X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jeśli nie pomagasz pracownikom w rozwoju, nie jesteś dobrym materiałem na menedżera

Monique Valcour  · 4 min

Jeśli nie pomagasz pracownikom w rozwoju, nie jesteś dobrym materiałem na menedżera

Wykwalifikowani menedżerowie nigdy nie mieli większego znaczenia dla firmy niż obecnie. Powodem tego nie jest brak umiejętności pracowników do radzenia sobie bez ich nadzoru, ale rola, jaką odgrywają w zarządzaniu talentami.

Dawno już minęły czasy kompleksowych systemów zarządzania karierą i oczekiwań związanych z długoterminowym zatrudnieniem, z którym kiedyś wiązały się umowy pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. W ich miejsce pojawiła się para menedżer — pracownik, będąca nowym elementem szkolenia i rozwoju w firmach.

Dobrzy menedżerowie potrafią przyciągnąć pracowników do firmy oraz poprawić wyniki, zwiększając do maksimum ich wkład w organizację. Są też w stanie zatrzymać tych, którzy chcieliby z niej odejść. W przeciwieństwie do nich niekompetentni menedżerowie nie radzą sobie z żadnym z powyższych zadań, w wyniku czego firmy ponoszą ogromne wydatki związane z kosztami rotacji personelu i straconymi szansami na wykorzystanie potencjału pracowników. Po prostu źli menedżerowie wyrządzają więcej szkody niż można przypuszczać.

Kompetentny szef – klucz do rozwoju pracownika

Zarówno dla osób poszukujących pracy na stanowiskach najniższych, jak i na tych najwyższych najbardziej istotną kwestią w przyszłej pracy jest możliwość nauki i rozwoju. Kształcenie ustawiczne stanowi bowiem kluczowy element budowania zrównoważonej kariery. Możliwość nauki i rozwoju w przeważającej części (niektóre źródła podają, że nawet w 90%) odbywa się nie w trakcie oficjalnych programów szkoleniowych, ale na stanowisku pracy poprzez codzienne wyzwania i zadania, otrzymywanie informacji zwrotnych, rozmowy oraz mentoring. W ten sposób przełożeni pracowników stają się bezpośrednio odpowiedzialni za ich rozwój. W efekcie podstawowym kryterium dla kandydatów do pracy staje się możliwość współpracy z osobami, które szanują i od których mogą się czegoś nauczyć. Z ich punktu widzenia przyszły szef jest najważniejszą osobą w firmie.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Co motywuje do pracy? »

Raz jeszcze o motywowaniu pracowników 

Frederick Herzberg

Gdy w latach 50. i 60. Frederick Herzberg prowadził badania dotyczące źródeł motywacji do pracy, odkrył istnienie dychotomii, która nadal intryguje (i zaskakuje) menedżerów: inne czynniki motywują ludzi do pracy i przynoszą im satysfakcję, zupełnie inne zaś sprawiają, że są z niej niezadowoleni.

Menedżerowie mają również duży wpływ na rotację i zatrzymanie pracowników w firmie. Najczęstszym powodem, dla którego ci odchodzą z pracy, jest słaba relacja z bezpośrednim przełożonym. Nikt nie chce pracować dla osoby, która nie interesuje się rozwojem swoich podwładnych, nie pomaga im pogłębiać umiejętności ani nabywać nowych zdolności, a także nie docenia ich wkładu w pracę. Oczywiście rzadko kiedy odchodzący pracownicy powiedzą o tym kierownikowi działu kadr w trakcie rozmowy końcowej. Nikt przecież nie chce palić za sobą mostów. Zamiast tego mówią, że odchodzą, ponieważ dostali lepszą propozycję. W konsekwencji firma w dalszym ciągu żyje w nieświadomości, jak wielką szkodę wyrządzają jej nieudolni menedżerowie.

Cechy skutecznych menedżerów

Niezależnie od tego, czego jeszcze oczekuje się od swojego menedżera, zapewnienie możliwości nauki i rozwoju powinno być nienegocjowalnym warunkiem. Zespół analityczny Google dokonał analizy danych pochodzących z tysięcy ankiet pracowniczych i oceny pracy pracowników, aby sprawdzić, jakie zachowania charakteryzują najskuteczniejszych menedżerów. Coaching wraz z pomocą w rozwoju zawodowym znalazły się na najwyższym miejscu. Badanie przeprowadzone przez Gallupa dało podobne wyniki. Grupy robocze, w których pracownicy wskazali, że ich przełożeni (lub inne osoby w pracy) dbają o nich, rozmawiają z nimi o postępach, zachęcają do rozwoju i zapewniają możliwości nauki, odnotowują niższe koszty rotacji personelu, wyższy wzrost sprzedaży i lepszą produktywność, a także cieszą się większą lojalnością klientów w porównaniu do grup, w których pracownicy nie otrzymują takich możliwości i wsparcia.

Warto w tym miejscu przypomnieć sobie zasadę Petera. Odnosi się ona do procesu, w którym pracownicy awansują w nagrodę za to, że są kompetentni na swoim aktualnym stanowisku aż do osiągnięcia własnego progu niekompetencji. Przewidywalnym jej skutkiem jest to, że z czasem organizacja odczuje nadmiar menedżerów niekompetentnych do wykonywania powierzonej im pracy. Twoja firma nie może sobie na to pozwolić.

Osiąganie wyników a oczekiwania pracowników

Aby istotnie przyczyniać się do rozwoju pracowników, menedżerowie muszą przestać koncentrować się na tym, „jak mogę uzyskać idealne wyniki od członków swojego zespołu?”, a bardziej skupić się na tym, „jak mogę pomóc członkom mojego zespołu w uzyskaniu idealnych wyników?”. Doświadczeni menedżerowie wiedzą, że dobra odpowiedź na pierwszą część drugiego pytania pomoże im odpowiedzieć na to pierwsze.

Pytanie zadawane przez najlepszych menedżerów brzmi „w jaki sposób możemy wykorzystać atuty danego pracownika, jego zainteresowania i pasje do stworzenia większej wartości dla firmy?”. Systematyczne łączenie wyników organizacji z celami rozwojowymi poszczególnych pracowników w poszukiwaniu możliwości nauki i lepszych sposobów wykonywania pracy jest cechą charakterystyczną dla organizacji, w których zrównoważone kariery dobrze się rozwijają. Nie jest to pytanie, na które menedżerowie próbowaliby sami odpowiedzieć, zamiast tego regularnie omawiają je z członkami zespołu.

Poniżej przedstawiono 5 kroków, które warto wykonać w celu przeprowadzenia symulacji nauki i rozwoju:

  • Dziel się szczegółowymi informacjami z zespołem na temat bieżącej działalności firmy. Jasno określ wyzwania stojące przed firmą, jej kierunek, a także zmieniające się oczekiwania klientów, nowe relacje ze sprzedawcami, plany strategiczne oraz sposób myślenia najlepszych liderów dotyczący potencjalnego wpływu trendów na branżę i warunków gospodarczych. Zachęć pracowników do zadawania pytań i dzielenia się przemyśleniami oraz sugestiami odnoszącymi się do tych kwestii.

  • Wspieraj rozwój wewnętrznych serwisów społecznościowych, które obejmują wszystkich pracowników niezależnie od ich funkcji. Odrzucają one podziały, pozwalają pracownikom lepiej zrozumieć organizację oraz wskazują możliwości kształcenia i wniesienia wartości dodanej.

  • Przeprowadzaj w ciągu roku krótkie rozmowy na temat celów zawodowych pracowników i ich zainteresowań zamiast poruszać te kwestie jedynie podczas rocznych ocen ich pracy. Regularne rozmowy na temat rozwoju zawodowego pomagają pracownikom dopracować swoje cele. Ich zrozumienie z kolei pozwala dostrzec ewentualne możliwości rozwoju.

  • Planując pracę swojego zespołu, poproś pracowników o wskazanie, w jaki sposób mogą się do tego przyczynić i czego chcieliby się nauczyć. To sprawi, że poczują się bardziej odpowiedzialni za wdrożenie szkolenia stanowiskowego, a tobie pozwoli uniknąć sytuacji, w której pracownicy będą zgłaszać się do wykonywania tylko tych zadań, w których radzą sobie bardzo dobrze.

  • Poproś pracowników o okresowe przekazywanie informacji zwrotnych na temat tego, czego się nauczyli i w jaki sposób wykorzystują nowe umiejętności i wiedzę.

Pamiętaj, że regularne rozmowy dotyczące kariery nie tylko pomagają podwładnym w realizacji istotnych celów związanych z nauką, ale również pozwalają określić postęp w zakresie ich rozwoju. Przypominają także o zobowiązaniu organizacji do ciągłego kształcenia pracowników, co z kolei przekłada się na ich większe zaangażowanie w działalność firmy.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Programy aktywizowania powinny być dostosowane do różnych typów pracowników »

Angażowanie różnych typów pracowników 

Katie Truss , Emma Soane

Sprawdź, czy w opisach poszczególnych kategorii pracowników rozpoznajesz swoich podwładnych.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy