X
Następny artykuł dla Ciebie

Toksyczni szefowie szkodzą swoim pracownikom w rozmaity sposób – obniżając morale, psując samopoczucie, podsycając konflikty czy też powodując rozdźwięk pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Jak wielu takich jest wśród nas?

Dane szacunkowe sugerują, że nadużycia władzy rokrocznie kosztują firmy miliony dolarów, pociągając za sobą utratę wydajności, rotację pracowników oraz procesy sądowe. Choć z wcześniejszych badań wynika, że zachowania liderów przenoszą się na działania pracowników na niższych szczeblach organizacji, bez wątpienia nie wszyscy źle traktowani szefowie sami niewłaściwie traktują swoich pracowników. W jakich sytuacjach zatem menedżerowie upowszechniają niewłaściwe praktyki w organizacji, a kiedy tego nie robią – i co jest tego przyczyną?

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

Aby zacząć odpowiadać na te pytania, sięgnęliśmy po dostępne badania spoza świata biznesu. Na przykład społeczna teoria poznawcza Alberta Bandury tłumaczy sposoby uczenia się zachowań – w tym niewłaściwych – na podstawie wzorców osobowych. Aby wzorce były skuteczne, jak sugerował psycholog, obserwator musi zwracać uwagę na modelowane zachowanie, zapamiętać je i mieć motywację, aby je powielać. W uznawanym obecnie za klasyczne badaniu Bandura wraz ze swoimi współpracownikami oparł swoją teorię na modelowaniu agresywnych i nieagresywnych zachowań wśród dzieci w przedszkolu Uniwersytetu Stanforda. Dzieci, które obserwowały, jak dorosły (model) rzuca, kopie lub uderza młotkiem dmuchaną lalkę Bobo, znacznie częściej powtarzały to samo zachowanie (13 aktów agresji) niż dzieci, które obserwowały, jak dorosły spokojnie bawi się ołowianymi żołnierzykami (jeden akt agresji).

Wbrew temu, co sugeruje ta teoria, inne badania pokazują jednak, że wiele osób nie naśladuje zaobserwowanych zachowań. Na przykład badania z dziedziny psychologii rozwojowej ujawniają, że dorośli, którzy byli ofiarami nadużyć ze strony rodziców jako dzieci, reagują w sposób, który świadczyłby o istnieniu odmiennego procesu – dysidentyfikacji – motywującego ich własny styl rodzicielstwa. Rodzice ci pragną właściwie odnosić się do swoich pociech i nie powtarzać schematów krzywdzących zachowań.

Te sprzeczne wyniki badań sugerują niedostateczne zrozumienie procesów, które zakłócają cykl takich zachowań. Dlatego też podjęliśmy się przeprowadzenia badań na temat tożsamości i identyfikacji. Zależało nam na zrozumieniu, kiedy i dlaczego niewłaściwie traktowani szefowie mogą zmienić sposób postępowania, unikając opresyjnych zachowań i postępując w bardziej etyczny sposób.

Przetestowaliśmy naszą koncepcję w kilku badaniach. W jednym eksperymencie poprosiliśmy przez internet 288 respondentów o odegranie roli przełożonego w kawiarni. Powiedzieliśmy im, że w kawiarni funkcjonował program, który nagradzał pracowników za zgłaszanie przełożonym sugestii usprawnień w zakresie efektywności. Na pomysły niektórych uczestników menedżer reagował gniewem i umniejszał je przed innymi przełożonymi. W innych przypadkach przekazywał pomysł kierownictwu wyższego szczebla. Zmanipulowaliśmy również zakres, w jakim uczestnicy dysidentyfikowali się z menedżerem – na przykład, czy byli dumni z tego, że w ogóle go nie przypominali, lub czy dystansowali się psychicznie od niego bądź też tego nie robili.

Następnie daliśmy uczestnikom okazję do wykazania się własnym stylem przywódczym: w tym scenariuszu jeden z ich własnych podwładnych przesłał e‑maila z sugestią usprawnień w kawiarni. Pracownik opracował reklamę, która miała być wykorzystana podczas kampanii na Facebooku, lecz zawierała mnóstwo literówek i błędów gramatycznych. Czy uczestnik pełniący rolę przełożonego docenił dobre intencje pracownika, czy też zganił go za słabą realizację? Po zakodowaniu odpowiedzi uczestników odkryliśmy, że kiedy zdysidentyfikowali się ze swoim menedżerem, ci z nich, którzy byli ofiarą złego traktowania, wykazywali bardziej etyczne zachowania przywódcze niż ci, którzy w taki sposób traktowani nie byli. Innymi słowy, złe traktowanie przez fikcyjnego menedżera i postrzeganie własnej odmienności sprawiło, że uczestnicy zachowywali się bardziej etycznie niż ci, którzy nie doświadczyli w ogóle złego traktowania ze strony przełożonego.

Aby ustalić, czy nasze ustalenia będą miały zastosowanie w autentycznych sytuacjach zawodowych, przeprowadziliśmy ankietę wśród 500 pracowników i ich przełożonych w rozmaitych organizacjach i branżach w Indiach. Okazało się, że ogólnie naganne zachowanie menedżera powodowało 12‑procentowy wzrost dysidentyfikacji z nimi wśród ich podwładnych. Ale najsilniejsza skłonność do dysidentyfikacji występowała u tych pracowników, którzy kierowali się własnymi zasadami moralnymi i uczciwością – co badacze określają mianem silnej tożsamości moralnej. Wśród tych osób niewłaściwe zachowanie menedżera powodowało 14‑procentowy wzrost dysidentyfikacji, czyli nieco wyższy poziom niż w całej grupie. Co ważne, kiedy osoby kierujące innymi były zdolne do dysidentyfikacji, wynikający z niej dystans psychologiczny powodował 8‑procentowy wzrost zachowań etycznych i 6‑procentowy spadek niewłaściwych zachowań w stosunku do podwładnych.

Dla odmiany, kiedy przełożeni w mniejszym stopniu odwoływali się do własnej tożsamości moralnej, niewłaściwe traktowanie przez ich menedżerów nie powodowało znacznej dysidentyfikacji. Wyniki te stanowią potwierdzenie koncepcji mówiącej o tym, że źle traktowani przełożeni wykazują bardziej etyczne i mniej naganne zachowania w stosunku do swoich podwładnych, ponieważ dokonują dysidentyfikacji z własnymi menedżerami. Zachowania te występują częściej u przełożonych, którzy wykazują silną tożsamość moralną.

Jakie wnioski powinni wyciągnąć pracownicy i liderzy?

Choć bez wątpienia nie rekomendujemy złego traktowania jako źródła inspiracji dla etycznych zachowań, z naszych badań przebija się promyk nadziei, który rozświetla ponury obraz złego traktowania przez przełożonych. Okazuje się, że pracownicy mogą chronić się przed powielaniem złych zachowań swoich przełożonych dzięki dysidentyfikacji, co umożliwi im bardziej etyczne zachowania. Wynika z tego, że cykl złego traktowania nie jest czymś nieuniknionym w organizacjach, podobnie jak – co sugeruje psychologia rozwojowa – złe traktowanie przez rodziców nie zawsze wywołuje podobne zachowania w kolejnym pokoleniu. Ale jeśli próby wyeliminowania wzorców niewłaściwego zachowania mają być skuteczne, organizacje powinny wybierać przełożonych, którzy wykazują silną tożsamość moralną, lub też powinny dążyć do wzmocnienia tożsamości moralnej obecnych menedżerów. Prowadzone w ciągu 18 miesięcy badanie etnograficzne w programie doskonalenia przywództwa sugeruje, że organizacje mogą osiągnąć ten cel, „neutralizując” utożsamianie się z menedżerami, którzy upowszechniają złe wzorce zachowania.

Inne badania wskazują, że organizacje mogą wzmocnić zachowania etyczne, przypominając pracownikom o standardach organizacyjnych lub zawodowych, np. poprzez upowszechnianie kodeksu zasad postępowania w miejscu pracy.

Bez względu na działania, które mogą podjąć organizacje, aby ograniczyć niewłaściwe traktowanie, menedżerowie, którzy doświadczają go ze strony swoich przełożonych, powinni uświadomić sobie, co następuje: nie jesteście własnymi szefami, a ich styl przywództwa nie musi definiować waszego. Możecie wykorzystać własne doświadczenie jako okazję do nauczenia się, jak nie kierować swoim zespołem. Dzięki takiemu podejściu – mimo że sami macie złych szefów – możecie stać się świetnymi przełożonymi.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Sprawdź, jak radzić sobie z toksycznym szefem »

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Shannon G. Taylor

Profesor, koordynator studiów doktoranckich na wydziale zarządzania University of Central Florida.

Robert Folger

Profesor etyki biznesu w College of Business Administration na University of Central Florida.

Abhijeet K. Vadera

Profesor zachowań organizacyjnych i zasobów ludzkich w Lee Kong Chian School of Business na Singapore Management University.

Matthew D. Griffith

Profesor zarządzania na University of Texas w El Paso.

Chaim R. Letwin

Profesor zarządzania w Sawyer Business School na Suffolk University.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy