X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak przekazywać krytykę, aby pracownicy zwracali na nią uwagę?

Deborah Bright  · 4 min

Jak przekazywać krytykę, aby pracownicy zwracali na nią uwagę?

Podczas studiów znajdowałam się w pierwszej dziesiątce najlepszych zawodniczek w skokach do wody w Stanach Zjednoczonych. 

Udało mi się to osiągnąć ciężką pracą – ćwicząc od czterech do sześciu godzin dziennie – ale też dzięki niezwykle wymagającemu trenerowi, który zapewniał mi zarówno troskliwe wsparcie, jak i surową krytykę. Na początku naszej współpracy wyjaśnił mi zasady: „Masz się martwić, dopiero kiedy przestanę wrzeszczeć”. Zrozumiałam to tak: ponieważ wierzy we mnie, będzie na mnie wywierać ostrą presję.

Strategie trenowania sportowców nie zawsze się sprawdzają w przypadku menedżerów starających się zarządzać pracownikami. Uważam jednak, że część najlepszych praktyk znajduje takie przełożenie, jeśli chodzi o przekazywanie krytyki. Właściwa krytyka może poprawić wyniki, zwiększyć zaufanie i szacunek oraz przyczynić się do osiągnięcia wspólnych celów. Zastosowana nieprawidłowo, może toksycznie wpływać na relację.

Jak można sprawić, aby pracownicy zaczęli uważać, że oferowana przez ciebie krytyka w pracy jest czymś przydatnym? Że dezaprobata dla pewnych działań wynika z dobrych intencji? Jak sprawić, aby chętniej podejmowali działania na podstawie krytycznej informacji zwrotnej – tak jak zrobiłam to ja, słuchając mojego trenera? Korzystając z moich doświadczeń sportowych oraz obecnej pracy w roli coacha kadr zarządzających, opracowałam cztery wskazówki, które pomogą ci przekazać konstruktywną krytykę.

Zaangażuj pracownika w wypracowanie konkretnego rozwiązania

Zbyt często menedżerowie oferują krytykę w sposób zanadto ogólnikowy, pozostawiając odbiorcy zbyt dużo pola do domysłu, jakiej poprawy się oczekuje.

Dla odmiany dobrzy trenerzy są niezwykle konkretni w przekazywaniu negatywnych ocen: „Wyprostuj lewą nogę” albo „Pamiętaj, żeby wyjść z przysiadu dopiero, kiedy będziesz na linii drzewa”. Zachęcają sportowców do wspólnego rozwiązywania problemów: „Co ci się nie udało w tym skoku?” albo „Co mogłabyś zrobić, żeby wyprostować bardziej tę nogę lub wcześniej rozpocząć skręt?”.

Takie podejście jest równie skuteczne w miejscu pracy. Posłużmy się przykładem dyrektor dużego szpitala, która otrzymała skargi, że nowa menedżerka zbyt obcesowo zachowuje się podczas spotkań i nie odpowiada terminowo na prośby. Zamiast przywołać ją do porządku i wyjaśnić, jak powinna się zmienić, dyrektor wyjaśniła sytuację i zapytała menedżer, co mogłaby zrobić w tej sytuacji. Powiedziała: „Ważne, żebyś zrobiła dobre pierwsze wrażenie, a słyszałam już od kilku osób, że wypowiadasz się zbyt ogólnikowo i nie udzielasz im odpowiednio szybko odpowiedzi. Jak mogłabyś zmienić swoje zachowanie, żeby zmienić taką percepcję?”. Menedżer zasugerowała kilka pomysłów i natychmiast wdrożyła je w życie.

Angażowanie pracowników w wypracowanie konkretnego rozwiązania sprawia, że następnym razem postępują prawidłowo. To również wyraz szacunku dla ich opinii i sposób budowania zaufania. Motywacja pracowników w ten sposób może mieć świetne efekty.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak robią to najlepsi? »

7 sposobów, w jaki liderzy mogą zmieniać ludzi 

Jack Zenger , Joseph Folkman

Czy próbowałeś kiedyś zmienić zachowanie swojego pracownika? To zadanie bywa bardzo frustrujące.

Powiąż krytykę z tym, co jest dla pracownika najważniejsze

Mój trener wiedział, że chciałam sprawić satysfakcję rodzicom. Umożliwienie mi realizacji marzenia, jakim był występ pewnego dnia na olimpiadzie, kosztowało ich wiele poświęceń. Podczas treningów, kiedy zdarzało mi się obijać, trener miał łatwy sposób, żeby zachęcić mnie do skupienia: „Czy sądzisz, że to, co teraz robisz, sprawi, że rodzice będą z ciebie dumni i pojedziesz na olimpiadę?”.

Tę samą taktykę rozwiązywania zaistniałego problemu można zastosować w przypadku pracowników. Weźmy za przykład osobę, której zależy na szacunku współpracowników, ale regularnie spóźnia się 10 minut na cotygodniowe spotkania personelu i często tłumaczy spóźnienia natłokiem obowiązków. Menedżer mógłby po prostu udzielić jej reprymendy – w miły („Postaraj się proszę nie spóźniać”) lub ostry sposób („Czy trzeba ci kupić nowy zegarek?”). Ale skuteczniejszą strategią jest powiedzenie: „Jak twoim zdaniem spóźnianie się na spotkania wpływa na twoją reputację wśród innych pracowników?”

Jeśli pracownik dostrzega związek między konstruktywną krytyką i sprawami, które są mu osobiście bliskie, wykaże się większą otwartością na takie słowa.

Skuteczna krytyka jest pozbawiona emocji

Trenerzy czasami krzyczą; mój wrzeszczał na mnie przez cały basen, kiedy psułam łatwy skok. Czasami menedżerowie mogą też motywować pracowników podniesionym głosem lub ekspresyjnymi gestami – żeby zachęcić ich do lepszej pracy.

Ale krytyka w miejscu pracy jest znacznie skuteczniejsza, kiedy przekazuje się ją w sposób rzeczowy, z rozluźnionym wyrazem twarzy i neutralnym językiem ciała. W ten właśnie sposób dyrektor szpitala rozmawiała z nową menedżerką. (Tak też mój trener rozmawiał zwykle ze mną o tym, jak mogę coś poprawić).

Pozbawiona emocji komunikacja pokazuje, że krytyka i ocena pracownika jest po prostu standardowym elementem pracy.

Udzielaj informacji zwrotnej według indywidualnych preferencji

Mój trener wiedział, że lubię słuchać jego opinii o każdym skoku. Wolałam, kiedy przekazuje mi krytyczne uwagi wprost i konkretnie, dzięki czemu jasno rozumiałam, co muszę zmienić.

Pracownicy również mają swoje preferencje dotyczące informacji zwrotnej. Jedna znana mi regionalna menedżer sprzedaży często towarzyszy przedstawicielom handlowym podczas wizyt u klientów. Z czasem nauczyła się, że część handlowców woli od razu usłyszeć, co sądzi na temat interakcji z klientami, podczas gdy inni wolą, żeby miała okazję zaobserwować wszystkie spotkania w ciągu dnia i przekazała im szczegółową informację zwrotną następnego dnia przy śniadaniu.

A zatem, zanim twoi pracownicy będą mieli okazję zrobić cokolwiek, co zasługuje na krytykę, zapytaj, jak chcieliby otrzymać informację zwrotną. Czy masz ją przekazać bezpośrednio, czy odłożyć do następnej okazji? Czy wolą drogę e‑mailową czy osobistą rozmowę? Jeśli to drugie, czy chcą porozmawiać u ciebie, u nich czy też w jakimś neutralnym miejscu?

Mające się wkrótce ukazać wyniki badania przeprowadzonego przez National Management Association i moją firmę ustaliły, że 98% menedżerów uważa, iż należy wykazywać się otwartością na krytykę, niemniej łatwiej to powiedzieć, niż zrobić. Kiedy szefowie przestrzegają tych zaleceń, pracownicy będą skuteczniej przyjmować i wyciągać wnioski z negatywnych informacji zwrotnych.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Feedback jest kluczowym czynnikiem rozwoju »

Potraktuj krytykę jako formę coachingu 

Daniel B. Stone , Sheila Heen

Informacja zwrotna (feedback) ma kluczowe znaczenie. Nie ulega wątpliwości, że przyczynia się do poprawy wyników, rozwija talenty, rozwiązuje problemy, wpływa na awanse i wynagrodzenie, a także napędza wzrost zysku.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy