W celu świadczenia Państwu jak najlepszych usług, wykorzystujemy pliki cookies (tzw. ciasteczka). Korzystanie z naszej strony bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w urządzeniu końcowym użytkownika. Zawsze mogą Państwo określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Waszych przeglądarkach lub konfiguracjach usługi.
Rozumiem Więcej
MagazynSzkoleniaKonferencjeKsiążkiSklepPromocje
0

Powiadomienia

Newsletter
Harvard Business Review Polska MagazynSzkoleniaKonferencjeKsiążkiSklepPromocje
0

Powiadomienia

Strategia

Zarządzanie i przywództwo

Marketing i sprzedaż

Technologie

Efektywność i finanse

Zarządzanie sobą

Wszystkie tematy

MagazynSzkoleniaKonferencjeKsiążkiSklepPromocje
Newsletter
Newsletter
Harvard Business Review Polska
Strategia
Zarządzanie i przywództwo
Marketing i sprzedaż
Technologie
Efektywność i finanse
Zarządzanie sobą
Wszystkie tematy
Harvard Business Review Polska
0

Powiadomienia

Menu Ukryj

Strategia

Zarządzanie i przywództwo

Marketing i sprzedaż

Technologie

Efektywność i finanse

Zarządzanie sobą

Wszystkie tematy

MagazynSzkoleniaKonferencjeKsiążkiSklepPromocje
Newsletter
Powiększ tekst Pomniejsz tekst
Usuń
Ulubione
Drukuj
Podziel się
Strategia | Strategia, Myślenie strategiczne

Niepewność jako wymówka dla braku strategii

Roger Martin
Powiększ tekstPomniejsz tekst
Usuń
Ulubione
Drukuj
Podziel się
Niepewność jako wymówka dla braku strategii

Gdy pytam liderów biznesowych o strategię ich firmy lub o jej widoczny brak, często odpowiadają mi, że nie są w stanie zajmować się strategią i nie będą tego czynić, gdyż otoczenie, w jakim działają, tak mocno się zmienia. Twierdzą, że brakuje im pewności jutra, dlatego nie mogą efektywnie pracować nad planami na przyszłość.

Z tym argumentem stykam się szczególnie często w sektorach opartych na wysokiej technologii. Jest on w nich niemal mantrą, powodem do dumy i poczucia wyższości: „Poruszamy się z zatrważającą szybkością w świecie wysokich technologii, w którym nie ma czasu, aby się zatrzymać i pracować nad strategią. Wyłoni się ona z czasem w sposób naturalny”.

Skutek jest taki, że strategią zajmują się tylko smętni biurokraci z dużych korporacji, dla których (widocznie) przyszłość jest pewna. Firmy odnotowujące szybkie tempo wzrostu mają, jak się wydaje, pilniejsze rzeczy do zrobienia.

Niepewność jutra to częsta wymówka przed brakiem strategii działania

Tweetnij

Uważam ten tok rozumowania za dość interesujący. Zasadniczo chodzi o to, że teraźniejszość jest zbyt niepewna, aby podejmować jakiekolwiek strategiczne decyzje dotyczące przyszłości. Tymczasem za jakiś czas sytuacja stanie się wystarczająco klarowna, aby dokonać wyborów.

Bardzo mnie zastanawia, na jakiej podstawie liderzy opierają ten pogląd. Życiu zawsze towarzyszy (i zawsze towarzyszyła) niepewność. Jeśli dzisiaj żyjemy w niepewnym, szybko zmieniającym się i niespokojnym świecie, dlaczego za tydzień, miesiąc lub rok miałoby być inaczej? Skoro wokół panuje obecnie zbyt duża niepewność, utrudniająca dokonywanie wyborów, co takiego ma w sobie przyszłość, że wraz z nią pojawi się większa pewność?

Czy w pewnym momencie po prostu ogłosimy, że świat stał się wystarczająco pewny, aby podejmować strategiczne decyzje? Skąd będziemy wiedzieć, że to jest właśnie ten dzień? Jakich użyjemy kryteriów, aby stwierdzić, że wymagany poziom pewności został osiągnięty? A może po prostu odłożymy ten wybór na zawsze, uznając, że pewność jest całkowicie nieosiągalna na jakimkolwiek etapie?

Jak przygotować się na niebezpieczeństwo?

Niebezpieczeństwo, rzecz jasna, istnieje. I polega na tym, że gdy jedne organizacje traktują niepewność jako wymówkę dla odkładania w czasie strategicznych wyborów, konkurencyjne firmy mogą postępować zupełnie odwrotnie. Mogą budować strategię dla swojego dążenia do uzyskania przewagi i pozycji należnych pionierom rynkowym. Tyle że jeśli wówczas na rynku pozostaną w ogóle jakieś atrakcyjne szanse, to będzie ich niewiele.

W firmach, które twierdzą, że sytuacja jest zbyt niepewna, aby pracować nad strategią, uderza mnie ogólnie rzecz biorąc jedna prawidłowość. Otóż skarżą się one po fakcie, że zostały zaskoczone przez nieoczekiwany rozwój wydarzeń. Ich narracja zazwyczaj sprowadza się do tego, że gdy nieoczekiwane wydarzenie miało miejsce, było po prostu zbyt późno na jakąkolwiek konstruktywną reakcję. Niepowodzenie w ogóle nie było ich winą, ponieważ w branży panuje niepewność, a takie potknięcia są czymś naturalnym.

Sięgnij po bestseller HBRP »

Jak tworzyć i wdrażać wygrywającą strategię sprzedaży? 

Książki, Upominki

Odkryj nowe źródło przewagi, o którym nie wie jeszcze Twoja konkurencja!
Sięgnij po książkę Franka Cespedesa z Harvard Business School, uznawanego za jednego z najbardziej wpływowych ekspertów sprzedaży. Autor w niezwykle praktyczny sposób podpowie Ci, jak pogodzić cele sprzedażowe z celami organizacji i wprowadzić jedność między ich realizacją a deklarowaną strategią. Dzięki jego wskazówkom zbudujesz swoją przewagę na mocnym fundamencie.

Jak być odpowiedzialnym?

Jest to cudownie hermetyczna logika, która uwalnia liderów od jakiejkolwiek odpowiedzialności. Można być pewnym, że liderzy, którzy się nią posługują, nie wyciągają absolutnie żadnych wniosków z niepowodzeń. Trzymając się narracji wskazującej na to, że są bez winy, nie analizują swoich działań. A gdy ich firma rozbija się o przeszkodę i idzie na dno, przechodzą do innej organizacji i tam postępują w ten sam sposób.

W rzeczywistości każda firma posiada jakąś strategię. Niezależnie od tego, czy jawnie pracuje nad nią, czy nie, jej codzienne wybory sprawiają, że jest organizacją działającą w określonej części rynku (decyduje o tym, wybierając obszar działania) i konkurującą w określony sposób (decyduje o tym, wybierając drogę do sukcesu). I nie ma żadnego znaczenia, czy w jej branży panuje duża niepewność. Każda organizacja, która w niej konkuruje, ma strategię.

Jednak nie podejmując wysiłku związanego z pracą nad strategią, firma naraża się na ryzyko, że jej codzienne wybory nie będą ze sobą spójne, że w skali wszystkich pionów i szczebli zarządzania okażą się niejednokrotnie sprzeczne i że w sumie będą miały bardzo niewielkie znaczenie. Takiej sytuacji można uniknąć. Ale utrzymuje się ona, ponieważ liderzy nie wierzą w to, że istnieje lepsza droga.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy znasz nowe zasady strategii »

Nowe reguły strategii 

Strategia | Platformy społecznościowe Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary

 W świecie platform punkt ciężkości przenosi się z kontroli nad zasobami na umożliwianie ich przepływu.

Polecamy również:
Zyskowne projektowanie
Strategia | Innowacje
Witold B. Jankowski
Strategia wobec strategii
Strategia | Strategie wzrostu
Witold B. Jankowski
Strach przed wojną - jakie lekcje dla biznesu przynosi?
Strategia | Strategia, Zarządzanie kryzysem
Joanna Malinowska-Parzydło

Roger Martin Profesor i były dziekan Rotman School of Management (University of Toronto).

To artykuł z kategorii: Strategia
Polecamy również:
Zyskowne projektowanie
Strategia | Innowacje
Witold B. Jankowski
Strategia wobec strategii
Strategia | Strategie wzrostu
Witold B. Jankowski
Strach przed wojną - jakie lekcje dla biznesu przynosi?
Strategia | Strategia, Zarządzanie kryzysem
Joanna Malinowska-Parzydło
Harvard Business Review Polska
Poznaj HBRP
PrenumerataAplikacjaRedakcjaInformacje dla autorówSklep biznesowyNewsletterCzęsto zadawane pytania
Współpraca
KontaktDla prasyPatronatyReklamaKariera
Dołącz do nas
FacebookLinkedInTwitterYoutube
wydawca „Harvard Business Review Polska”

ICAN Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp.k.
al. Niepodległości 18,
02-653 Warszawa

Dział obsługi klienta:
tel. 22 11 33 444
tel. 22 250 11 44
fax. 22 250 20 99
infolinia@hbrp.pl

© 2018 ICAN Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp.k. Wszelkie prawa zastrzeżone
Polityka prywatności
  • Logowanie
  • Rejestracja