X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

MUJI: kontynuacja idei założycielskiej

James Allen  · 3 min

MUJI: kontynuacja idei założycielskiej

Czy potrzebna jest obecność założyciela firmy, by móc kontynuować lub odświeżyć wartości, którymi kierował się, zakładając biznes? Otóż nie, ale pytanie to porusza inną istotną kwestię – wyzwanie, jakim jest utrzymanie głównych wartości i mocnych stron firmy, decydujących o jej sukcesie i rozwoju.

Duże firmy w większości zarządzane są przez profesjonalnych menedżerów, a nie przez ich założyciela. Chociaż to twórca określa odważną misję rozwijającego się przedsiębiorstwa oraz decyduje, na jakich rynkach chce być obecny, odpowiedzialność za utrzymanie firmy na właściwym kursie w procesie jej dojrzewania i rozwoju spoczywa najczęściej na barkach osoby przejmującej stery po założycielu. Sprzyja to jednak występowaniu czynników zagrażających dalszemu rozwojowi firmy i utrzymaniu jej pierwotnej spójności.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

W takiej sytuacji znalazł się Tadamitsu Matsui, prezes japońskiej spółki MUJI. W 2000 roku firma napotkała pierwsze przeszkody po niemal dwóch dekadach niebywałego wzrostu i rozwoju. Matsui nie był jednym z założycieli firmy, lecz jego historia pokazuje, jak osoba z zewnątrz może odwrócić losy firmy poprzez wykorzystanie idei przyświecającej jej twórcom.

Gdy firma zbacza z obranego wcześniej kursu, założyciele i inni członkowie zespołu muszą znaleźć odpowiedzi na kilka kluczowych pytań. Jakie działania sprawdzały się najlepiej w momencie, gdy spółka doskonale odpowiadała na potrzeby rynku? W jaki sposób można wrócić do prostego powtarzalnego modelu działania przy zachowaniu tempa rozwoju? Jakie zmiany w modelu biznesowym i operacyjnym są konieczne, by firma dobrze radziła sobie ze zmiennymi, takimi jak: konkurencja, postęp technologiczny i zmieniające się oczekiwania klientów?

MUJI

Idea MUJI zrodziła się z połączenia dwóch różnych koncepcji, reprezentowanych przez japońskie słowa: Mujirushi (brak marki) oraz Ryohin (wysoka jakość). Firma od początku swojego istnienia hołdowała prostocie i minimalizmowi. Wszystko zaczęło się w latach 80. ubiegłego wieku, kiedy to MUJI został dostawcą dla japońskiej sieci supermarketów Seiyu. Lata 90. przyniosły rozwój firmy i jej zaangażowanie w produkcję tysięcy urządzeń gospodarstwa domowego i odzieży z tanich materiałów, często pochodzących z recyklingu. Produkowała także głośniki z kartonów lub odzież z resztek włóczki.

Wykorzystując zamiłowanie Japończyków do luksusu, MUJI połączyło prostotę i funkcjonalność designu i zaczęło wypełniać niszę taniego szyku, eksportując produkty na zagraniczne rynki. Na długo przed otwarciem swoich minimalistycznych sklepów w Stanach Zjednoczonych kilka produktów MUJI zyskało miano bestsellerów w sklepie nowojorskiego Muzeum Sztuki Współczesnej MOMA.

Jednakże po roku 2000 MUJI zaczęło tracić na atrakcyjności. Niedawno Matsui tłumaczył w jednym z wywiadów, że zwiększona konkurencja innych niskokosztowych firm doprowadziła do ekspansji firmy przy jednoczesnym odejściu od głównych wartości, czyli niskobudżetowych, prostych produktów o innowacyjnym designie. Tym samym MUJI straciło to, czym wyróżniała się na rynku. Nowe produkty były wynikiem rezygnacji z założycielskiej idei, przez co niczym nie wyróżniały się w morzu innych, podobnych towarów. Marka rozwijała się, otwierała nowe sklepy, ale jednocześnie traciła na swojej integralności. Głównym problemem według Tadamitsu Matsui był fakt, że firma skupiła całą uwagę na sobie i wewnętrznych procesach, a nie na rynku czy konkurencji.

Kluczem do rozwiązania tego problemu jest edukacja i organizacja, które pozwolą przywrócić filozofię MUJI – powiedział Matsui. Jego pierwsze działania miały ogromną symbolikę; zebrał on wszystkich handlowców i podpalił ogromny stos niesprzedanych produktów, by tym teatralnym gestem pokazać konieczność zmian w organizacji.

Sekret minimalistycznej filozofii MUJI według Tadamitsu Matsui to nie tylko prostota rozwiązań, ale też możliwość eliminacji strat przez organizację – od sieci dostaw po inwentaryzację i sklepy. Problemem jednak był brak odpowiednich narzędzi, które pozwoliłyby skutecznie usunąć nieprawidłowości, zamiast polegać na osobistej i nierzadko przypadkowej ocenie handlowców. Matsui zrozumiał, że aby efektywnie zarządzać kosztami i wrócić na drogę spójności, trzeba przywrócić pierwotne wartości i nieustannie się ich trzymać. W tym celu wprowadził jednolity system zarządzania łańcuchem dostaw oraz ustandaryzował układ sklepów i modele postępowania tak, aby były spójne z minimalistycznym założeniem firmy.

Kolejną niepodważalną wartością stał się fakt, że to klient jest najważniejszy. Aby uwiarygodnić to podejście, Matsui wraz z kadrą kierowniczą zaczął wprowadzanie zmian od siebie. I tak cotygodniowe spotkania zarządu stały się forum do odpowiadania na komentarze i uwagi zgłaszane przez klientów. Matsui zażądał także, by dyrektorzy każdego rana witali pracowników wchodzących do firmy. W ten sposób chciał im pokazać, jak należy traktować klientów.

Powrót na szczyt

Powrót MUJI na szczyty sukcesu nie był jednak usłany różami, ale zaimplementowane zwyczaje wprowadziły firmę w nową fazę zdrowego wzrostu. W światowych stolicach designu, takich jak Nowy Jork czy San Francisco, sklepy MUJI doskonale trafiają w gusta nowoczesnych klientów, dzięki czemu firma może pozwolić sobie na stosowanie kilkakrotnie wyższych cen niż w Japonii.

Matsui zdołał uchwycić ideę założycielską MUJI i przywrócił firmę do tak zwanego Powtarzalnego Modelu Wzrostu (Great Repeatable Model). Na nowo zdefiniował i zinstytucjonalizował najważniejsze wartości firmy. Obecnie MUJI może cieszyć się z korzyści, jakie daje mu skala i zasięg na wielu rynkach. Jednocześnie firma nie zatraciła swojej początkowej energii, celów i wizji.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Ekspansja Muji »

Globalna ekspansja Muji 

O tym, jak japońska sieć detaliczna Muji podbiła świat, opowiada Masaaki Kanai, przewodniczący rady nadzorczej firmy Ryohin Keykaku.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy