Niepewność jako wymówka dla braku strategii

Gdy pytam liderów biznesowych o strategię ich firmy lub o jej widoczny brak, często odpowiadają mi, że nie są w stanie zajmować się strategią i nie będą tego czynić, gdyż otoczenie, w jakim działają, tak mocno się zmienia. Twierdzą, że brakuje im pewności jutra, dlatego nie mogą efektywnie pracować nad planami na przyszłość.

Z tym argumentem stykam się szczególnie często w sektorach opartych na wysokiej technologii. Jest on w nich niemal mantrą, powodem do dumy i poczucia wyższości: „Poruszamy się z zatrważającą szybkością w świecie wysokich technologii, w którym nie ma czasu, aby się zatrzymać i pracować nad strategią. Wyłoni się ona z czasem w sposób naturalny”.

Skutek jest taki, że strategią zajmują się tylko smętni biurokraci z dużych korporacji, dla których (widocznie) przyszłość jest pewna. Firmy odnotowujące szybkie tempo wzrostu mają, jak się wydaje, pilniejsze rzeczy do zrobienia.

Uważam ten tok rozumowania za dość interesujący. Zasadniczo chodzi o to, że teraźniejszość jest zbyt niepewna, aby podejmować jakiekolwiek strategiczne decyzje dotyczące przyszłości. Tymczasem za jakiś czas sytuacja stanie się wystarczająco klarowna, aby dokonać wyborów.

Bardzo mnie zastanawia, na jakiej podstawie liderzy opierają ten pogląd. Życiu zawsze towarzyszy (i zawsze towarzyszyła) niepewność. Jeśli dzisiaj żyjemy w niepewnym, szybko zmieniającym się i niespokojnym świecie, dlaczego za tydzień, miesiąc lub rok miałoby być inaczej? Skoro wokół panuje obecnie zbyt duża niepewność, utrudniająca dokonywanie wyborów, co takiego ma w sobie przyszłość, że wraz z nią pojawi się większa pewność?

Czy w pewnym momencie po prostu ogłosimy, że świat stał się wystarczająco pewny, aby podejmować strategiczne decyzje? Skąd będziemy wiedzieć, że to jest właśnie ten dzień? Jakich użyjemy kryteriów, aby stwierdzić, że wymagany poziom pewności został osiągnięty? A może po prostu odłożymy ten wybór na zawsze, uznając, że pewność jest całkowicie nieosiągalna na jakimkolwiek etapie?

Jak przygotować się na niebezpieczeństwo?

Niebezpieczeństwo, rzecz jasna, istnieje. I polega na tym, że gdy jedne organizacje traktują niepewność jako wymówkę dla odkładania w czasie strategicznych wyborów, konkurencyjne firmy mogą postępować zupełnie odwrotnie. Mogą budować strategię dla swojego dążenia do uzyskania przewagi i pozycji należnych pionierom rynkowym. Tyle że jeśli wówczas na rynku pozostaną w ogóle jakieś atrakcyjne szanse, to będzie ich niewiele.

W firmach, które twierdzą, że sytuacja jest zbyt niepewna, aby pracować nad strategią, uderza mnie ogólnie rzecz biorąc jedna prawidłowość. Otóż skarżą się one po fakcie, że zostały zaskoczone przez nieoczekiwany rozwój wydarzeń. Ich narracja zazwyczaj sprowadza się do tego, że gdy nieoczekiwane wydarzenie miało miejsce, było po prostu zbyt późno na jakąkolwiek konstruktywną reakcję. Niepowodzenie w ogóle nie było ich winą, ponieważ w branży panuje niepewność, a takie potknięcia są czymś naturalnym.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Co tak naprawdę myśli strateg »

Jak naprawdę myślą stratedzy 

Zarządzanie i przywództwo | Negocjacje Jan W. Rivkin, Giovanni Gavetti

Tworząc strategię, szefowie są zazwyczaj tak zaabsorbowani konkretami – koncepcjami, liczbami, planami – że na ogół nie uświadamiają sobie, jak często w swoim rozumowaniu posługują się analogiami. Dlatego zapewne nie interesują się przydatną wiedzą – zebraną przez psychologów i naukowców innych dyscyplin – na temat pułapek rozumowania przez analogię. Ci jednak, którzy zwrócą na nie uwagę, będą podejmować lepsze decyzje strategiczne i popełnią mniej błędów.

Jak być odpowiedzialnym?

Jest to cudownie hermetyczna logika, która uwalnia liderów od jakiejkolwiek odpowiedzialności. Można być pewnym, że liderzy, którzy się nią posługują, nie wyciągają absolutnie żadnych wniosków z niepowodzeń. Trzymając się narracji wskazującej na to, że są bez winy, nie analizują swoich działań. A gdy ich firma rozbija się o przeszkodę i idzie na dno, przechodzą do innej organizacji i tam postępują w ten sam sposób.

W rzeczywistości każda firma posiada jakąś strategię. Niezależnie od tego, czy jawnie pracuje nad nią, czy nie, jej codzienne wybory sprawiają, że jest organizacją działającą w określonej części rynku (decyduje o tym, wybierając obszar działania) i konkurującą w określony sposób (decyduje o tym, wybierając drogę do sukcesu). I nie ma żadnego znaczenia, czy w jej branży panuje duża niepewność. Każda organizacja, która w niej konkuruje, ma strategię.

Jednak nie podejmując wysiłku związanego z pracą nad strategią, firma naraża się na ryzyko, że jej codzienne wybory nie będą ze sobą spójne, że w skali wszystkich pionów i szczebli zarządzania okażą się niejednokrotnie sprzeczne i że w sumie będą miały bardzo niewielkie znaczenie. Takiej sytuacji można uniknąć. Ale utrzymuje się ona, ponieważ liderzy nie wierzą w to, że istnieje lepsza droga.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy znasz nowe zasady strategii »

Nowe reguły strategii 

Strategia | Platformy społecznościowe Sangeet Paul Choudary, Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne

 W świecie platform punkt ciężkości przenosi się z kontroli nad zasobami na umożliwianie ich przepływu.