśnienie, dążą do tego, by stworzyć produkty i usługi dające nabywcom całkowicie nowy powód do tego, by kupić produkt. Wystarczy pomyśleć o Wii Nintendo, iPodzie Apple'a czy Swatchu.

Niemniej w ciągu pierwszego roku ogólnoświatowy popyt okazał się o 14% wyższy od zakładanego zapotrzebowanie na Q7 wyniosło 80 tysięcy egzemplarzy. Analiza krzywej popytu‑podaży i elastyczności cenowej sugeruje, że przy zakładanej produkcji na poziomie 70 tysięcy Audi mogło wycenić SUV‑a na 58 tysięcy euro, co przyniosłoby dodatkowe 210 milionów euro zysku. Jak przyznaje firma, Q7 osiągnął najwyższe wyniki przedsprzedaży spośród wszystkich modeli Audi. Czy producent mógł uszczknąć jakąś część owych 210 milionów euro? Bez wątpienia tak.

Producent elektroniki, który drastycznie nie doszacował ceny nowego podzespołu. Kilka lat temu producent podzespołów elektronicznych z siedzibą w Dolinie Krzemowej opracował przełomowy produkt w swojej kategorii. Jeden z jego kluczowych klientów, wielki producent elektroniki użytkowej, zapowiedział wykorzystanie podzespołu w planowanej linii luksusowych produktów. Dział sprzedaży firmy był zachwycony, biorąc pod uwagę to, że cena komponentu była o 40% wyższa od poprzedniej (85 centów w porównaniu z 60 centami). Producent podzespołów wyznaczył cenę na poziomie 85 centów, posługując się tradycyjną metodą wyceny: skalkulował koszt i dodał do niego marżę.

Interesujesz się innowacjami? Sięgnij po naszą książkę! »

DNA innowatora. Zostań mistrzem we wdrażaniu innowacji! 

Innowacyjne pomysły zapewniły pionierskim przedsiębiorcom potężną przewagę konkurencyjną i ogromne bogactwo.
Pytanie za milion dolarów brzmi: jak oni to zrobili?
A pytanie za 10 milionów to: jak ja to mogę zrobić?
Dowiedz się, co składa się na DNA innowatora: poznaj inspirujące historie przełomowych innowacji i wykorzystaj doświadczenie wizjonerów biznesu, by osiągnąć własny sukces!

Nie wziął jednak pod uwagę oczywistego pytania, które muszą sobie zadać wszystkie firmy pracujące nad nowymi produktami: jaką wartość zapewniamy w ten sposób naszym klientom (i klientom naszych klientów) i jaką część tej wartości możemy zabrać dla siebie? Po wprowadzeniu nowego produktu na rynek producent podzespołów zlecił ocenę procesu opracowania produktu. Jej wyniki go zaszokowały: nowy podzespół umożliwił producentowi elektroniki użytkowej zwiększenie ceny urządzenia o 50 dolarów co stanowiło premię będącą przede wszystkim efektem funkcjonalności przełomowego podzespołu.

Z analizy wynikało, że producent podzespołów mógł zażądać 5 dolarów za sztukę prawie sześć razy więcej, niż faktycznie zrobił.

Notebook, który sprzedawał się jak gorące bułeczki. Tajwański producent komputerów Asus przekształcił się od czasu powstania w 1998 roku w firmę wartą 12 miliardów dolarów, czwartego na świecie producenta komputerów osobistych. W 2008 roku firma wprowadziła na rynek model Eee PC, którego cena była niższa nawet od tradycyjnie niskich cen w jej ofercie. Notebook ten można było kupić już za 299 euro.

Konsumenci natychmiast rzucili się do sklepów. W ciągu kilku pierwszych dni w krajach takich jak Niemcy czy Francja produkt prawie całkowicie zniknął z półek. Zdaniem sieci sprzedaży popyt przewyższył podaż o 900%. Asus nie nadążał z produkcją.

Firma mogła wycenić Eee PC na znacznie wyższym poziomie, obsługując rynek, który był gotowy zapłacić więcej niż 299 euro, a następnie obniżyć cenę, wchodząc na rynek masowy po zwiększeniu produkcji (nazywamy to klasyczną strategią zbierania śmietanki). Zamiast tego Asus wyznaczył zbyt niską cenę, aby gwałtownie zwiększyć udział w rynku, ale nie potrafił zapewnić odpowiedniej podaży, kiedy popyt znacznie przekroczył jego prognozy.

To recepta na zmarnowanie okazji w przypadku innowacji o ogromnym potencjale zysku.

Czy cenisz się wystarczająco wysoko?

Wiele sygnałów sugeruje, że firmy nie określają cen nowych produktów w wystarczająco agresywny sposób. Jednym z nich jest łatwość, z jaką dział sprzedaży realizuje postawione mu cele. Innym jest obserwowanie, czy dystrybutorzy nie naliczają dużej marży, sprzedając twoje produkty. Trzecim (szczególnie na rynku B2B) jest zbyt mała liczba klientów, którzy informują sprzedawców, że chcą rozmawiać o zakupie z kierownictwem, bo nie odpowiada im oferowana cena.

Oczywiście zależy nam jednak na tym, aby w ogóle uniknąć takich „miniwacji”. Jak to zrobić? Najważniejszym krokiem jest przeprowadzenie wnikliwej dyskusji z docelowymi klientami na temat tego, ile są skłonni zapłacić za produkt, zanim zespół, który pracuje nad jego opracowaniem, zacznie przygotowywać plany produkcji. Rozmowy te muszą się odbyć, zanim firma zaangażuje jakiekolwiek zasoby produkcyjne w budowę nowej oferty. Rozmawiając z klientami, należy dokładnie ustalić, które cechy budzą ich entuzjazm oraz czy są gotowi za nie zapłacić oraz ile.

W większości firm tego typu dyskusje z docelowymi klientami prowadzi się zaskakująco rzadko. Badanie, które przeprowadziliśmy w 2014 roku, ujawniło, że 1,6 tysiąca firm w ponad 40 krajach nie rozmawia na ten temat z klientami przed wprowadzeniem nowych produktów na rynek. Firmy te po prostu opracowują produkt, przygotowują jego wejście na rynek, a na zakończenie procesu określają cenę nie rozumieją jednak, czy klienci cenią produkt i czy są gotowi za niego zapłacić. Mają nadzieję, że uda się im zmonetyzować innowacje, zanim wprowadzą je na rynek, ale nie mają żadnych dowodów na to, że im się to uda.

To recepta na porażkę. Pytanie klientów we wczesnej fazie rozwoju produktu, ile są skłonni zapłacić za innowacje, pomoże w uniknięciu „miniwacji”, a szerzej ograniczy też liczbę niepowodzeń nowych produktów.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Poznaj receptę na sukces »

Czy nowy produkt okaże się sukcesem 

Lidia Zakrzewska PL, Paweł Kubisiak PL

Działający na kilku rynkach polski producent wyrobów cukierniczych wprowadza do sprzedaży nowy produkt. Menedżerowie działu marketingu, kierując się intuicją, chcą uruchomić produkcję, nie czekając na wyniki badań rynkowych.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy