X
Następny artykuł dla ciebie

Kiedy udzielać informacji zwrotnej w grupie, a kiedy w cztery oczy

Roger Schwarz

Jeżeli jesteś taki jak większość liderów, to prawdopodobnie nie przepadasz za komentowaniem zachowania pojedynczych podwładnych na spotkaniu całego zespołu. Zapewne doświadczenie nauczyło cię chwalić publicznie, zaś ganić na osobności. Dlatego właśnie przywódcy pamiętają o zagrożeniach płynących z udzielania informacji zwrotnej w obecności całego zespołu, jednocześnie lekceważąc ryzyko wynikające z niewłaściwej komunikacji.

Bardzo ważne jest, by przekazywaniu pracownikom informacji zwrotnej towarzyszyły odpowiednie okoliczności. Dobór tych okoliczności ma wpływ na jakość pracy zespołu, na relacje i dobre samopoczucie jego członków. Poniżej przedstawiamy kilka wskazówek, które pomogą podjąć decyzję, kiedy komentować postępowanie i pracę pojedynczych osób na forum zespołu, a kiedy lepiej zrobić to w cztery oczy.

Udzielaj informacji zwrotnej przy całym zespole

  • jedna lub więcej osób odczuwa negatywne konsekwencje postępowania innego współpracownika;

  • te uwagi i komentarze pochodzą od członków zespołu;

  • poruszany temat dotyczy większości uczestników.

Informacje zwrotne o naszym postępowaniu muszą pochodzić z pierwszej ręki. Tylko osoby, które miały bezpośrednią styczność z daną sytuacją, mogą w pełni potwierdzić zasadność ocen i odpowiedzieć na nieuniknione pytania o konsekwencje omawianego zachowania. Kiedy więc zwracasz uwagę bezpośredniej podwładnej, Karolinie, że reszta zespołu nie może terminowo realizować swoich zadań, ponieważ dostarczane przez nią prace są marnej jakości, nie jesteś w stanie odpowiedzieć Karolinie na pytania dotyczące zastrzeżeń kolegów tylko oni mogą to zrobić.

Jeszcze gorzej byłoby zacząć rozmowę z Karoliną, ale nie ujawnić, kto konkretnie ma uwagi do jej pracy. Chroniąc współpracowników Karoliny, nie tylko pozbawiasz ją szansy usłyszenia, co może zrobić, by się poprawić, lecz także podsycasz atmosferę nieufności w zespole, czym zniechęcasz pracowników do wyjaśniania spraw między sobą.

W każdym przypadku, gdy problem nie jest prosty, i tak w jego rozwiązywanie będziesz najprawdopodobniej musiał zaangażować kolegów Karoliny. Nawet jeżeli Karolina przyzna, że jakość jej pracy jest nie najlepsza, może ona winić za to przynajmniej częściowo inne osoby z zespołu. Pamiętaj, że zespół to układ wzajemnie powiązanych jednostek pracujących razem nad realizacją wyznaczonego zadania. Próba rozwiązania jakiegokolwiek problemu o charakterze zespołowym przy pomocy jednej czy dwóch osób zwykle rodzi kolejne nieporozumienia.

A nawet jeżeli zdołasz rozwiązać problem jakości pracy i jej rezultatów, angażując jedynie Karolinę, to zaszkodzisz relacjom w grupie. Zarówno Karolina, jak i jej współpracownicy, którzy przyszli do ciebie z problemem, będą świadomi tej „tajemnicy poliszynela” i stracą do siebie zaufanie.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy potrafisz wydobyć informację »

Jak wydobyć informację zwrotną, kiedy nikt nie kwapi się jej udzielić 

Barbara Mistick , Karie Willyerd

W miarę rozwoju kariery musisz brać na siebie coraz większą odpowiedzialność za poszukiwanie rzetelnej informacji zwrotnej.

Udzielaj informacji zwrotnej w cztery oczy

  • innych członków zespołu w żaden sposób nie dotyczy omawiane zachowanie i nie mieliby oni w tej sprawie nic do dodania;

  • chcesz pomóc jednemu pracownikowi przygotować się do przyjęcia zespołowej informacji zwrotnej albo poinstruować go, jaką możesz mu zaoferować pomoc w rozwoju po otrzymaniu informacji od innych członków zespołu.

Komunikowanie jednemu z pracowników informacji zwrotnej przy całym zespole w sytuacji, gdy treść rozmowy nie dotyczy reszty albo nikt inny nie ma do przekazania żadnych dodatkowych informacji, wywoła tylko poczucie straconego czasu. A członek zespołu, do którego skierowane są uwagi szefa, będzie się czuł napiętnowany. I trudno mu się dziwić. Kiedy negatywne skutki czyjegoś zachowania bezpośrednio dotykają tylko jednego członka zespołu, lepiej, aby ta dwójka miała możliwość porozmawiać ze sobą w cztery oczy.

Pomoc jednemu z pracowników w przygotowaniu się do przyjęcia zespołowej informacji zwrotnej jest jak najbardziej na miejscu. To pozwala ci wyjaśnić mu, dlaczego decydujesz się na przeprowadzenie oceny na zebraniu grupy, a także ułatwić tej osobie przygotowanie się do wysłuchania opinii i przekazania własnych komentarzy podczas tego spotkania. Warto także odbyć sesję coachingową po spotkaniu zespołu, na której ustalicie, jak ów pracownik powinien wypełnić wspólnie uzgodnione zobowiązania. Te rozmowy to dodatkowy etap całego procesu nie zastępują one przekazywania informacji zwrotnej w grupie.

Nie decyduj o formie spotkań oceniających wyniki na podstawie tego, czy ty i twoi podwładni czujecie się komfortowo, udzielając informacji zwrotnej na posiedzeniu zespołu, ani też na podstawie tego, czy, twoim zdaniem, oceniany członek zespołu będzie czuć się dobrze, słysząc komentarze grupy. Poczucie komfortu jest przereklamowane. Zadaniem liderów czy to kierujących zespołem, czy też członków zespołu jest skuteczne działanie nawet wtedy, gdy czują się nieswojo.

To podejście opiera się na założeniu, że członkowie zespołu są odpowiedzialni za udzielnie informacji zwrotnej wszystkim współpracownikom, z którymi łączy ich w pracy współzależność. Oprócz tego, że każdy odpowiada za realizację własnych zadań, ponosi jeszcze elementarną odpowiedzialność za efekty pracy w zespole. Liderzy nieustannie nawołują podwładnych do pracy zespołowej i przypominają o spoczywającej na nich zobowiązaniach wobec kolegów. Jeżeli jednak informacja zwrotna zawsze wychodzi od ciebie, wówczas nie pozwalasz swoim pracownikom na rozwinięcie tej jakże ważnej umiejętności i osłabiasz poczucie współodpowiedzialności, nieodzowne do funkcjonowania zespołu.

Jeżeli, twoim zdaniem, komentowanie spraw dotyczących pracy i wyników całego zespołu powinno odbywać się w obecności wszystkich jego członków, ale obawiasz się, że twojemu zespołowi brakuje jeszcze tej umiejętności, nie jesteś osamotniony w swoich odczuciach. Wielu liderów podziela tę obawę. Możesz zacząć zmieniać sytuację, rozmawiając z nimi o tym, jakiego rodzaju współodpowiedzialności od nich oczekujesz nie tylko wobec siebie, lecz także wobec całej organizacji.

Jeżeli podzielisz się z bezpośrednimi podwładnymi swoimi oczekiwaniami co do ich zachowania; jeżeli uzgodnicie, jak ma wyglądać wasza współpraca, i jeżeli uzbroisz ich w umiejętności pozwalające zrealizować wasze uzgodnienia, wkrótce zauważysz, że problemy zaczną być wykrywane szybciej, mniej z nich trafi do ciebie, a zespół zacznie funkcjonować jak wydajny, dobrze naoliwiony mechanizm.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak przekazywać informacje pracownikom »

Pracownicy chcą być krytykowani, a ty unikasz negatywnych informacji zwrotnych 

Jack Zenger , Joseph Folkman

Ludzie oczekują konstruktywnej krytyki od przywódców. Menedżerowie czują się jednak nieswojo, przekazując krytyczne uwagi.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy