X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

"Szorstko albo miło", czyli 10 minutowe podsumowanie wydajności

Mona Patel  · 5 min

"Szorstko albo miło", czyli 10 minutowe podsumowanie wydajności

Konwencjonalne spotkania podsumowujące wydajność pracownika nie przynoszą oczekiwanych rezultatów i coraz częściej fakt ten znajduje też swoje potwierdzenie w wynikach badań. Według analizy CEB organizacje posługujące się standardowymi metodami zarządzania wydajnością są w stanie wpłynąć na poprawę efektywności pracownika zaledwie w zakresie od 3% do 5%.

Zeszłej jesieni 53% członków Society for Human Resource Management, stowarzyszenia zajmującego się problematyką zarządzania w działach zasobów ludzkich, oceniło wydajność swoich firm w tym względzie na czwórkę, a nawet trójkę z plusem. Zaledwie 2% badanych wystawiło swoim firmom piątki. W związku z tym firmy zaczęły rezygnować z rocznych ocen wydajności.

Wraz z rozwojem mojej firmy sama zaczęłam dostrzegać problemy z konwencjonalnym sposobem prowadzenia tych spotkań. W większości systemy zarządzania wydajnością są przyciężkie i zbyt sformalizowane – po prostu nie pasują do dzisiejszego świata start‑upów. Do tego ogromną barierą przeszkadzającą we właściwym poprowadzeniu takich spotkań jest czas, jaki trzeba na nie poświęcić. Dla mnie wygospodarowanie godziny na pojedyncze spotkania co kwartał z 30 osobami w układzie jeden na jeden, nie mówiąc już o przygotowaniu się do nich, to po prostu rozwiązanie, które jest nie do utrzymania na dłuższą metę. Ponieważ nasi pracownicy otrzymują natychmiastową informację zwrotną na temat oceny ich wydajności pracy, zauważyłam, że podczas spotkań rocznych nie mam im już zbyt wiele do powiedzenia.

Jednocześnie czułam, że sama powinnam prowadzić te rozmowy i nie przekazywać tego obowiązku komu innemu. Będąc założycielką firmy, nie chciałam rezygnować z bezpośredniego kontaktu z moim zespołem. Myślę, że i oni nie chcieliby, bym się od nich oddalała; niejednokrotnie ludzie wybierają pracę w małych organizacjach właśnie ze względu na założyciela, jego pasję i wizję. Koniecznie więc musiałam znaleźć czas na podtrzymanie kontaktów z pracownikami i dbanie o ich rozwój, ale w tej sytuacji równie istotna okazała się potrzeba znalezienia lepszej metody na przekazywanie informacji zwrotnej.

Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »

Program Rozwoju Osobistego - Zarządzanie i przywództwo 

Chcesz wyposażyć się w kluczowe umiejętności współczesnego lidera, a przy okazji zdobyć prestiżowy certyfikat? Sięgnij po program rozwoju osobistego online ICAN Business Advisor® i zgłębiaj tajniki skutecznych działań w tym obszarze!

Liczba modułów w ramach programu: 11

Zarządzam firmą, w której sprężyną innowacyjności są doświadczenia użytkowników, co oznacza, że moje zadanie polega na ulepszaniu produktów, tak by były bardziej intuicyjne w obsłudze i zyskowne – w ten sam sposób podeszliśmy więc do rozwiązania problemu oceny wydajności. Jak mogliśmy uzyskać możliwie największe wyniki w jak najkrótszym czasie? Przyjrzałam się różnym sposobom na zmianę tego procesu, m.in. temu, jak przekazywana jest informacja zwrotna, jak długo trwa spotkanie, kto prowadzi takie spotkania, jakie są ich cele i jak często się one odbywają.

Kiedy poukładałam sobie już te czynniki, powstały spotkania, które zaczęliśmy nazywać „szorstko albo miło”. Trwają one tylko 10 minut, odbywają się w układzie jeden na jeden i każdy pracownik ma przez ten czas mówić o jednej rzeczy, którą wykonuje bardzo dobrze, i jednej, nad którą będzie musiał popracować, aby wspiąć się na kolejny poziom. Wynikiem takiego spotkania jest rzeczowa rozmowa, której przebieg zależy od samego pracownika i kończy się dwoma najważniejszymi wnioskami, które łatwo zapamiętać i przełożyć na praktykę działania.

Wygląda to następująco.

Po pierwsze należy stworzyć arkusz z kolumnami:

Kolumna 1: Nazwisko pracownika

Kolunmna 2: Szorstko - 2‑3 słowa lub frazy wywoławcze, które pomagają trzymać się tematu w trakcie spotkania. Mogą one odnosić się do problemów z wydajnością, chybionych celów, problemów interpersonalnych i/lub ogólnej jakości informacji zwrotnej na temat wykonywanej pracy, jeżeli wymaga ona poprawy.

Kolumna 3: Miło - Tutaj tak samo należy skupić się na 2‑3 najważniejszych słowach czy hasłach, np. wyjątkowa wydajność, dobrze wykonane zadanie, ostatnie dokonania czy słowa uznania płynące od klientów bądź członków zespołu.

Pomyśl całościowo o wkładzie, jaki każdy z twoich rozmówców wnosi do firmy: jakiej pracy byś od takiej osoby oczekiwał? W czym ta osoba jest wyjątkowa? Co stanowi dla niej barierę albo po prostu denerwuje zespół? Jeżeli jest ci to potrzebne, poproś członków zespołu o poufne wyrażenie własnej opinii.

Kilka dni wcześniej umów się na dziesięciominutowe spotkanie z każdym z podwładnych, by omówić z nimi ich wydajność. Plan takiego spotkania wygląda zazwyczaj następująco:

1. minuta: Wyjaśnij, że celem rozmowy jest uświadomienie tego, co idzie dobrze, i tego, nad czym będzie trzeba jeszcze trochę popracować. Pracownik wraz z menedżerem ma zmierzać w kierunku stworzenia planu działania i ustalenia zakresu odpowiedzialności. Następnie należy pracownika zapytać: W jakiej formie chciałbyś otrzymać dziś informację, którą mam ci do przekazania, posługując się skalą od 1 do 10? 1 oznacza, że to, co usłyszysz będzie podane łagodnie i z dbałością o twoje samopoczucie, a 10, że powiem to bezpośrednio i bez słodzenia. Zastosowanie tej skali oddaje pałeczkę w ręce pracownika, a prowadzący staje się liderem na służbie, grającym według zasad i preferencji podwładnego. Takie postępowanie wymaga szybkiego kojarzenia faktów, ale wyrażenie chęci dostosowania sposobu przekazania informacji wysyła do pracownika sygnał, że przełożony działa w jego interesie. Należy też zauważyć, że osoby, które wybiorą 10, wcale nie muszą się spodziewać bezceremonialnych połajanek; po prostu otrzymają informację zwrotną wprost, bez dodatkowych wstępów czy tworzenia miłej atmosfery. Osoby wybierające niższą wartość na skali również otrzymują szczery komunikat, ale jest on przedstawiony w łagodniejszy sposób.

2.-4. minuta: Jest to część, w której jest szorstko lub miło. Osobom wybierającym wariant 7 i powyżej informacja jest przekazywana wprost. Łagodniejsza forma jest zarezerwowana dla tych, którzy wybiorą wariant 4 lub niższy. Osoby, które wybierają poziom przekazu 5‑6, muszą odpowiedzieć jeszcze na pytanie: co twoim zdaniem nie działa, a powinno zadziałać?, co przekłada się na to, że zaczynamy szorstko a kończymy miło.

4.-6. minuta: Przejście do części – szorstkiej lub miłej –która jeszcze pozostała do omówienia.

7.-10. minuta: Pozwól teraz pracownikowi zająć miejsce kierującego rozmową, tak by zaoferował coś, czym chciałby zamknąć to spotkanie. Skorzystaj z reguł rządzących myśleniem projektanta: obserwuj i chłoń wszystko bez wyjątku, pamiętając, że – jeżeli zajdzie taka potrzeba – możesz do tego wrócić później.

Wreszcie pamiętaj, że wbrew powszechnemu przekonaniu ludzie wcale nie lubią otrzymywać informacji zwrotnej, w wielu badaniach stwierdzono, że wręcz tego nienawidzą. Carol Dweck ze Stanford University odkryła, że ludzie reagują na informację zwrotną dwojako: albo trwają w przekonaniu, że i tak nic się nie da zrobić, albo są nastawieni na zmianę. Osoby o utrwalonych przekonaniach sądzą, że ich umiejętności są ustalone raz na zawsze (jestem, jaki jestem), podczas gdy ludzie nastawieni na zmianę wierzą, że ich obecny poziom umiejętności to dopiero punkt wyjścia i że można je rozwijać poprzez ciężką pracę, a co za tym idzie, kształtować to, kim są. Podwładnych należących do tej pierwszej grupy można jednak pobudzić do myślenia kategoriami rozwoju, kiedy odpowiednio komunikuje się im informację zwrotną.

Na przykład Ken Moran, nasz dyrektor ds. klientów i – w gruncie rzeczy – całego naszego działu HR, przytacza przykład takiego komunikowania informacji zwrotnej ze swojego szorstko‑miłego spotkania, które zmieniło jego defensywną postawę wobec rzeczywistości: Moje zadanie polega na tym, by zapobiegać problemom, a kiedy mimo wszystko się pojawiają, mam je rozwiązywać. Przypomniano mi, że moja defensywna postawa osłabia moje zdolności do działania zespołowego i skutecznego występowania w roli lidera... ponieważ zostało to powiedziane tak a nie inaczej po raz pierwszy dotarło do mnie, dlaczego muszę się zmienić.

Od czasu kiedy wdrożyliśmy tę metodę prowadzenia spotkań podsumowujących, zauważyliśmy znaczny wzrost pozytywnych zachowań u naszych pracowników. Dostrzegamy zmiany w działaniu zespołów, zaczęło też płynąć od klientów więcej pochwał pod adresem Kena w związku z jego zespołowym podejściem do pracy. Zauważyliśmy również, że nasze spotkania stały się dla pracowników impulsem do samodzielnego działania na rzecz zmian: jeden z nich zapisał się np. na kurs dla mówców, inny zaczął rozmawiać z coachami kariery, by wraz z nim przeanalizowali szczegółowo informacje, jakie przekazałam mu podczas spotkania.

Takie podejście do prowadzenia spotkań podsumowujących daje założycielom firmy możliwość rzeczowej komunikacji z każdym pracownikiem, tak by mogli podziękować mu za rzetelną pracę – i pomóc w zrozumieniu, co ich hamuje i nie pozwala w zrealizowaniu pełnego potencjału. Dzięki tej metodzie komunikacji przełożeni pomagają w rozwoju karier podwładnych i jednocześnie zabezpieczają interesy firmy.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czasami należy krytykować »

Pracownicy chcą być krytykowani, a ty unikasz negatywnych informacji zwrotnych 

Jack Zenger , Joseph Folkman

Ludzie oczekują konstruktywnej krytyki od przywódców. Menedżerowie czują się jednak nieswojo, przekazując krytyczne uwagi.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy