X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Vincent Siciliano, dyrektor generalny New Resource Bank z Kalifornii, przychodząc do organizacji, miał za zadanie poprawić jej wyniki oraz przywrócić pierwotną misję, którą było „służenie kierującym się wartościami firmom oraz organizacjom non profit w budowie bardziej zrównoważonego świata”. W ciągu kilku lat Vince’owi udało się skierować bank na właściwe tory, ale nie wszystko szło tak dobrze, jak by się zdawało.

Po skutecznym wprowadzeniu zmian zarząd postanowił przeprowadzić badanie opinii w organizacji, które ujawniło niski poziom zaangażowania oraz niezadowolenie z liderów wyższego szczebla. Wynik ten zaskoczył Vince’a, który założył jednak, że niezadowolenie było efektem licznych zmian, przez które przeszła firma, dlatego też nie zdecydował się na podjęcie działań, uznając, że czas zaleczy rany.

Rok później bank przeprowadził kolejną ankietę zadowolenia pracowników. Tym razem wyniki były bardziej konkretne. Poważnym problemem okazało się morale, a większość pracowników, w tym członków kierownictwa uznała, że jego źródłem był sam Vince.

Vince był załamany. Targały nim rozmaite odczucia – od gniewu i wzburzenia po usprawiedliwianie się i obwinianie. Zastanawiał się: „Jak to możliwe, że mówią o mnie takie rzeczy? Nie rozumieją, jak daleko zaszliśmy pod moim kierownictwem?”.

Mógł dalej pogrążać się w tym negatywnym nastawieniu, użalać nad sobą i szukać usprawiedliwień. Zamiast tego postanowił zmierzyć się z niewygodną prawdą: nie był tak wielkim przywódcą, za jakiego się uważał. Trzymał się twardo zasad i nie zwracał uwagi na wątpliwości innych osób, które nie były gotowe do szybkich zmian lub nie rozumiały powodów, dla których je wprowadzał.

Rozmawiając z nami, powiedział: „To był ogromny cios dla mojego ego. Jako lider kierowałem się nie sercem, tylko rozumem”. Vince uświadomił sobie, że mimo wszystkich umiejętności, jakie opanował przez lata edukacji menedżerskiej i rozwoju zawodowego, nikt nigdy nie skłonił go do dłuższego spojrzenia w lustro i zastanowienia się nad tym, kim jest, co ceni i co naprawdę oznacza dla niego bycie liderem. Od tego czasu wyniki pracy zespołowej oraz poziom zadowolenia pracowników znacznie wzrosły, a w banku pracuje obecnie niezwykle skuteczny zespół, który koncentruje się zarówno na relacjach, jak i na wynikach.

Doświadczenie Vince’a nie są niczym zaskakującym. Samoświadomość nie jest elementem standardowego programu nauczania w programach edukacyjnych w zakresie zarządzania. Większość studiów MBA skupia się na strategii i wyliczeniach finansowych – obszarach, w których Vincent doskonale sobie radził. Ale takie ukierunkowanie uwagi sprawiło, że przestał dostrzegać, co działo się w jego organizacji.

Około 40% dyrektorów generalnych to absolwenci studiów MBA. Wiele zakrojonych na szeroką skalę badań wykazało, że przywództwo bazujące wyłącznie na sposobie myślenia wykształconym podczas studiów MBA nie zawsze wystarcza, aby zapewnić długofalowe wyniki finansowe i kulturowe, a także często negatywnie wpływa na wydajność organizacji. W jednym z badań porównano wydajność organizacyjną 440 dyrektorów generalnych wychwalanych na okładkach czasopism takich jak BusinessWeek, Fortune czy Forbes. Badacze podzielili szefów firm na dwie grupy – tych z tytułem MBA i tych bez niego – a następnie sprawdzili osiągane wyniki w okresie do siedmiu lat. Co zaskakujące, wyniki osób z MBA były znacznie gorsze. W innym badaniu, opublikowanym w Journal of Business Ethics, którym objęto 5 tysięcy dyrektorów, wnioski były zaskakująco podobne.

Dla jasności: nie twierdzimy, że studia MBA nie są przydatne do kierowania organizacją. Ale jeśli ich jedynym celem – kosztem innych umiejętności takich jak samoświadomość, zrozumienie innych oraz kultury organizacji – staje się linearna logika MBA, równowaga przywództwa zostaje zakłócona.

Tak było w przypadku Vince’a. Zgadzały mu się wszystkie wyliczenia. Miał jasną strategię. Ale inni nie lubili z nim pracować, odczuwając przy tym coraz większe niezadowolenie. Zarządzał, kierując się powszechnie obowiązującymi teoriami biznesowymi, ale nie znał ani nie rozumiał samego siebie. Ponieważ brakowało mu samoświadomości, pracownicy uważali, że brakuje mu autentyzmu. W związku z tym nie chcieli za nim podążać ani wspierać go w roli lidera. Na szczęście dla siebie Vince był otwarty na zmiany, a dzięki doświadczeniu, uważności i coachingowi w zakresie samoświadomości udało mu się zostać liderem, którym chciał być.

Bill George, profesor zajmujący się przywództwem w Harvard Business School, a także były dyrektor generalny firmy Medtronic, twierdzi, że samoświadomość stanowi punkt wyjścia do przywództwa. Samoświadomość to zdolność bycia świadomym własnych myśli, emocji i wartości w danej chwili. Dzięki niej możemy autentycznie i uczciwie kierować własnymi działaniami, a co za tym idzie – lepiej przewodzić innym oraz kierować organizacjami.

W przeprowadzonej przez nas ankiecie wśród ponad 1000 liderów w ponad 800 firmach i w ponad 100 krajach odkryliśmy, że przywódcy na najwyższych szczeblach mają większą samoświadomość niż liderzy zajmujący niższe miejsca w hierarchii. Powodem tego może być to, że im bardziej jesteśmy świadomi siebie, tym szybciej awansujemy lub – jak w przypadku Vince’a – do pracy nad sobą popycha nas większa liczba obowiązków przywódczych.

Na szczęście nad samoświadomością możemy pracować. Wystarczy skorzystać z kilku rad, które będą uzupełnieniem tradycyjnych umiejętności przywódczych.

Codziennie ćwicz uważność

Z badań opublikowanych w „Nature Neuroscience” wynika, że krótka codzienna praktyka uważności prowadzi do zmian w strukturze i funkcjonowaniu mózgu, przez co zwiększa się samoświadomość. Pracując z globalną firmą IT z Doliny Krzemowej, odkryliśmy, że zaledwie 10 minut codziennego treningu uważności w okresie pięciu tygodni zwiększyło samoświadomość uczestniczących w nim liderów o 35%.

Trening uważności sprawia, że jesteśmy bardziej świadomi tego, co dzieje się w danej chwili w naszym umyśle. Pomaga zauważać i regulować emocje oraz lepiej rozumieć zachowania, reakcje i emocje ludzi, którymi kierujemy – a to z kolei tworzy lepsze relacje i zwiększa nasz wpływ na innych.

Rób regularne przerwy

Znajdując się pod presją, naturalnie wracamy do wyrobionych schematów działania. Myślimy i działamy nawykowo. Brakuje w tym świadomości i miejsca na zrozumienie siebie lub ludzi, którymi kierujemy. Robienie regularnych, krótkich przerw, nawet jednominutowych, wyrywa nas z nawykowego myślenia i zachowania. Zapewnia przestrzeń, w której pojawia się świadomość i jaśniejszy obraz sytuacji.

Przerwa na chwilę samoświadomości to moment, w którym nic się nie robi. W tym czasie nie powinniśmy sprawdzać e‑maili, wiadomości na telefonie ani mediów społecznościowych. Wszystko to zajmuje przestrzeń umysłową i uniemożliwia pojawienie się świadomości. Zamiast tego należy odłożyć telefon, odwrócić się od komputera i po prostu patrzeć przez okno, zamknąć oczy lub chodzić tam i z powrotem po korytarzu.

Zwracaj autentyczną uwagę na to, co mówią inni

Kiedy jesteśmy zajęci, nasz mózg przechodzi w tryb rozpoznawania schematów. Szuka prostoty. Gdy zwracają się do nas inni, mózg automatycznie szuka tego, co usłyszał wcześniej, i eliminuje to, co nowe. Przez to – jak w przypadku Vince’a – nie docierają do nas obawy i opinie innych osób, trudniej też uzyskać prawdziwy obraz kultury firmy. Ryzykujemy wtedy izolacją w bańce przywódczej, w której mózg tak naprawdę słucha wyłącznie własnego wewnętrznego głosu.

Aby uniknąć wpadania w tryb domyślnego rozpoznawania schematów przez mózg, w relacjach z innymi otwórzmy się na słuchanie i powstrzymajmy przed mówieniem. Ignorujmy też wewnętrzny głos umysłu, który komentuje wszystko, co słyszymy. Wykazujmy się otwartością. Zachowujmy ciekawość. Kwestionujmy własne założenia.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Zobacz, jak zwiększyć swoją efektywność »

Czym jest samoświadomość, jak i dlaczego warto ją rozwijać [BADANIA] 

Tasha Eurich

Może się wydawać, że samoświadomość stała się kolejnym modnym terminem w świecie zarządzania – i są po temu dobre powody.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Jacqueline Carter

Partner w The Potential Project, pracowała z liderami na całym świecie, w tym z kierownictwem takich firm jak Sony, American Express, RBC oraz KPMG. Współautorka książki One Second Ahead: Enhancing Performance at Work with Mindfulness

Rasmus Hougaard

Założyciel i dyrektor The Potential Project, globalnego lidera korporacyjnych rozwiązań w zakresie uważności, działającego w dwudziestu krajach. Autor książki One Second Ahead: Enhancing Performance at Work with Mindfulness. 

Marissa Afton

Psycholog organizacyjna i dyrektor Potential Project w Stanach Zjednoczonych.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy