X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak zmienia się morale wraz z rozwojem firmy?

Mark Roberge, David Niu  · 5 min

Jak zmienia się morale wraz z rozwojem firmy?

Myśląc o kulturze start‑upowej, wyobrażamy sobie przestrzenie biurowe ze stołami do ping‑ponga, chłodziarkami na piwo i konsolami do gier komputerowych. Co ważniejsze, wyobrażamy sobie ducha zespołu, który sprawia, że pracownicy radośnie pracują do późnych godzin nocnych, budując „kolejną wielką firmę”.

A jednak ta utopijna wizja kultury start‑upów w przypadku 70% inicjatyw po trzech lub czterech latach nieuchronnie zderza się ze ścianą – bez względu na to, jak zadowolone były wcześniej ich zespoły. Nazywamy to „przepaścią kulturową”.

Kiedy zbadaliśmy, jak i dlaczego do tego dochodzi, przekonaliśmy się, że rozwój nie stanowi zabezpieczenia chroniącego przed tym zjawiskiem. W istocie, im szybciej rozwijał się jakiś start‑up, tym głębsza była przepaść kulturowa, którą musiał przeskoczyć. Mówiąc inaczej, firma nie może przyśpieszyć przejścia przez przepaść kulturową.

Jednocześnie firmy, którym się to udaje, doświadczają znaczącego ożywienia kultury, począwszy od piątego i szóstego roku istnienia, nawet jeśli nigdy nie udaje im się przywrócić atmosfery „miesiąca miodowego” z początku działalności.

Jak zmienia się morale wraz z rozwojem firmy?

Po zbadaniu ponad 100 przedsięwzięć na wczesnych etapach rozwoju zaczęliśmy rozumieć, dlaczego start‑upy natrafiały na przepaść kulturową – oraz jak można ją pokonać.

Nie licząc analizy zadowolenia pracowników, nasze badanie uwzględniało również roczną stopę wzrostu przychodów w firmach. Pojawiły się dwa odrębne zestawy firm. Jedna notowała roczny wzrost przychodów RdR rzędu 0%–20%; druga, szybciej rozwijająca się grupa doświadczyła wzrostu RdR w skali 20%–200%. Dane pokazują, że szybciej rozwijająca się grupa zwykle zaczynała, mając kulturę na wyższym poziomie (lata 0–2), ale natykała się w latach 3–4 na znacznie głębszą przepaść kulturową niż grupy, które rozwijały się wolniej.

Może to być spowodowane tym, że założyciele w szybciej rozwijającym się segmencie byli tak bardzo zajęci gwałtownym rozwojem, że po prostu nie mieli czasu na inwestowanie w infrastrukturę kulturową firmy. Kiedy w latach 3–4 zaczynają dostrzegać problemy, sytuację pogarsza brak fundamentu kulturowego. Łatwo jest zajmować się rzeczami pilnymi kosztem ważnych, ale założyciele wszystkich firm muszą się skoncentrować na kulturze – a szczególnie dotyczy to tych firm, które rozwijają się najszybciej (ponieważ to w ich przypadku tak gwałtownie będzie się pogłębiać przepaść).

Jednym z kosztów słabej lub negatywnej kultury jest samoistna rotacja kadr, czyli utrata pracowników, którzy decydują się odejść. Inwestując od początku w kulturę, można oczekiwać niższego poziomu samoistnej rotacji, a nasze badania to potwierdzają. Założyciele, którzy oceniają znaczenie kultury poniżej 10 na 10‑punktowej skali, mogą oczekiwać rotacji pracowników o 70% częściej w porównaniu z założycielami, którzy oceniają znaczenie kultury na poziomie 10 punktów.

Nieplanowana rotacja stanowi ogromne wyzwanie w każdym biznesie, lecz jest szczególnie trudna dla start‑upów, ponieważ młodym, niewielkim firmom brakuje infrastruktury oraz nadmiaru talentów w porównaniu z dużymi firmami. Na przykład odejście dyrektora ds. badań lub technologii z młodej firmy może całkowicie sparaliżować organizację. Ale założyciele mogą zminimalizować niebezpieczeństwo wystąpienia takiej sytuacji, określając kulturę organizacyjną jako priorytet start‑upu od najwcześniejszych dni jego istnienia.

Od czego powinni zacząć założyciele, którzy chcą skoncentrować się na kulturze organizacyjnej? Odkryliśmy, że znaczącym czynnikiem zwiększającym zadowolenie pracowników jest to, jak oceniają oni transparentność zarządzania. Widać tu silniejszą korelację z kulturą firmy niż w przypadku takich czynników jak świadczenia czy równowaga pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym.

Faktycznie ważna jest transparentność zarządzania i to, jak postrzegają ją pracownicy. Na przykład jeden z naszych klientów w Wielkiej Brytanii przeprowadził anonimową ankietę wśród pracowników, uzyskując w tej kategorii wynik poniżej średniej. Pomimo że kierownictwo firmy uważało, że zarządzanie było w niej niezwykle transparentne, opinia pracowników była odmienna. W związku z tym liderzy postanowili poświęcić następne ogólne spotkanie zespołu, aby odpowiedzieć na zgłoszone anonimowo pytania, zobowiązując się odnieść do wszystkich poruszonych kwestii. Również do odpowiedzi na trudne pytania, na które nie było łatwo odpowiedzieć: np. ktoś zapytał, ile wynosiło maksymalne wynagrodzenie na określonym stanowisku. Nie ujawniając tożsamości osoby pełniącej tę rolę (co stanowiłoby naruszenie jej prywatności), założyciele zdradzili kwotę wynagrodzenia i wyjaśnili, w jaki sposób osoba ta doszła do tak wysokiego poziomu pensji oraz premii.

Następnie kierownictwo ponownie poprosiło pracowników o ocenę transparentności zarządzania. Tym razem firma znalazła się już w górnym kwartylu wszystkich firm i z łatwością osiągnęła wynik powyżej benchmarku.

Nigdy nie należy z góry zakładać, że percepcja odpowiada rzeczywistości, a kierownictwo zawsze musi podnosić sobie poprzeczkę, dążąc do większej transparentności. Dobrą wiadomością jest to, że transparentność, praktycznie rzecz biorąc, nic nie kosztuje.

Odkryliśmy również – co nie dziwi – że okazywanie uznania pozytywnie wpływa na kulturę i zaangażowanie pracowników. Niemniej chodzi o to, żeby jego źródłem nie był jedynie menedżer udzielający pochwały podwładnym. Równie ważne jest okazywanie sobie nawzajem uznania przez współpracowników – zarówno w obrębie zespołu, jak i na poziomie całej organizacji.

W raporcie przygotowanym wspólnie z Microsoftem zbadaliśmy, jak pracownicy okazują i przyjmują uznanie. Okazało się, że ci spośród nich, którzy wyróżniali się w udzielaniu i przyjmowaniu pochwały zarówno od swoich zespołów, jak też spoza nich, osiągali lepsze wyniki od swoich współpracowników. Poza tym pochwała udzielana w ten sposób nie była w żaden sposób powiązana z wynagrodzeniem, co tylko pokazuje, że łatwy w użyciu system pochwał może skutecznie przyczynić się do podniesienia zaangażowania pracowników.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Firmy śledzą nastroje swoich pracowników, aby zrozumieć, co ich naprawdę motywuje »

Zarządzanie kulturą emocjonalną 

Sigal Barsade , Olivia A. O’Neill

Większość przywódców koncentruje się na poglądach i zachowaniach pracowników, tymczasem równie ważne są ich uczucia.

Wiele osób twierdzi, że kulturę trudno określić w wymierny sposób. Przekonaliśmy się, że jest dokładnie na odwrót. Zapewniając pracownikom możliwość odpowiedzi na anonimową ankietę dotyczącą ich odczuć w stosunku do kultury firmy, kierownictwo będzie mogło łatwo zmierzyć, na ile dobrze ogólnie radzi sobie w tej dziedzinie, z możliwością podziału na poszczególnych menedżerów, lokalizacje, funkcje itd.

Na wykresie poniżej można zobaczyć, jak trend zadowolenia w tej konkretnej organizacji przedstawiał się na tle ogólnego benchmarku oraz średniej branżowej. Widać też, że zadowolenie w dziale sprzedaży było znacząco niższe. To niepokojąca wiadomość, ponieważ wynik spadł poniżej 5; to niebezpieczny poziom, gdyż powoduje samoistne odejścia ze względu na słabe środowisko kulturowe.

Jak zmienia się morale wraz z rozwojem firmy?

W rezultacie kierownictwo sprzedaży opracowało proaktywny plan mający na celu odwrócenie tego niebezpiecznego trendu. Część z działań taktycznych obejmowała bezpośrednie odniesienie się do informacji zwrotnej pracowników, stworzenie programu formalnych ścieżek kariery, zwiększenie poziomu uznania, zintensyfikowanie komunikacji oczekiwań i celów. Dane pokazują, że we wrześniu nastąpiło znaczące odbicie, które się utrzymało przez resztę roku. W istocie dział sprzedaży zanotował wyższą średnią niż cała organizacja, co było sporym osiągnięciem. Gdyby nie zaczęto monitorować skuteczności zmian w zarządzaniu, nie dałoby się dostrzec poważnych problemów, a następnie gwałtownej poprawy.

W przełomowej książce Crossing the Chasm Geoffrey Moore zauważył, że firmy powinny koncentrować sprzedaż jednocześnie na jednym segmencie klientów, zaczynając od osób, które łatwo się adaptują, i wykorzystując ten segment, by przejść do kolejnego.

Widzimy tu podobieństwa dotyczące kultury start‑upów. Założyciele mogą być przywiązani do kultury, którą stworzyli w okresie „miesiąca miodowego”, ale powinni też rozumieć, że kultura musi się dostosować do rozwoju firmy – podobnie jak osoby, które się łatwo adaptują, kiedy pojawi się kolejna grupa pracowników. Wraz z rozwojem firmy muszą przyciągnąć więcej specjalistów niż generalistów i wdrożyć większą liczbę procesów zamiast podejmować decyzje w nieformalny sposób podczas przypadkowych spotkań. Założyciele wspólnie z pierwszą grupą pracowników powinni określić oczekiwania, tak aby tego typu zmiany stanowiły naturalny element sukcesu firmy.

Dzięki dopasowaniu osobnych przekazów – do osób, które łatwo zaadaptowały się do pierwotnej kultury firmy, oraz do kolejnej grupy pracowników – założycielom oraz firmom, którymi kierują, będzie łatwiej przejść przez wspomnianą przepaść kulturową. Bez względu na to, jak szybko rozwija się firma, założycielom nie da się uciec przed tym problemem. Zamiast tego powinni skupić się na kulturze firmy od początku jej istnienia, zwracać szczególną uwagę na transparentność, uznanie oraz monitorowanie postępów. To najlepszy sposób, aby zapewnić firmie wyższe odbicie i szybsze przejście przez nieuchronną przepaść kulturową.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Kultura nie oznacza jedynie wspólnoty, lecz również podziały »

Czy nasze spojrzenie na kulturę organizacyjną jest całkowicie błędne? 

John Traphagan

Kultura organizacyjna może zarówno jednoczyć jak i dzielić.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy