Prezesi powinni przestać uważać, że realizacja strategii jest zadaniem kogoś innego; to ich zadanie

Zgodnie z powszechnym przekonaniem strategię opracowuje się na najwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej, a realizuje poniżej. W istocie jest dokładnie na odwrót – wyjaśnię zaraz dlaczego.

Po pierwsze muszę przyznać, że nigdy nie lubiłem terminu „realizacja”. Jego powszechnie stosowana definicja jest zasadniczo mało przydatna i przyczynia się do powstania tego, co kierujący firmami określają mianem „luki pomiędzy strategią a realizacją”.

Zwykle kiedy ludzie biznesu mówią o „strategii” i „realizacji”, pierwszy termin oznacza akt dokonywania wyborów, a drugi akt postępowania zgodnie z nimi. Mój problem z tego typu opisem polega na tym, że działania określane mianem „strategii” oraz działania określane mianem „realizacji” nie różnią się od siebie: ludzie dokonują wyborów dotyczących tego, co robić i czego nie robić. W ciągu 36 lat pracy z firmami nie spotkałem się wciąż z przykładem strategii, która byłaby na tyle ściśle sprecyzowana, żeby ludzie ją „realizujący” nie musieli podejmować kluczowych wyborów – wyborów, które są równie trudne i ważne, co tak zwane „wybory strategiczne”.

Na przykład wyobraźmy sobie, że wybrana przez prezesa strategia polega na wyróżnieniu się na podstawie lepszego „dopasowania i wykończenia”, tzn. dokładności i szczegółowości produktów. Prezes zleca swojemu dyrektorowi ds. produkcji realizację tej strategii. Nie jest ona na tyle konkretna, żeby dyrektor mógł ją po prostu zrealizować bez konieczności dokonania szeregu istotnych wyborów – nigdy też tak nie będzie. Jakie są możliwe sposoby pokonania konkurencji dzięki lepszemu „dopasowaniu i wykończeniu”? Który z nich zapewnia większe prawdopodobieństwo sukcesu? Czy możliwe jest w ogóle wygranie z konkurencją, która koncentruje się już na „dopasowaniu i wykończeniu”?

Ponieważ wybory te w zaskakujący sposób przypominają wybory, których dokonuje prezes, nasuwa się pytanie: dlaczego wybory dokonywane przez prezesa nazywamy „strategią”, a wybory jego dyrektora „realizacją”? Oczywiście, jak będą przekonywać inni, wybory dyrektora są ograniczone przez wybory dokonywane przez prezesa, czyż nie są zatem fundamentalnie różne? Byłby to zasadny argument, gdyby wybory prezesa były autentycznie niczym nieograniczone. Ale zapytajcie prezesów, a opowiedzą wam szczegółowo o licznych ograniczeniach, z jakimi mają do czynienia – od rynków kapitałowych po regulamin zarządu.

W złożonych organizacjach istnieje niewiele działań, które nie pociągają za sobą wyborów. Nawet kiedy dyrektor ds. produkcji zdecyduje o tym, jak się wyróżnić w zakresie dopasowania i wykończenia, jego dyrektor operacyjny będzie musiał dokonać szeregu istotnych wyborów, podobnie jak dyrektor logistyki w zakładzie itd. Dlatego też moja koncepcja pracy nad strategią w organizacjach opiera się na szeregu wzajemnie powiązanych wyborów. Co chcemy wygrać? Gdzie będziemy grać? Jak wygramy? Jakich możliwości potrzebujemy, aby wygrać? Jakich systemów potrzebujemy, aby zarządzać tymi możliwościami?

Bez względu na to, gdzie jest się w organizacji, wybory są takie same: wszystkie dotyczą wyborów strategicznych, gdzie grać, jak wygrać. Nie da się zacząć na górze i schodzić w dół ani zacząć na dole i wspinać się w górę. Konieczne jest przeskakiwanie tam i z powrotem, aż poszczególne wybory będą do siebie pasować i wzajemnie się wzmacniać.

Dlatego też definiuję przywództwo w tej warstwowej kaskadzie wyborów w następujący sposób:

• Realizuj tylko ten zestaw wyborów, który potrafisz realizować lepiej niż ktokolwiek inny.
• Wyjaśniaj podjęte wybory oraz uzasadniaj je.
• Jasno określ kolejny wypływający z wyboru wybór.
• W miarę potrzeby pomagaj w podejmowaniu kolejnych wyborów.
• Zobowiąż się do aktualizowania i modyfikowania wyborów na podstawie informacji zwrotnej uzyskanej dzięki kolejnym wyborom.

Do niedawna nigdy nie spotkałem się z dosłownie ani jedną przydatną lub przekonującą definicją realizacji, która różniłaby się od definicji strategii. Dopiero na seminarium strategicznym dla menedżerów wyższego szczebla w Verizon jeden z młodych dyrektorów – Andres Irlando –zaproponował: Roger, czy nie nazwałbyś realizacją aktu wyznaczania tej serii kaskad wyborów, określania menedżerów odpowiedzialnych za wybory w każdej z kaskad i kontrolowania realizacji wyborów, za które odpowiadają?

Błyskotliwa odpowiedź! Strategia to akt dokonywania wyborów „gdzie grać” i „jak wygrywać” na różnych poziomach i w różnych obszarach organizacji. Realizacja to akt rozdzielania odpowiedzialności za te wybory, dbania, by pracownicy faktycznie wybierali (a nie kręcili się w miejscu niezdecydowani).

Wywraca to do góry nogami zwyczajowe myślenie o odpowiedzialności. Podczas gdy zgodnie z tradycyjną definicją strategię realizuje się na najwyższych szczeblach firmy, a realizacja następuje poniżej, w tej alternatywnej, bardziej przydatnej definicji wyborów dokonuje się w całej organizacji, a odpowiedzialność za jej realizację spoczywa na górze.

Jeśli w firmie, którą kierujesz, występuje „luka pomiędzy strategią a realizacją”, zastanów się, czy w zniwelowaniu jej nie pomogłoby przyjęcie przez ciebie roli realizatora.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Osiąganie doskonałości wykonawczej »

Dlaczego szwankuje realizacja strategii 

Strategia | Wdrażanie strategii Charles Sull, Rebecca Homkes, Donald N. Sull

Na jakich czynnikach należy się skupić, aby strategia przełożyła się na wyniki?