X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Kryzys na półmetku kariery. Jak pracodawca może pomóc mu zaradzić?

Serenity Gibbons  · 6 min

Kryzys na półmetku kariery. Jak pracodawca może pomóc mu zaradzić?

Z doświadczenia wiem, że firmy poświęcają wiele uwagi pracownikom rozpoczynającym i kończącym pracę. Początkujący pracownicy, zgłębiający dopiero arkana zawodu, zabierają dużo czasu menedżerów, a osoby przechodzące na emeryturę przyciągają uwagę kierownictwa ze względu na konieczność opracowania planów sukcesji.

A co z szeroką rzeszą pracowników, którzy są w trakcie kariery?

„Kryzys środka kariery” to dla wielu pracowników realne zjawisko. Badania wykazały, że zadowolenie z pracy osiąga najniższy poziom, kiedy zbliża się do połowy drogi zawodowej. Dla wielu menedżerów wyzwaniem jest przeprowadzenie pracowników przez ten okres.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Wielu firmom i liderom nie udało się też opracować planów dla pracowników podążających ścieżką kariery, którzy być może nie widzą w obecnej firmie zbyt wielu dostępnych możliwości. Przekonanie o byciu niedostrzeganym lub zapomnianym może być gwoździem do trumny dla kogoś, kto czuje, że dawał z siebie firmie wszystko, a teraz dręczy go chęć zmiany roli, miejsca lub misji.

Jak zauważył Josh Bersin, dyrektor ds. kapitału ludzkiego w Deloitte, pracownicy stanowią aktywa, które w miarę upływu czasu przynoszą coraz większą wartość firmom. Negatywne konsekwencje utraty tych pracowników mogą być katastrofalne dla menedżerów i ich organizacji: utrata wiedzy instytucjonalnej, wyszkolonych umiejętności oraz zaufania i współpracy zdobytych przez pracowników w pierwszej połowie kariery jest kosztowna – w niektórych przypadkach sięga 213% rocznej pensji pracownika.

Oto, co mogą zrobić menedżerowie, których interesuje utrzymanie cennych pracowników w połowie ich kariery.

Twórz możliwości poziomego awansu

Znajdujący się na półmetku kariery specjaliści, zadowoleni z obecnego poziomu odpowiedzialności lub też niezainteresowani ścieżką menedżerską, mogą również odczuwać znudzenie i potrzebować pobudzenia. Mogą w tym pomóc wyzwania o charakterze horyzontalnym. Zajęcie się czymś odmiennym często wnosi ożywczy powiew w karierze, w której pojawiła się stagnacja spowodowana powtarzalnością zadań.

Aby zwiększyć atrakcyjność awansów poziomych, firmy powinny oferować w połowie kariery dodatkowe szkolenia lub doskonalić umiejętności – zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne – oraz możliwości praktyk towarzyszących (shadowing) czy staży. Najbardziej atrakcyjne mogą być próby tworzenia nowych działów i ról w firmie, które czerpałyby z wiedzy posiadanej przez pracowników znajdujących się w połowie drogi zawodowej, i przekierowania tej wiedzy w nowych, ożywczych kierunkach.

Jedna z firm średniej wielkości, z którą współpracowałam, zaczęła angażować pracowników w aktywność w mediach społecznościowych, poszerzając ich dotychczasowe obowiązki o publikacje w tych mediach. Kiedy zapytałam menedżerów, czy dostrzegają różnice w efektywności publikacji różnych pracowników, usłyszałam: „Nie śledzimy skuteczności – musimy korzystać z mediów społecznościowych, ale nie mamy czasu, aby się na nich koncentrować”. Kiedy wyjaśniłam znaczenie, jakie ma monitorowanie wszelkich działań, w które się inwestuje, spytałam, czy w firmie są pracownicy, którzy byli gotowi podjąć się tego wyzwania.

Po krótkiej burzy mózgów wskazano na menedżerkę średniego szczebla, która pracowała w firmie nieco ponad dziesięć lat i zawsze zapewniała wysoką jakość pracy. Ostatnio jednak jej entuzjazm jakby przygasł. Przełożeni zaproponowali jej zajęcie się mediami społecznościowymi, podkreślając potrzebę określenia standardów porównawczych oraz opracowanie strategii mediów społecznościowych dla marki. Po roku pracownica najwyraźniej odzyskała entuzjazm, zaangażowanie firmy na Facebooku wzrosło o 1100%, a działalność biznesowa skorzystała dzięki powierzeniu społecznościowych kont firmy osobie, która dobrze rozumiała markę.

Opracuj wewnętrzną misję

Nawiązanie partnerstwa z organizacją charytatywną, założenie filantropijnego ramienia twojej firmy lub szukanie działań pro bono może być źródłem zaangażowania dla specjalisty na półmetku kariery, który zmaga się z pytaniem „Po co to wszystko?”. Świadomość, że codzienna praca wspiera głębszą misję, może zachęcić pracownika do jej dalszej realizacji, a prawie 90% firm, które oferują możliwości woluntariatu, zauważa korelację między udziałem w nim pracowników a zwiększonym zaangażowaniem.

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

Aby zwiększyć atrakcyjność wolontariatu dla osób w środkowym okresie kariery, firmy powinny uwzględniać tego typu działania w harmonogramach pracy, zapewniając pracownikom poczucie sprawstwa w określaniu celów, którymi będą się zajmować, lub organizacji, z którymi będą współpracować, jak również możliwość pokierowania tą pracą (szczególnie w przypadku osób, które nie są członkami kadry kierowniczej lub zazwyczaj nie znajdują się w centrum uwagi, przez co mogą nie czuć się upoważnione do podejmowania takich działań).

Firma Salesforce stworzyła model charytatywny 1‑1-1. To programu oferujący różne cele, którym mogliby udzielić wsparcia pracownicy. Możliwości wolontariatu oferowane przez firmę obejmują „zainspirowany przez pracowników” program darowizn, wolontariat pro bono i wolontariat w czasie wolnym od pracy w innych obszarach. Ponad 27 tysięcy pracowników Salesforce wzięło udział w działaniach wolontariatu, poświęcając 1,4 miliona godzin na realizację misji bliskich ich sercom.

Zachęcaj do podejmowania się roli mentora

Jeśli masz wokół siebie specjalistów dochodzących do półmetka kariery, legitymujących się umiejętnościami, postawą i krytycznym myśleniem, które chce się upowszechniać wśród mniej doświadczonych pracowników, należy zachęcać tych pierwszych do podejmowania się roli mentora lub zarządzania rozwojem.

W tym celu firmy powinny określić, którzy pracownicy spełniają powyższe warunki i którym zależy na bardziej intensywnych interakcjach z innymi osobami w organizacji. Należy następnie stworzyć ustrukturyzowany program mentoringu/planowania sukcesji umożliwiający samodzielne zgłaszanie się lub nominowanie przez przełożonych, a także oferować ciągłe szkolenia lub możliwości kontaktu z mentorami, dzięki czemu wybrane osoby będą odczuwać wsparcie same wspierając też innych.

Należy pamiętać, że wielu pracownikom znajdującym się w połowie kariery również przydałby się kontakt z mentorem. Na przykład członkowie kadry naukowej średniego szczebla są mentorami zarówno studentów, jak i dla innych wykładowców, co sprawia, że adiunkci poświęcają na mentoring 10 godzin tygodniowo. Profesorom nominowanym, którzy są mentorami adiunktów, zajmuje to niewiele mniej czasu. Uczelnie takie jak John Hopkins Univeristy bezpośrednio zachęcają wydziały do angażowania w programach mentoringu pracowników znajdujących się na półmetku kariery. Możliwości w zakresie mentoringu – zarówno bycie mentorem, jak i mentee – są cenne dla pracowników na środkowym etapie drogi zawodowej, którzy mają do przekazania wiedzę oraz wiedzę do zdobycia.

Również firmy mogą skorzystać z działań, które wspierają naukowców na ścieżce do profesury. KPMG oferuje dokładnie zaplanowany program mentorski dla biegłych rewidentów, który umożliwia młodszym pracownikom odniesienie sukcesu w obszarach wymagających znajomości szczegółów oraz zgodności z przepisami. Program składa się z wyraźnie określonych etapów, obejmujących wyjazdowy, czterodniowy obóz integracyjny oraz swobodny dostęp do społeczności mentorów, dzięki czemu specjaliści w połowie kariery uzyskują jasny obraz pozwalający im pokierowanie nowymi pracownikami. Z programu płyną podwójne zalety: zapewnia on pracownikom o dłuższym stażu stały kontakt ze zmianami branżowymi, a jednocześnie pozwala na wyrobienie skutecznych nawyków przez nowym pracownikom, którzy będą przejmować stanowiska zwalniane przez osoby znajdujące się w połowie kariery.

Oferuj fizyczne zmiany lub umożliwiaj pracę zdalną

Na półmetku kariery niektórych pracowników zaczyna ogarniać pragnienie życia pełnią życia, wakacji w ciepłych krajach, dłuższych wyjazdów na narty lub spędzania więcej czasu z rodziną. Najchętniej odpowiadałoby im wykonywanie tej samej pracy, ale w innym miejscu. W przypadku tego typu pracowników zdalne formy pracy mogą zaspokoić potrzeby zmiany w życiu osobistym przy jednoczesnym utrzymaniu rozwoju zawodowego.

Przeniesienie może się również wiązać ze zmianą lub rozszerzeniem dotychczasowej roli. Jeśli stanowisko w innym oddziale lub w rozwijającej się lokalizacji ma sens z punktu widzenia przyszłych celów firmy, zwrócenie się z propozycją objęcia go przez doświadczonego pracownika, który wciąż ma przed sobą wiele lat kariery, może pobudzić jego entuzjazm, rozwiązując przy tym problem organizacji.

Jednak ta druga opcja może być trudniejsza, szczególnie dla pracowników posiadających rodziny lub mocno osadzonych w społeczności. Dlatego firmy powinny uatrakcyjnić ofertę poprzez zapewnienie pracownikom usług relokacyjnych i innych form wsparcia, takich jak zapewnienie dostępu do internetu lub telewizji kablowej, pomoc w znalezieniu miejscowych lekarzy, weterynarzy czy dentystów. Upraszczanie osobistych aspektów relokacji może zachęcić pracowników do podejmowania profesjonalnych wyzwań, szczególnie gdy weźmie się pod uwagę ukryte koszty przeprowadzki. Ponieważ większość firm nie oferuje usług relokacyjnych we własnym zakresie, opłacalnym sposobem zapewnienia tych opcji jest outsourcing.

Menedżer średniego szczebla, któremu doradzałam, powiedział mi, że był o krok od odejścia z pracy, gdy szef zapytał go, czy interesowałby go udział w uruchomieniu oddziału firmy w Atlancie. Zaintrygowało go to wyzwanie, ale myśl o wyrwaniu ze swojego środowiska rodziny – w tym dwójki dzieci w szkole podstawowej – nie była atrakcyjna. Kiedy powiedział szefowi, że nie wie, czy da radę przenieść rodzinę w miejsce oddalone od 2,5 tysiąca kilometrów, szef skontaktował go z partnerską organizacją, która pomogła mu w rozwiązaniu kwestii logistycznych. Pracownik otrzymał pomoc w znalezieniu mieszkania blisko dobrej szkoły oraz najkorzystniejszej oferty usług niezbędnych dla rodziny. W ciągu tygodnia menedżer znalazł rozwiązanie problemów związanych z rodziną i zgodził się na przeniesienie. Powiedział, że nowa rola była dla niego na tyle satysfakcjonująca, że widział się teraz w firmie na szereg kolejnych lat.

Pracownicy rozpoczynający i kończący pracę mają niewątpliwie znaczenie dla firmy, ale niezwracanie uwagi na tych, którzy są na półmetku kariery, powoduje utratę cennej wiedzy i doświadczenia. Aby zachęcić tych pracowników do pozostania w firmie i umożliwić im odzyskanie satysfakcji z pracy w drugiej połowie kariery, menedżerowie muszą przygotować plany dla tego typu pracowników, które będą korzystne dla firmy oraz nich samych.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Przestań wierzyć w kofeinę »

Jak pokonać popołudniowy kryzys? 

Carolyn O'Hara

Jak pokonać kryzys? Czy filiżanka kawy wystarczy? Jeśli nie, to co może skutecznie zadziałać?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy