X
Następny artykuł dla Ciebie

Opinie zwrotne są nieodzowne do osiągania poprawy wyników. Kiedy są źle przekazywane, obniżają poziom zaangażowania pracowników i ich wydajność. Nowatorska metaanaliza wskazuje, że wprawdzie blisko 70% odbiorców opinii zwrotnych zaczyna osiągać ponadprzeciętne wyniki, to jednak 30% rozmów na temat informacji zwrotnych w rzeczywistości obniża wydajność pracowników.

Jakie są zatem „główne grzechy” osób przekazujących opinie zwrotne? Oto pięć najważniejszych oznak, że postępujesz niewłaściwie:

Nie podnosisz samoświadomości pracowników

Celem przekazywania informacji zwrotnych jest nie tylko skłonienie Tomasza do wykonywania zadań na czas czy przekonanie Alicji, aby przestała przyjmować postawę obronną. Chodzi o zwiększenie samoświadomości pracowników, aby naprawdę zrozumieli, jak są odbierani przez otoczenie i jak ich działania wpływają na innych ludzi.

Słynny efekt Krugera‑Dunninga przekonuje, że im mniejsze kompetencje, tym niższa samoświadomość, a zatem osoby osiągające słabe wyniki powinny szczególnie dużo zyskać na realistycznej weryfikacji swoich osiągnięć. Co więcej, jak dowodzi Heidi Halvorson w swojej ostatniej książce No One Understands You and What to Do About It, nawet bardzo kompetentne osoby wyznają na swój temat poglądy, które nie pokrywają się z tym, jak widzą ich inni, co prowadzi do różnych konfliktów interpersonalnych. A zatem zawsze istnieje rozbieżność między tym, jak my widzimy sami siebie, a tym, jak postrzegają nas inni.

W tej sytuacji możliwe są tylko dwa rozwiązania. Pierwsze polega na zmianie poglądów ludzi na nasz temat przez przekonanie ich, że jesteśmy tak dobrzy, jak sami uważamy. Drugie wymaga zmiany naszego własnego wyobrażenia o samym sobie, aby odpowiadało opinii, jaką mają o nas inni. Jeśli na przykład większość ludzi uważa, że jesteś arogancki, możliwe, że mają rację. A jeżeli taki wizerunek ci przeszkadza, powinieneś coś z tym zrobić. Krótko mówiąc, skuteczne informacje zwrotne obnażają rozbieżność między tym, jak chcemy być postrzegani, a tym, jak naprawdę widzą nas inni; natomiast nieskuteczne informacje mówią nam to, co już wiemy.

Nie przekazujesz wystarczająco dużo negatywnych informacji zwrotnych

Chociaż łatwiej jest przekazywać pozytywne opinie, najprzydatniejsze są zazwyczaj te negatywne. Ich sednem nie jest krytyka ani dezaprobata, tylko ujawnienie, że samoocena adresata jest nadmiernie pozytywna w porównaniu z jego obiektywnymi wynikami. Inaczej mówiąc, informacje zwrotne są negatywne, kiedy pokazują nam, że nie jesteśmy aż tak dobrzy, jak nam się wydaje.

Naturalnie, takie informacje mogą być trudne do zaakceptowania i przetrawienia, ponieważ ranią nasze ego. Jednak negatywne opinie zwrotne są niezbędne, jeśli chcemy robić postępy: dopóki nie dowiemy się, co robimy źle, nie czujemy potrzeby, aby się poprawić.

Niestety, w miarę jak pracownik zajmuje coraz wyższe stanowiska, coraz rzadziej otrzymuje negatywne informacje zwrotne. Większość ludzi czuje się onieśmielona przez władzę i chętnie schlebia tym, którzy ją mają. W ten sposób powstaje błędne koło: w miarę jak ludzie wspinają się na wyższe szczeble drabiny organizacyjnej, ich przesadna pewność siebie jest wzmacniana, a więc im większymi wpływami i władzą dysponują, tym bardziej są odporni na negatywne opinie zwrotne. Badania pokazują również, że liderzy, którzy nie chcą akceptować negatywnych informacji na swój temat, tracą zdolność przekazywania takich opinii podwładnym. Dlatego organizacje zyskałyby sporo, gdyby nie tylko przekazywały przywódcom negatywne informacje zwrotne, ale też uczyły ich, jak mają przekazywać takie komunikaty własnym zespołom.

To zalecenie stoi w jawnej sprzeczności z ostatnimi doniesieniami, że wiele firm zakazuje przekazywania negatywnych informacji zwrotnych i koncentruje się wyłącznie na mocnych stronach pracowników. Równocześnie przełożeni przymykają oczy na czynniki, które mogą zaszkodzić karierze podwładnych czy ich „szansom na rozwój” (tak brzmi popularny wśród kadrowców eufemizm oznaczający słabe strony).

Opinie zwrotne nie opierają się na solidnych danych

Innym istotnym elementem efektywnych informacji zwrotnych są wiarygodne i prawdziwe dane. Nawet jeśli brakuje ci zaawansowanych systemów monitorowania czy obiektywnych mierników wydajności, opinie zwrotne i tak mogą zawierać empiryczne dowody jakości pracy ocenianej osoby. Najlepiej recenzować tę pracę na tle normatywnej grupy lub kluczowych wskaźników wydajności (Key Performance Indicators – KPI) konkretnej osoby.

Ponadto powinno istnieć oczywiste powiązanie między każdym punktem danych a zachowaniem pracownika. Wszystko to zawiera zazwyczaj dobrze zaprojektowana ocena 360 stopni, szczególnie jeśli obejmuje opinie wystawione przez podwładnych ocenianego. Jak można się spodziewać, niezależne badania pokazują, że jednym z najskuteczniejszych sposobów na poprawę wyników zawodowych jest opieranie informacji zwrotnych i coachingu na wynikach oceny 360 stopni. Dzięki temu pracownik może obiektywnie spojrzeć na jakość swojej pracy i ma do dyspozycji niezależne wskaźniki do mierzenia zmian.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy potrafisz rozmawiać ze swoimi pracownikami? »

Dwie trzecie menedżerów czuje się niekomfortowo w komunikacji z pracownikami 

Lou Solomon

Wielu menedżerów odczuwa dyskomfort w sytuacjach związanych z okazywaniem słabości.

Nie opowiadasz ludziom historii

Mówi się, że dane opisują, a historie przekonują. Z kolei Immanuel Kant mawiał, że dane są puste bez teorii. Wszelkie informacje zwrotne mają ograniczone oddziaływanie, jeśli nie przedstawiasz sensownej narracji, stanowiącej raczej wyjaśnienie niż sam opis zachowań konkretnej osoby.

Prawdę mówiąc, dla przekazującego informacje zwrotne solidny model teoretyczny jest równie ważny jak same dane. Teoria osobowości – czyli gałąź psychologii naukowej badająca ludzką naturę – stanowi potężne narzędzie do wyciągania wniosków z danych behawioralnych. Jest to narzędzie wszechstronne, dogłębne, intuicyjne i oparte na stu latach badań akademickich. Dlatego wiele inicjatyw rozwojowych łączy oceny 360 stopni z ocenami osobowości, aby analizować zarówno wyniki pracowników (ocena 360 stopni), jak i ich potencjał (ocena osobowości).

Nie wystarczy na przykład powiedzieć Jerzemu, że ma kłopoty z ustalaniem ważności zadań; należy również pomóc mu zrozumieć, że jest to typowa przypadłość osób, które mają niskie oceny z zapobiegliwości i wysokie wskaźniki pobudliwości, oraz że osobom tym pomagają współpraca z ludźmi skrupulatnymi i ostrożnymi oraz unikanie nadmiaru obowiązków. Jak powiedział Arystoteles, jesteśmy tym, co w swoim życiu wielokrotnie robimy. Podstawowym atutem dobrze zaprojektowanych opinii zwrotnych jest opowiadanie ludziom historii o tym, co wielokrotnie robią i dlaczego, aby mogli zrozumieć, kim są.

Nie dostosowujesz opinii zwrotnych do adresata

Dużo się dziś mówi o stylach przywódczych. Kiedy jednak przekazujesz informacje zwrotne, nie chodzi o twój własny styl, niezależnie od tego, czy uważasz się za szefa mówiącego szczerze i bez ogródek czy pełnego współczucia i troski. Musisz myśleć o stylu adresata, pamiętając, że każdy człowiek jest inny.

Reakcja ocenianego zależy w jednakowym stopniu od charakteru opinii zwrotnej, jak i od jego osobowości. Przywódcy z doświadczeniem w przekazywaniu takich informacji wiedzą o tym i starają się dostosowywać swój styl oraz komunikat do osobowości adresata. Jeśli na przykład mają do czynienia z kimś, kto trzyma się faktów, jest analityczny i rozsądny, kładą nacisk na dane. Jeżeli pracownik jest wrażliwy emocjonalnie lub neurotyczny, nawiązują z nim więź, starają się rozluźnić go przed rozmową oraz rozpoczynają i kończą akcentami pozytywnymi.

Wykorzystaj wiedzę o adresacie informacji zwrotnej i dostosuj do niej styl działania, aby stworzyć przekonujące doświadczenie. Ostatecznie każda sesja przekazywania informacji zwrotnych polega na wywieraniu wpływu i na perswazji, a to wymaga personalizacji komunikatu oraz stylu.

Na koniec należy zauważyć, że cykl informacji zwrotnych nie kończy się w chwili zakończenia rozmowy z ocenianą osobą. Prawdę mówiąc, jest to dopiero początek faktycznego coachingu, który wymaga kontynuacji w postaci wyznaczania wykonalnych celów i wprowadzania wymiernych zmian. Jak pokazują szczegółowe modele coachingowe, proces informacji zwrotnych jest kompletny tylko wtedy, gdy udzielisz odbiorcy odpowiedzi na pytanie „co dalej?”, wskażesz, jakie kroki należy podjąć i uściślisz, jak konkretnie ma wyglądać sukces.

PRZECZYTAJ TAKŻE: W jaki sposób wydobyć informację? »

Jak wydobyć informację zwrotną, kiedy nikt nie kwapi się jej udzielić 

Barbara Mistick , Karie Willyerd

W miarę rozwoju kariery musisz brać na siebie coraz większą odpowiedzialność za poszukiwanie rzetelnej informacji zwrotnej.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy