X
Następny artykuł dla ciebie

Jeśli przyjrzysz się próbującej coś osiągnąć mrówce, zaskoczy cię jej nieudolność”, pisze Deborah Gordon, biolog ze Stanford University, w opublikowanym przez National Geographic artykule na temat teorii roju.

„Mrówki nie są mądre... ale kolonie mrówek owszem”. Jeżeli znasz koncepcje mądrości tłumów oraz inteligencji roju, prawdopodobnie przytakniesz ze zrozumieniem. W odpowiednich warunkach grupa - kolonia mrówek, rynek lub korporacja - może wykazać się większą mądrością niż którykolwiek z poszczególnych członków. W tych złożonych systemach adaptacyjnych interakcje między jednostkami prowadzą do trudnych do przewidzenia zachowań.

Menedżerowie popełniają 3 częste błędy, które dowodzą, że nie rozumieją, jak takie systemy działają. Umyka im fakt, że zachowania złożonego systemu nie można zrozumieć, a co dopiero zarządzać nim, na podstawie analizy kilku głównych jednostek.

Po pierwsze, menedżerowie ekstrapolują zachowania indywidualne, by tłumaczyć zachowania grupowe. Na początku kariery jako analityk monitorujący dane dotyczące transakcji kapitałowych (equity research analyst) na Wall Street usłyszałem, że kurs akcji spółki jest uzależniony w dużej mierze od wysokości zysku przypadającego na jedną akcję (EPS) - pogląd ten nadal głoszą inwestorzy, menedżerowie i media. Potem jednak zapoznałem się z badaniami przeprowadzonymi przez ekonomistów rynków finansowych (financial economists), którzy doszli do wniosku, że to przepływ środków pieniężnych, a nie zyski, stymuluje kurs akcji. Zwolennicy teorii zysków słuchają, o czym każdego dnia mówią inwestorzy, telewizja i redaktorzy Wall Street Journal. Z kolei ekonomiści przyglądają się zachowaniu rynków. Jedna grupa koncentruje się na składnikach, a druga - na ich sumie.

Zarządzanie zespołami bez tajemnic »

HBRP Excellence „Zarządzanie zespołami” - ebook 

Jeśli wiesz, że perfekcyjne opanowanie sztuki zarządzania zespołem to cecha wyróżniająca doskonałych przywódców, na pewno szukasz niezawodnych narzędzi, które pomogą Ci w osiągnięciu tego celu.
HBRP Excellence o zarządzaniu zespołem dostarczy Ci właśnie tego, czego potrzebujesz - praktycznej wiedzy, która sprawi, że Twój zespół będzie osiągał szczyty swoich możliwości!

To drugie podejście jest lepsze. Na przykład badania w zakresie ekonomii eksperymentalnej wykazują, że rynki mogą generować bardzo efektywne ceny (efficient prices), nawet jeśli wszyscy ich uczestnicy mają niepełne informacje. Tak jak przyglądanie się jednej mrówce nie pomoże zrozumieć zachowania kolonii, tak przysłuchiwanie się pojedynczym inwestorom nie da dobrego rozeznania w rynku. Branie pod uwagę opinii jednostek, które zazwyczaj skupiają się na zyskach, a nie kolektywu doceniającego z reguły przepływy środków pieniężnych, może być wręcz szkodliwe. Takie postępowanie menedżerów może sporo kosztować udziałowców ich firm i ich samych. Ankieta przeprowadzona przez Johna R. Grahama z Duke University i jego współpracowników ujawnia, że 80% dyrektorów ds. finansów jest skłonnych do obniżania wydatków tworzących wartość, aby osiągnąć założony poziom zysków.

Po drugie, menedżerowie często nie zdają sobie sprawy, że zmiana jednego elementu złożonego systemu może wywołać niezamierzone konsekwencje rzutujące na całość. Dobrą ilustracją tego zjawiska jest decyzja amerykańskiego rządu z września 2008 roku, by zezwolić na upadek banku inwestycyjnego Lehman Brothers. Władze argumentowały, że skoro rynek był w dużej mierze świadomy złej kondycji finansowej banku, mógł zamortyzować konsekwencje bankructwa. Gdy okazało się, że straty Lehman Brothers były dużo wyższe, niż początkowo sądzono, ogłoszenie upadłości wywołało zamieszanie na globalnych rynkach finansowych, zwiększając niechęć do podejmowania ryzyka. Ucierpiały nawet te części rynku, które postrzegano jako bezpieczne, na przykład fundusze rynku pieniężnego (money market funds).

Po trzecie, istnieje tendencja do nagradzania kilku wyróżniających się jednostek i równoczesnego ignorowania ich zależności od wsparcia otaczających je systemów. Wiele przedsiębiorstw, drużyn sportowych i przedsięwzięć z sektora rozrywkowego zatrudnia na przykład gwiazdy, aby szybko poprawić wyniki swojej organizacji. Przeważnie jednak osoby „przeszczepione” na nowy grunt nie spełniają pokładanych w nich nadziei, ponieważ zostały oderwane od ludzi, struktur i norm, dzięki którym mogły błyszczeć. Profesorowie z Harvard Business School przeprowadzili badanie, w ramach którego przez ponad dekadę śledzili losy ponad tysiąca uznanych analityków rynku kapitałowego (equity analysts) i monitorowali zmiany ich wyników, kiedy przechodzili do nowych firm. Z projektu tego płynie przykry wniosek: „Kiedy firma zatrudnia gwiazdę, jej wyniki spadają, funkcjonowanie grupy lub zespołu, z którym pracuje, gwałtownie się pogarsza, a wartość rynkowa firmy maleje”.

Wszystkie trzy opisane błędy mają tę samą przyczynę: mylne założenia na temat wpływu jednostek na zachowanie złożonych systemów adaptacyjnych. Kiedy próbujesz osiągnąć cele na poziomie systemów, zastanów się dwa razy, zanim wprowadzisz zmianę na poziomie jednostek. Bardzo prawdopodobne, że nie przyniesie efektów, których oczekujesz.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Iluzja decyzyjności »

Jeżeli myślisz, że to zespoły podejmują decyzje, pomyśl jeszcze raz 

Bob Frisch

Dyrektorzy mówią, że ich zespoły nieustannie podejmują jakieś decyzje. Fakty wskazują jednak na coś odwrotnego.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Michael J. Mauboussin

Dyrektor Działu Research w BlueMountain Capital Management. Były główny strateg ds. inwestycji w Legg Mason Capital Management w Baltimore. Wykładał również jako adiunkt w Columbia Business School w Nowym Jorku i jest autorem More than You K know: Finding Financial Wisdom in Unconventional Places (Columbia University Press, 2006).

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy