X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jaki model współpracy jest dla twojej firmy najlepszy?

Roberto Verganti, Gary Pisano  · 3 min

Jaki model współpracy jest dla twojej firmy najlepszy?

Nowymi liderami w dziedzinie innowacji będą ci, którzy potrafią zrobić najlepszy użytek z sieci partnerów zewnętrznych.

W czasach gdy wybitne pomysły mogą zrodzić się w każdym zakątku świata, zaś dzięki rozwiązaniom informatycznym koszt dostępu do nich został drastycznie obniżony, stało się jasne, że właściwie żadna firma nie powinna wkraczać na ścieżkę innowacji w pojedynkę. Pocieszające jest to, że znacznie zwiększyła się pula potencjalnych partnerów oraz wzrosła liczba możliwych modeli współpracy z nimi. Niestety, w tej beczce miodu jest też łyżka dziegciu, bo za sprawą większego wyboru odwieczne wyzwanie menedżerów polegające na znalezieniu najlepszych opcji stało się jeszcze trudniejsze. Czy firma powinna się otworzyć i podzielić swoją własnością intelektualną ze społecznością? Czy raczej ma pielęgnować relacje jedynie z garstką starannie dobranych partnerów? A może należy zrobić użytek z „mądrości tłumu”? Pomimo wielkiego zainteresowania otwartymi modelami współpracy takimi jak crowdsourcing (zlecanie zadania dużej, rozproszonej grupie, która zazwyczaj nie otrzymuje za nie wynagrodzenia finansowego) nie istnieje idealna recepta na to, jak korzystać z wiedzy i doświadczenia partnerów zewnętrznych. Różne typy współpracy pociągają za sobą różne konsekwencje dla strategii firmy. Organizacje, które wybiorą nieodpowiedni model, ryzykują przegraną w morderczym wyścigu opracowywania nowych technologii, projektów, produktów i usług.

Nazbyt często przedsiębiorstwa nawiązują pospieszne relacje z partnerami zewnętrznymi, nie zastanawiając się nad doborem najwłaściwszej dla nich formy i reguł współpracy z nimi. Mówiąc wprost, nie przywiązują wagi do tego, co określamy mianem architektury współpracy. Aby pomóc menedżerom wyższego szczebla w podejmowaniu lepszych decyzji dotyczących stosowanych modeli współdziałania, stworzyliśmy stosunkowo prosty schemat. Jest on owocem 20 lat pracy badawczej i doradczej. Koncentruje się na dwóch podstawowych pytaniach, a mianowicie: (1) Zważywszy na strategię firmy, jak dalece otwarta bądź zamknięta powinna być sieć jej partnerów zewnętrznych? (2) Kto powinien decydować, jakie problemy ta grupa współpracujących ze sobą organizacji ma rozwiązywać i które z powstałych rozwiązań wdrażać?

Sieci współpracujących firm różnią się znacząco w zależności od tego, czy uczestnictwo w nich jest dostępne dla wszystkich chętnych, czy też nie. W całkowicie otwartym modelu współpracy, crowdsourcingu, wszyscy (dostawcy, klienci, projektanci, instytuty badawcze, wynalazcy, studenci, pasjonaci, a nawet rywale) mają coś do powiedzenia. Sponsor przedstawia problem, a następnie czeka na pomoc od nieograniczonej liczby osób i organizacji, które mogą zaproponować rozwiązanie, jeżeli tylko uważają, że posiadają odpowiednie kompetencje i zasoby. Przykładami tego typu sieci współpracy są projekty otwartego oprogramowania, jak Linux, Apache i Mozilla. Na drugim biegunie znajdują się sieci zamknięte, będące czymś na kształt elitarnych klubów. Tutaj problemy rozwiązuje się przy wsparciu jednego bądź kilku partnerów, których firma sama wybiera, ponieważ, jej zdaniem, posiadają oni kompetencje i zasoby niezbędne, by wygenerować pożądaną innowację.

Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »

Program Rozwoju Osobistego - Zarządzanie i przywództwo 

Chcesz wyposażyć się w kluczowe umiejętności współczesnego lidera, a przy okazji zdobyć prestiżowy certyfikat? Sięgnij po program rozwoju osobistego online ICAN Business Advisor® i zgłębiaj tajniki skutecznych działań w tym obszarze!

Liczba modułów w ramach programu: 11

Sieci współpracy różnią się między sobą także sposobem zarządzania i sprawowania nadzoru. W niektórych modelach kontrolę nad tym, które problemy są najważniejsze, jak zostaną rozwiązane, czym ma się charakteryzować akceptowalne rozwiązanie i jakie pomysły zostaną ostatecznie wdrożone, sprawuje jedna firma; można o niej powiedzieć, że zajmuje w tych układach pozycję centralną (king pin). W tego rodzaju sieciach istotna jest hierarchia. Natomiast inne mają płaską strukturę, charakteryzującą się tym, że uczestnicy posiadają równe prawa i wspólnie podejmują najważniejsze decyzje.

Debaty na temat współpracy w procesie tworzenia innowacji, zarówno w pismach naukowych, jak i w mediach ogólnodostępnych, często mylnie łączą „otwartość” sieci z jej „płaską strukturą”. Sugerują nawet, że otwarte i płaskie sieci są zawsze lepszym rozwiązaniem. Jest to jednak dalece błędne założenie.

Istnieją cztery podstawowe typy relacji między partnerami: sieć zamknięta i hierarchiczna (elitarny krąg), sieć otwarta i hierarchiczna (giełda innowacji), sieć otwarta i płaska (wspólnota innowacji) oraz sieć zamknięta i płaska (konsorcjum).

Wybierając model najlepiej odpowiadający danej inicjatywie o charakterze innowacyjnym, firma powinna przeanalizować konsekwencje każdego z nich - położyć na szali ich zalety i wyzwania, które ten wybór niesie, a także przeanalizować własne zdolności, strukturę oraz zasoby niezbędne do stawienia czoła pojawiającym się problemom. (zob. ramkę Jak wybrać najlepszy model współpracy). Następny krok kadry zarządzającej to wybór modelu najlepiej dopasowanego do strategii firmy.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Roberto Verganti

Profesor zarządzania innowacjami na Politecnico di Milano we Włoszech. Zasiada w  radzie European Institute for Advanced Studies in Management. Pracował jako doradca, trener i wykładowca dla wielu firm, m.in. Ferrari, Ducati, Whirlpool, Xerox, Samsung.

Gary Pisano

Profesor zarządzania oraz członek zespołu projektu Harvard Business School poświęconego poprawie konkurencyjności gospodarki Stanów Zjednoczonych.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy