X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Pięć sposobów optymalnego wykorzystania zespołów projektowych

Leah Buley  · 5 min

Pięć sposobów optymalnego wykorzystania zespołów projektowych

Z najnowszych danych firmy Nielsen wynika, że przeciętny Amerykanin spędza 11 godzin dziennie, wpatrując się w ekran jakiegoś urządzenia. Ta informacja ma poważne konsekwencje dla firm na całym świecie. Dziś, niezależnie od tego, czy jest się bankiem, sprzedawcą, siecią hoteli czy producentem samochodów, jest się również firmą technologiczną. Główny punkt kontaktu z klientami jest z reguły cyfrowy. W tym kontekście kluczowym wyróżnikiem w walce o ich serca i umysły stało się projektowanie.

Coraz więcej organizacji inwestuje w swoje praktyki projektowe – niektóre nadając im bardzo wysoką rangę. Capital One otworzył serię laboratoriów badawczych w różnych miastach Stanów Zjednoczonych, starając się dostarczyć usługi bankowości cyfrowej dostosowane do współczesnych konsumentów. IBM zainwestował ponad 100 mln dol. w rozwój praktyki projektowania cyfrowego, w tym w zatrudnienie 1000 nowych pracowników i stworzenie 10 laboratoriów doświadczalnych. Firmy konsultingowe, takie jak McKinsey, Deloitte i Ernst & Young przejęły firmy projektowe, starając się sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu na wiedzę specjalistyczną w tej dziedzinie.

Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!

Niedawne badanie przeprowadzone przez InVision pokazało, że organizacje, które świetnie opanowały projektowanie, uzyskują wyniki znacznie wykraczające poza samą użyteczność produktu i zadowolenie klienta. Dane te opierają się na ankiecie przeprowadzonej w ponad 2200 organizacji na całym świecie – od małych firm i organizacji non‑profit po wielkie przedsiębiorstwa i firmy z listy Fortune 500. Zapytaliśmy każdą z nich o konkretne działania zespołów projektowych, a także o rezultaty, jakie one przynoszą. Chcieliśmy ustalić, które procesy pozwalają odróżnić firmy jedynie posługujące się projektowaniem, od tych, które faktycznie z niego korzystają jako kluczowego ich wyróżnika.

Poziomy dojrzałości projektowej

Zidentyfikowaliśmy pięć naturalnych poziomów dojrzałości projektowej, w której najniższy jest poziom 1 a najwyższy poziom 5. Firmy będące na 5 poziomie charakteryzują się osiąganiem wymiernych korzyści dzięki zastosowaniu i skutecznemu wdrożeniu projektowania w celu zwielokrotnienia związanych z nim korzyści w całej organizacji. Dziewięćdziesiąt dwa procent firm znajdujących się na tym poziomie stwierdziło, że są w stanie wyraźnie powiązać wyniki zespołów projektowych z przychodami organizacji. Osiemdziesiąt pięć procent spośród tych organizacji zadeklarowało uzyskanie oszczędności dzięki projektowaniu, a 84% stwierdziło, że projektowanie skróciło czas wprowadzenia produktów na rynek.

Korzyści płynące z projektowania

Jednym z celów badania było określenie konkretnych praktyk i zachowań związanych z korzyściami biznesowymi. Ustaliliśmy, że firmy, które uzyskują większe korzyści biznesowe dzięki projektowaniu, prezentują konkretne, wyraźnie odmienne zachowania niż te, które projektowania nie stosują. W najbardziej dojrzałych pod tym względem firmach w procesie tym uczestniczy cała organizacja, łącznie z kierownictwem. Oznacza to, że kluczowi interesariusze spoza zespołu projektowego angażują się w badania użytkowników, korzystają ze wspólnego oprogramowania i razem opracowują koncepcje produktów.

Co więcej organizacje, które widzą konkretne korzyści, traktują projektowanie jako narzędzie do podejmowania decyzji, podczas gdy te, które widzą ich najmniej, podchodzą do projektowania w sposób, który ogranicza się do poprawy estetyki aplikacji lub strony internetowej. Firmy z poziomu 5 projektują procesy, aby przetestować i dowiedzieć się, co najlepiej służy potrzebom ich klientów. Wykorzystują również projektowanie, aby określić, gdzie i jak działać na rynku, opracowując wizję nowych ofert na podstawie badań użytkowników zweryfikowanych przez klientów i przyswojonych przez całą organizację.

Firmy, którym zależy na osiągnięciu tych samych korzyści biznesowych, mogą podjąć kilka istotnych działań. Poniżej znajduje się lista najlepszych praktyk stworzona na podstawie anonimowych odpowiedzi z wspomnianego wyżej badania, jak również autentyczne przykłady z firm, które stosują te praktyki w codziennym działaniu.

Zatrudnij doświadczonych liderów projektowych

Stworzenie zespołu solidnych praktyków projektowych to zaledwie pierwszy krok w kierunku skutecznego stosowania projektów w praktyce. Niezbędni są liderzy, którzy potrafią tworzyć wizję, dzielić się nią, inspirować zespół i resztę organizacji oraz promować projektowanie na szczeblu kierownictwa. Z badania wynika, że niemal w dwóch trzecich firm z poziomu 5 zespoły kierowane są przez liderów projektowania, którzy zajmują stanowiska dyrektorów lub wyższe i którzy mają zwykle większy wpływ na kadrę kierowniczą, większą odpowiedzialność i pozycję umożliwiającą im budowanie silnych relacji partnerskich z innymi szefami. Ostatecznie oznacza to, że im wyższy szczebel zajmuje kierownictwo projektowe, tym większy ma wpływ na wynik finansowy.

Usuń ograniczenia w działalności projektowej

W porównaniu z firmami z poziomu 1, liderzy projektowi w organizacjach z poziomu 5 niemal trzykrotnie częściej angażowali się w podejmowanie decydujących decyzji biznesowych i zajmowali ten sam szczebel co ich odpowiednicy w działach technicznym i zarządzania produktami. Czterokrotnie częściej odpowiadali za najważniejsze produkty i cechy, rozwijając je z kluczowymi partnerami, jak również prawie dwukrotnie częściej podlegali bezpośrednio dyrektorowi generalnemu, co świadczy o ważności usamodzielnienia zespołu projektowego w kontekście większego zespołu produktowego.

Podobne podejście w swoim zespole projektowym zastosował Netflix, znany ze znacznej autonomii, jaką zapewnia pracownikom. Każdy projektant produktu może kwestionować status quo i szukać nowych sposobów rozwijania działalności. Wychodząc z poziomu danych, projektanci zastanawiają się na przykład: „Jak można poprawić doświadczenie użytkowników związane z odkrywaniem treści?”. Punktem wyjścia dla projektów jest przyjęcie, że wszystkie pomysły są dozwolone i nie ma ograniczeń związanych z obecną technologią. W kolejnym kroku zespół tworzy i sprawdza różne koncepcje, dzieląc się nimi z członkami na całym świecie, aby uzyskać informacje zwrotne, przed ich prezentacją przed szerszą publiką.

Prowadź jak najwięcej eksperymentów

Odkryliśmy, że zespoły projektowe w firmach z poziomu 5 znacznie skuteczniej prowadzą działalność eksperymentalną. Częściej przeprowadzają testy koncepcyjne, testy A/B i testy beta. Chętniej też wdrażają procesy umożliwiające szybką rekrutację klientów do badań i testowanie ich zaangażowania w produkty. Poza tym wprowadzają ustandaryzowane zachowania dotyczące pomiaru skuteczności eksperymentów, co przekłada się na znacznie więcej deklarowanych korzyści biznesowych.

Przykładem mogą być zespoły projektowe w Gap Inc., które przeprowadzają częste testy już na wczesnych etapach procesu, zwykle rekrutując pracowników w „Gapaterii” (stołówce w centrali firmy). Wykonują szybkie testy koncepcyjne przed przejściem do bardziej formalnej fazy testów i eksperymentów realizowanych w laboratorium użyteczności, online lub w sklepach detalicznych. Zespoły w firmach z poziomu 5, w których eksperymenty są normą w procesie projektowania, czterokrotnie częściej zgłaszały pozytywny wpływ takich działań na przychody, pięciokrotnie częściej udawało im się ograniczyć koszty oraz sześciokrotnie częściej zmniejszały czas wprowadzenia produktów na rynek.

Wdrażaj mechanizmy pomiarowe

Zwrot z inwestycji w projektowanie trudno określić liczbowo, niemniej zespoły z poziomu 5 częściej mierzą standardowe wskaźniki, takie jak NPS, mierniki działalności operacyjnej zespołu projektowego oraz wskaźniki dotyczące poszczególnych inicjatyw. Na przykład USAA opracował kartę wyników projektu, która szczegółowo opisuje wszystkie czynniki od zaangażowania po zgodność z przepisami i dostępność projektów. Wiele firm korzysta również z systemu HEART Google, który stanowi szereg wskaźników zorientowanych na użytkownika umożliwiających projektantom pomiar na dużą skalę doświadczenia użytkowników związanego z daną aplikacją lub stroną internetową.

Zarządzanie zespołami bez tajemnic »

HBRP Excellence „Zarządzanie zespołami” - ebook 

Jeśli wiesz, że perfekcyjne opanowanie sztuki zarządzania zespołem to cecha wyróżniająca doskonałych przywódców, na pewno szukasz niezawodnych narzędzi, które pomogą Ci w osiągnięciu tego celu.
HBRP Excellence o zarządzaniu zespołem dostarczy Ci właśnie tego, czego potrzebujesz - praktycznej wiedzy, która sprawi, że Twój zespół będzie osiągał szczyty swoich możliwości!

Zachęcaj do szerokiego stosowania projektowania

Wiele organizacji ma jeden lub dwa obszary, w których działa zespół projektowy. Tymczasem od organizacji o dojrzałej praktyce projektowej należy oczekiwać spójnej kultury projektowania obejmującej praktyki, zasady, standardy jakości i narzędzia umożliwiające projektowanie w skali całej organizacji. Kluczowe wskaźniki dotyczą następujących kwestii: Czy osoby spoza zespołu projektowego aktywnie uczestniczą w procesie projektowania? Czy mają duży kontakt z zespołem projektowym? Czy te interakcje są istotne? Należy pamiętać, że choć przeprowadzenie warsztatów zespołów międzyfunkcyjnych jest dobrym punktem wyjścia, kluczowi partnerzy z obszarów opracowania produktów i technicznego powinni aktywnie współpracować z projektantami, kształtując wymagania, określając priorytety odnośnie ich zakresu i realizując wspólne cele. W Google relacje pomiędzy poszczególnymi obszarami postrzega się jako współpracę partnerską, w której odpowiedzialność dzieli się między działy techniczny, produktowy i projektowy.

Ponieważ firmy coraz więcej inwestują w praktyki projektowe, istotne jest, aby liderzy biznesowi mieli świadomość tych zachowań i rozumieli, czy ich organizacja skutecznie wykorzystuje projektowanie jako koło zamachowe biznesu, czy też jedynie udaje, że to robi. Co więcej - wraz z rozwojem i ewolucją projektowania produktów - wszyscy zaangażowani w ten proces powinni promować najlepsze praktyki, wskazywać przykłady pożądanych zachowań oraz edukować interesariuszy branżowych na temat warunków, w których projektowanie może się rozwijać. Nasze badanie pokazuje, że projektowanie umożliwia osiągnięcie świetnych wyników, ale tylko dzięki współpracy można faktycznie w pełni zrealizować ukryty w nim potencjał.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy zarządzania można się nauczyć? »

Czy można z kogoś zrobić przedsiębiorcę? 

Czy można z kogoś zrobić przedsiębiorcę? Z czym trzeba się urodzić, czego można się nauczyć? Czy ludzie rodzą się z określoną kombinacją tych cech, są im one przypisane niczym DNA, czy też można je nabyć w drodze świadomego procesu? Powyższe pytania towarzyszyły autorom podczas pisania książki "Heart, Smarts, Guts and Luck" oraz w trakcie tworzenia artykułu.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy