X
Następny artykuł dla Ciebie

Jak radzić sobie z bierną agresją współpracownika?

Amy Gallo

Twój współpracownik podczas spotkania mówi jedno, a po jego zakończeniu robi drugie. Mija cię w holu bez przywitania się i rozmawia, kiedy ty mówisz podczas spotkań. Ale kiedy chcesz z nim o tym porozmawiać, upiera się, że wszystko jest w porządku, a problem istnieje wyłącznie w twojej głowie.

Grrr! Praca z kimś, kto wykazuje bierną agresję, czyli prezentuje zachowania pasywno‑agresywne, jest niezwykle frustrująca. Czy należy dążyć do bezpośredniej konfrontacji? A może starać się to ignorować? Jak dotrzeć do sedna sprawy, kiedy współpracownik udaje, że nic się nie dzieje?

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Co mówią eksperci

Zdarza się, że współpracownicy wypowiadają się z bierną agresją w szczególnie delikatnych sprawach lub kiedy czują, że nie mogą mówić wprost. Wszystkim nam się to od czasu do czasu zdarza, mówi Amy Su, współautorka książki Own the Room. Ale uporczywe zachowania pasywno‑agresywne to już zupełnie inna para kaloszy. Mówimy o ludziach, którzy niejednokrotnie są zdolni do wszystkiego, w tym kłamstwa, aby uzyskać to, na czym im zależy, zauważa Annie McKee, założycielka Teleos Leadership Institute i współautorka książki Primal Leadership. W takich przypadkach należy przedsięwziąć specjalne środki ostrożności, które pomogą nam i, miejmy nadzieję, drugiej stronie w wykonaniu zadania. Oto kilka wskazówek.

Nie daj się wciągnąć

Kiedy współpracownik udaje, że nic się nie stało lub oskarża nas o przesadną reakcję, trudno jest się nie zezłościć lub nie przyjąć postawy obronnej. Ale to nie jest jedna z tych sytuacji, w których należy dolewać oliwy do ognia, mówi McKee. Postaraj się zachować spokój. Rozmówca może chcieć nas sprowokować, aby następnie zrzucić na nas winę, co uwalnia jego własne napięcie, wyjaśnia Su. Reakcja emocjonalna zapewne sprawi, że wyjdziemy na głupców i tak będziemy się sami czuć. To zatem okazja, aby być ponad to.

Zastanów się nad motywami zachowania

Ludzie, którzy regularnie wykazują bierną agresję, niekoniecznie muszą być kompletnymi durniami. Przyczyną może być nieumiejętność komunikacji lub to, że obawiają się konfliktu. McKee zauważa, że zachowania pasywno‑agresywne to często sposób komunikowania emocjonalnej opinii bez wchodzenia w autentyczny, zdrowy konflikt. Dochodzi do tego również skupienie na sobie. Zdaniem Su tego typu osoby przyjmują błędne założenie, że inni powinni wiedzieć, co oni czują i że ich potrzeby oraz preferencje są ważniejsze. Dobrze, jeśli to zrozumiesz, ale nie staraj się diagnozować wszystkich problemów współpracownika. Trzeba uświadomić sobie, czym to w gruncie rzeczy jest, dodaje Su, bezproduktywnym wyrazem emocji, którymi ktoś nie potrafi się konstruktywnie podzielić.

Weź odpowiedzialność za swoją część

Zapewne nie pozostajesz bez winy w tej sytuacji. Zastanów się, czy coś nie przyczynia się do rozwoju sytuacji bądź też nie powoduje biernej agresji drugiej strony. Weź odpowiedzialność za swoją połowę, mówi Su. Sprawdź też, czy nie prezentujesz takich samych zachowań; uświadom sobie, jakie są ich oznaki. Może się to przytrafić każdemu z nas, bez względu na to, czy coś odwlekamy, czy też chcemy czegoś uniknąć. Zdarza się, że dajemy upust emocjom w sposób, który będzie bolesny dla innych, dodaje Su.

Szukasz inspiracji? Osiągnij zdrową równowagę »

KOMPENDIUM: Jak zapanować nad emocjami 

Czy umiesz zapanować nad emocjami? Czy wiesz, jak sprawić, by były Twoim sprzymierzeńcem w drodze na szczyt? Czy potrafisz dzięki nim osiągnąć stan idealnej efektywności? Podpowiemy Ci, co zrobić, by na powyższe pytania odpowiedzieć: tak! Wystarczy, że sięgniesz po to praktyczne kompendium i zagłębisz się w lekturze.

Skoncentruj się na treści, a nie formie wypowiedzi

Choć możesz nie mieć na to w ogóle ochoty, spróbuj popatrzeć na sytuację z punktu widzenia współpracownika. Jaką opinię lub punkt widzenia stara się wyrazić swoimi zgryźliwymi komentarzami? Przeanalizuj stanowisko, jakim stara się podzielić z Tobą rozmówca, mówi McKee. Czy uważa, że sposób, w jaki kierujesz projektem, się nie sprawdza? A może nie zgadza się z celami, jakie wyznaczasz zespołowi? Zdaniem Su nie każdy lubi lub wie, jak publicznie omawiać lub wyrażać swoje myśli. Jeśli uda ci się skoncentrować na problemie lub kwestii biznesowej, które leżą u podstaw wypowiedzi - a nie na jej formie - może udać ci się dotrzeć do sedna sprawy.

Przyjmij do wiadomości to, co leży u podstaw problemu

Kiedy zachowasz spokój i zainicjujesz produktywną rozmowę, odnieś się do poruszonej kwestii. Powiedz na przykład: Poruszyłeś wczoraj ważną sprawę. Zrozumiałem ją w następujący sposób... Pomoże to drugiej stronie w rozmowie na temat istoty wyrażanych zastrzeżeń. Wychodząc w ten sposób naprzeciw rozmówcy, zwiększamy szanse na oczyszczenie złej krwi, wyjaśnia McKee. Należy to robić w rzeczowy sposób, bez odnoszenia się do formy wcześniejszej wypowiedzi. Nie należy słuchać ani dodatkowo uwiarygodniać toksycznej części, radzi Su. Czasami drugiej stronie zależy po prostu na wysłuchaniu opinii.

Uważaj na własne słowa

Bez względu na to, co mówisz, nie oskarżaj rozmówcy o zachowania pasywno‑agresywne. Może to zaszkodzić twojej sprawie, mówi McKee. Zgadza się z tym Su: To taki emocjonalnie nacechowany termin, które jedynie bardziej rozdrażni kogoś, kto prezentuje już postawę obronną. Nie należy oceniać tej osoby ani przypinać jej etykiety. McKee sugeruje, aby zamiast tego przypomnieć przebieg wcześniejszych rozmów oraz wyjaśnić ich wpływ na siebie oraz ewentualnie innych. Jeśli to możliwe, należy pokazać, jak zachowanie drugiej strony negatywnie wpływa na coś, na czym jej zależy, np. na osiągnięcie celów zespołowych.

Szukaj wsparcia u innych

Nie musisz samodzielnie mierzyć się z zaistniałą sytuacją. Dobrze jest sprawdzić, jak widzą ją inni, i szukać ich wsparcia, aby potwierdzili, że sami nie zwariowaliśmy, radzi Su. Należy jednak pamiętać, aby spozycjonować rozmowę jako próbę konstruktywnej poprawy relacji, żeby nie sprawić wrażenia, że plotkujemy albo obmawiamy współpracownika. Su sugeruje na przykład następujące pytanie: Zastanawiam się, jak odebrałeś komentarz Anny. Jak go rozumiesz?

Ustal zasady dla wszystkich

Możesz również skorzystać z pomocy innych osób w wypracowaniu długoterminowego rozwiązania. Możemy wypracować zdrowe zasady jako zespół, mówi McKee. Możecie wspólnie uzgodnić, że będziesz bardziej otwarcie mówić o tym, co ciebie frustruje i dawać przykład szczerych i bezpośrednich wypowiedzi, na których ci zależy. Możecie się również nawzajem rozliczać się z realizacji tych ustaleń. Jeśli stwarzający problemy współpracownik zapomina o ustaleniach, możesz zapisywać, co i na kiedy mają zrobić poszczególne osoby, aby jasno określić zadania. Nawet najgorsi delikwenci mogą ulec pozytywnej presji otoczenia i odpowiedzialności publicznej.

W ekstremalnych przypadkach uzyskaj pomoc

Kiedy współpracownik stale stara się podważyć twoją pozycję lub uniemożliwia ci wykonywanie obowiązków, a zewnętrzni obserwatorzy potwierdzają twoją ocenę sytuacji, konieczne może się okazać podjęcie dalszych działań. Jeśli mamy tego samego przełożonego, możemy poprosić go o pomoc, radzi McKee. Możesz powiedzieć szefowi: Wiele osób zauważyło konkretne zachowanie i chciałbym porozmawiać o tym, jak wpływa to na moją zdolność do wykonywania zadań. Nasza ekspertka ostrzega jednak, aby ostrożnie poruszać się po tym terytorium. Twój menedżer może być wprowadzony w błąd przez tę osobę, może nie widzieć tych samych zachowań albo nie mieć ochoty angażować się w konflikt czy go dostrzegać.

Chroń siebie

W przypadku gdy nasza praca jest uzależniona od takiej osoby, należy dbać o dotrzymanie własnych zobowiązań i terminów, sugeruje Su. Warto wysyłać kopie ważnych e‑maili również innym osobom. Nie pozwalać, aby taka osoba wypowiadała się za nas lub reprezentowała nas podczas spotkań. Po spotkaniu zapisywać ustalenia oraz dalsze działania. McKee radzi również prowadzenie dokumentacji: Należy rejestrować konkretne zachowania, aby w razie potrzeby móc przedstawić ich przykłady. Trudno dyskutować z faktami. Autorka zaleca również unikanie pracy z tą osobą i ograniczanie kontaktu do minimum. Jeśli musisz razem z nią pracować, najlepiej rób to w grupie, która niejako wymusi lepsze jej zachowanie. Może ci się nie udać przezwyciężyć zachowań pasywno‑agresywnych tej osoby, ale będziesz kontrolować własne reakcje.

Zasady, o których warto pamiętać

Należy:

  • Zrozumieć, dlaczego ktoś zachowuje się zwykle w ten sposób - zapewne nie są zaspokojone potrzeby tej osoby

  • Koncentrować się na treści, którą chce przekazać współpracownik, nawet jeśli forma wypowiedzi jest niestosowna

  • Zastanowić się, czy sami nie przyczyniamy się do sytuacji w jakiś sposób

Nie należy:

  • Tracić równowagi - podejść do tego, co faktycznie stanowi problem, w spokojny, rzeczowy sposób

  • Oskarżać drugiej osoby o zachowania pasywno‑agresywne - to tylko ją rozwścieczy

  • Zakładać, że możemy zmienić zachowanie drugiej osoby

Jak emocje wpływają na Twoją pracę? »

HBRP Emocje w życiu i w biznesie: SZCZĘŚCIE, SIŁA, EMPATIA, UWAŻNOŚĆ 

Jak lepiej rozumieć innych i dzięki temu współpracować efektywniej? I jak osiągać więcej w pracy, umiejętnie zarządzając w każdej z kluczowych sfer emocji?
Sięgnij po najnowszą serię HBRP, z którą zwiększysz swoją inteligencję emocjonalną dzięki umiejętnemu działaniu w 4 obszarach: siły, szczęścia, uważności oraz empatii!.

Analiza przypadku #1: Publiczne określenie odpowiedzialności współpracownika

Jedna ze współpracownic Mitcha Davisa (nazwiska i szczegóły zostały zmienione) w biurze doradztwa zawodowego szkoły średniej, w której pracował, utrudniała mu pracę. Akceptowała plan działań podczas spotkania, a następnie go sabotowała, nie realizując ustaleń, wspomina Mitch. Jego koleżanka, Sarah, broniła się, mówiąc np. Nie tak to zapamiętałam albo Nie wydaje mi się, żebyśmy ostatecznie uzgodnili plan. Mitch próbował rozmawiać z nią o tych „nieporozumieniach”, ale Sarah zawsze go zbywała. Mówiła, że jest zajęta albo nie ma czasu na rozmowę, wyjaśnia.

Kiedy Mich powiedział Jimowi - ich wspólnemu szefowi - że nie udało mu się zakończyć pewnego projektu ze względu na taki obrót spraw, okazało się, że Jim również zauważył podobne zachowania. Wspólnie opracowali plan egzekwowania odpowiedzialności. Uzgodniliśmy, że podczas wszystkich spotkań Jim będzie prosił jedną osobę na ochotnika o robienie notatek [dokumentujących], kto odpowiada za wykonanie poszczególnych działań i jaki jest ich termin, wspomina Mitch. Mitch zgłosił się pierwszy do tej roli.

Metoda sprawdziła się. Kiedy Mitch rozesłał wszystkim listę zadań, Sarah nie mogła się już wykręcać. Odpowiadała przed wszystkimi uczestnikami spotkania. Mitch nie miał nic przeciwko dodatkowemu zadaniu: Dodatkowy wysiłek kosztował mnie mniej niż czas, jaki spędzałem, wściekając się na Sarah i starając się pozbierać do kupy rzeczy, których nie skończyła. Poza tym w ten sposób wszyscy pracownicy działu zwiększyli swoją efektywność, co oznacza, że powinniśmy skorzystać z tej metody dawno temu.

Analiza przypadku #2: Niezwlekanie z prośbą o pomoc

James Armstrong, konsultant zajmujący się marketingiem cyfrowym w Roman Blinds Direct, kierował ośmioosobowym zespołem w agencji marketingowej. James dostał awans trzy miesiące po tym, kiedy do agencji przyszła Violet, która stała się jedną z jego bezpośrednich podwładnych i najwyraźniej nie cieszyła się z tego, że on jest jej nowym szefem. Ale Violet była doskonałą, niezwykle kompetentną pracownicą, wspomina James, a ponieważ udawało się im w miarę harmonijnie współpracować wcześniej, cieszył się, że będzie ją mieć w zespole.

Niestety kierowanie Violet okazało się bardzo trudne. Nie komunikowała się z nim, jeśli nie było to absolutnie konieczne; nie uczestniczyła aktywnie w sesjach szkoleniowych, które proponował, oraz szukała dziur w całym, jeśli chodziło o jego pomysły. Korzystała z każdej okazji, aby wyraźnie pokazać, że nie ceni mojego wkładu, wyjaśnia.

Zaskoczony i skonsternowany takim nastawieniem postanowił zwrócił się do niej jak do każdego innego członka zespołu: w jasny i bezpośredni sposób. Najpierw podczas indywidualnych spotkań pytał ją, czy coś jest nie tak. Odpowiadała, że nie, ale dalej zachowywała się w ten sam sposób, więc próbował zaprosić ją na kawę, aby dowiedzieć się, czy nieświadomie jej jakoś nie uraził lub też czy woli, aby kierował nią w inny sposób. Przyznała, że zachodzi między nimi pewien „konflikt osobowości”, ale nic więcej nie powiedziała i dalej lekceważąco odnosiła się do niego w pracy. Od innych pracowników dowiedział się, że mówiła o nim, że jest leniwy i do niczego się nie nadaje.

Nie chciałem zgłaszać sprawy wyżej, żeby nie zaszkodzić jej karierze, wyjaśnia. Była przecież cennym członkiem zespołu i nie chciał jej narażać. Ale powinienem natychmiast zwrócić się z tym do przełożonej. Kiedy to w końcu zrobił, szefowa zwróciła mu uwagę, że złe zarządzanie pracą kluczowego członka zespołu przełożyło się również na słabe wyniki jego pracy.

Nie upłynął rok, a James i Violet na własne życzenie opuścili agencję, a żadne z nich nie było zadowolone z obrotu sprawy. James przyznaje, że gdyby to wydarzyło się jeszcze raz, wcześniej porozmawiałby z szefową, lepiej dokumentował toksyczne zachowania Violet i gdyby jej postępowanie nie uległo znaczącej poprawie, zwolniłby ją bez wahania.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak pozbyć się ograniczeń? »

Bariery znikają powoli 

Polskim menedżerkom, podobnie jak kobietom w  innych krajach, wciąż niejednokrotnie trudno jest awansować na najwyższe stanowiska w  firmach. Zmiana tej sytuacji następuje stosunkowo wolno.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy