X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak skutecznie spierać się o pomysły?

Shane Snow  · 4 min

Jak skutecznie spierać się o pomysły?

Niedawno miałem prezentację w firmie, która nieco wcześniej została przejęta przez inną. Od tego czasu zatrudnienie zwiększyło się w niej z 300 do 1400 pracowników. Gwałtowne zmiany są trudne dla każdej organizacji, jednak kiedy zapytałem kierownictwo, z jakim największym wyzwaniem musiało się zmierzyć, okazało się, że nie było nim ani „skalowanie istniejącej infrastruktury technicznej”, „odpowiednio szybkie zatrudnienie dobrych pracowników”, ani „integracja ze spółką matką”.

Sen z powiek kadrze menedżerskiej spędzały… liczne konflikty między pracownikami. Jak usłyszałem, w organizacji istniała – począwszy od samej góry – „kultura sporu”, a ze względu na rosnące rozmiary grupy oraz zmianę właścicielską, pojawiły się obawy, czy tego typu wzorce postępowania dadzą się dalej utrzymać i czy będą skuteczne.

Odpowiedziałem, że spór może być czymś niezwykle korzystnym – nawet kluczem do sukcesu – jeśli tylko nauczy się pracowników, aby prowadzili go w zdrowy sposób.

Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!

Badania mówią, że różnorodność poznawcza zwiększa mądrość grupy. Co dwie głowy, to nie jedna, nie mówiąc już o większej ich liczbie, zwłaszcza jeśli nastawione są na dzielenie się wiedzą i opiniami.

Analizy wskazują również, że powodem niepowodzenia większości fuzji i przejęć nie jest wcale konflikt. Jest nim „cisza organizacyjna” wynikająca z lęku przed konfliktem. Z tego samego powodu, jeśli szuka się sygnałów nadchodzącego rozpadu związku, „brak rozmowy” jest lepszym wskaźnikiem niż „ciągłe kłótnie”.

Choć różnice poglądów i nieporozumienia bywają nieprzyjemne, z większym prawdopodobieństwem doprowadzą partnerów lub zespół do postępów lub przełomowych rozwiązań niż konsensus i „grzeczne” rozmowy, w których uczestnicy powstrzymują się od powiedzenia tego, co myślą.

Skorzystajmy z przykładu amerykańskiego kongresu. To grupa ludzi, którzy powinni dobrze radzić sobie z rozwiązywaniem problemów. Stu członków senatu Stanów Zjednoczonych reprezentuje 50 różnych stanów i kilka pokoleń, a zatem posiadający różnorodne punkty widzenia. No i faktycznie potrafią się kłócić! Tyle że sposób, w jaki to robią, cechuje się intelektualną nieuczciwością. Również „zasady”, które rządzą ich debatami, zwłaszcza w telewizji, nie zachęcają wcale do efektywnej dyskusji.

Niestety, większość z nas wpada w podobną pułapkę. Dajemy się wciągnąć w dążenie do odniesienia „zwycięstwa” – starając się dobrze zaprezentować, albo chcąc, aby grupa, którą reprezentujemy nie wypadała źle – przez co nie zwracamy uwagi na logikę i dowody, które nie odpowiadają naszym pierwotnym przekonaniom. Dlatego też walczymy, nie odnosząc specjalnych sukcesów.

Ten schemat działania można jednak zmienić. Wystarczy prowadzić bardziej efektywny dyskurs (wymianę różnorodnych pomysłów) i debatę (szczere omawianie zalet i wad tych pomysłów) poprzez szkolenie pracowników, które pomoże im w przyjęciu odpowiednich nawyków. Oto, jak to zrobić:

Pamiętaj, że wszyscy jesteśmy członkami tego samego zespołu

Prawie wszystkie debaty należą do jednej z trzech kategorii: te, które mają przekonać innych, że masz rację; te, których celem jest zrobienie lepszego wrażenia niż oponent, oraz te, których efektem ma być wspólne znalezienie lepszych rozwiązań. Dopiero trzecia kategoria umożliwia nam pełne wykorzystanie różnorodności poznawczej grupy. Aby skierować pracowników w tym kierunku, przygotuj grunt, inicjując dyskusję wokół wspólnego celu, wykazując otwartość poznawczą i podkreślając, że wszyscy są członkami tego samego zespołu. Możesz przypomnieć:

  • Zebraliśmy się tu, będąc otwarci na poszukiwania, jako współpracownicy, a nie przeciwnicy.

  • Naszym wspólnym celem jest znalezienie najlepszego sposobu, aby [x].

  • Mile widziane są wszystkie opinie, które służą temu celowi.

  • Nie ma „zwycięzców”. Jeśli osiągniemy postępy, będzie to z korzyścią dla zespołu.

  • Wszyscy jesteśmy sobie równi, nie obowiązuje żadna hierarchia, ani też nie będziemy wartościować zgłaszanych opinii.

Koncentruj się na faktach, logice i omawianym temacie

Jednym z najtrudniejszych – i kluczowych – elementów owocnej debaty jest zadbanie, aby nie odbiegała od tematu. Sporne dyskusje potrafią się rozchodzić w różnych kierunkach, szczególnie gdy ich uczestnicy mają poczucie, że atakuje się ich pomysły lub ich samych. Niestety, kiedy dyskutanci mają silne przekonania, często podświadomie posługują się błędnym rozumowaniem, unikają odpowiedzi na pytania, podają niewłaściwe fakty lub uciekają się do jawnych oszustw. Wprowadzają też do dyskusji kwestie niezwiązane z tematem w celu poparcia swych tez lub starając się odwrócić uwagę od kontrargumentów. Ważne jest, aby osoby kierujące dyskusją (oraz ich uczestnicy) wykazywali czujność, zapobiegając pojawieniu się w niej niewłaściwych zachowań. Powiedz uczestnikom, aby przestrzegali następujących zasad:

  • W dyskusji nie staramy się wykazać, kto jest najbardziej zaangażowany, kto mówi najgłośniej, kto jest najsilniejszy lub najbardziej elokwentny.

  • Nie będziemy uciekać się do sztuczek retorycznych.

  • Odróżniamy fakty od interpretacji (opowieści na temat faktów).

  • Określamy błędy logiczne i cofamy się do wcześniejszego etapu dyskusji.

  • Sprawdzamy poprawność twierdzeń dotyczących faktów i analizujemy jakość dowodów, a nie tylko same dowody.

  • Jeśli debata będzie odbiegać od tematu, zwracamy na to uwagę i wracamy do poprzedniego etapu.

Dowiedz się jak stworzyć elastyczną organizację! »

PAKIET Antykruchość w biznesie VUCA 

Czy wiesz, że istnieją rzeczy, którym służą wstrząsy?
Twoja organizacja też może taka być. Należy jednak wiedzieć, co zrobić, by stres nie niszczył, a wzmacniał jej strukturę. Jak to zrobić?
Sięgnij po pakiet „Antykruchość w biznesie” i przekonaj się już dziś!

Nie podchodź do sprawy osobiście

Spory potrafią odbiegać od tematu, gdy ich uczestnicy mają wrażenie, że atakuje się ich lub ich pomysły. Górę biorą emocje oraz ego, a wszyscy uczestnicy wykazują mniejszą otwartość na poglądy innych, co znacznie ogranicza możliwość poszukiwania innowacji lub rozwiązywania problemów. Jeśli chcemy, żeby dyskusja nie odbiegła w ten sposób od tematu, musimy wyraźnie zdepersonalizować argumenty, z których korzystamy. Innymi słowy:

  • Powstrzymujemy się od epitetów i ataków ad personam.

  • Unikamy pytań, które zawierają ocenę osób, a nie ich pomysłów. Zamiast pytać: „jak możesz w coś takiego wierzyć?” lub „dlaczego nie możesz zobaczyć?”, pytamy np. „co sprawia, że czujesz się w ten sposób?” albo „co doprowadziło cię do tego wniosku?”.

  • Rozstrzygaj wątpliwości na korzyść dyskutantów. Zakładaj, że wszyscy mają dobre intencje.

  • Zmiana zdania nie oznacza utraty twarzy.

  • Nagradzaj uczestników za posuwanie dyskusji do przodu, a nie za to, że mają „rację”.

Wykazuj pokorę intelektualną

Produktywna debata wymaga od uczestników poszanowania punktów widzenia każdego oraz zdolności zmiany zdania, kiedy to konieczne. To coś, co psycholodzy nazywają „pokorą intelektualną” jest jedną z najważniejszych umiejętności, którą powinien opanować dobry lider i skuteczny dyskutant. Zasada ta obejmuje następujące elementy:

  • Nie odbieraj tego, co się do ciebie mówi osobiście.

  • Słuchaj i szanuj każdą osobę i jej punkt widzenia, nawet jeśli się z nią nie zgadzasz.

  • Przyznaj, kiedy zdasz sobie sprawę z własnego błędu i entuzjastycznie zgadzaj się, gdy inni mają dobre argumenty.

  • Wykazuj ciekawość. Nawet złe pomysły mogą okazać się przydatne; pomogą w znalezieniu nowych, lepszych pomysłów.

Ważne jest, aby trzymać się tych zasad, angażując wszystkich do udziału w dyskursie – czy to poprzez indywidualną rozmowę przy kawie, czy też publiczną dyskusję na posiedzeniu zarządu. Ale liderzy (lub ktokolwiek, kto ma największy autorytet na sali) powinni w pierwszej kolejności wymagać ich stosowania od samych siebie.

Kluczem do sprawnego rozwiązywania problemów nie jest doprowadzenie do tego, by wszyscy potrafili się ze sobą zgadzać, ale żeby nauczyli się ze sobą nie zgadzać.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Sztuka rozmawiania z szefem »

Jak prowadzić spory z szefem? 

Joseph Grenny

Jak rozmawiać z szefem? Czy zawsze jesteśmy skazani na porażkę, a może przegrywamy na własne życzenie?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy