X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak prowadzić efektywne burze mózgów?

Art Markman  · 3 min

Jak prowadzić efektywne burze mózgów?

Kiedy twój zespół dostaje zlecenie na przygotowanie pomysłów rozwiązania problemu, naturalną reakcją wydaje się zrobienie burzy mózgów. Ale czy to podejście faktycznie się sprawdza?

Choć terminu „burza mózgów” używa się obecnie na określenie czynności generowania pomysłów przez grupę, pierwotnie stanowił on nazwę konkretnej techniki zaproponowanej w latach 50. ubiegłego wieku przez Aleksa Osborna, dyrektora z branży reklamowej. Osborn skodyfikował podstawowe zasady, z których korzysta dziś wiele osób podczas wspólnych sesji generowania pomysłów: zaproponuj ich jak najwięcej; nie przejmuj się, jeśli są zbyt szalone; rozwijaj zgłoszone propozycje; na początku powstrzymaj się z krytyką.

Zasady te wydają się tak jasne i oczywiste, że trudno sobie wyobrazić, żeby nie były skuteczne. Niemniej dekady badań pokazują, że grupy korzystające z zasad opracowanych przez Osborna wymyślają mniej pomysłów (również tych dobrych) niż osoby, które zabrały się do tego zadania samodzielnie.

Jest kilka powodów tej – jak to nazywają naukowcy – utraty produktywności. Przede wszystkim, kiedy ludzie pracują razem, mają skłonność do upodabniania się w poglądach. Kiedy jedna osoba zgłasza pomysł, wpływa to na pamięć wszystkich osób w grupie i sprawia, że zaczynają myśleć o problemie w bardziej zbliżony sposób niż poprzednio. Dla odmiany, kiedy ludzie pracują samodzielnie, myślą inaczej, ponieważ każda osoba zastanawia się nad problemem, wybierając nieco odmienną drogę.

Wykorzystując potęgę różnorodności oraz podobieństw, można poprawić technikę burzy mózgów i zapewnić jej skuteczność, co też potwierdza kilka badań. Oto kilka wniosków, jakie z nich płyną.

Pozwól ludziom pracować samodzielnie

Na początku procesu twórczego liczą się różnice, czyli myślenie o tym, co się robi, w możliwie jak najbardziej zróżnicowany sposób. Później ważne jest zbliżenie poglądów i bardziej szczegółowe zagłębienie się nad mniejszą liczbą opcji.

Wiele technik wykorzystuje tego typu strukturę. Na przykład metoda 6–3–5 polega na tym, że sześć osób siedzi przy stole i każda zapisuje trzy pomysły. Następnie przekazuje je osobie, która siedzi po prawej stronie, a ta je rozwija. Cykl ten powtarza się pięciokrotnie – do momentu, aż każdy miał okazję do rozwinięcia pomysłów wszystkich pozostałych osób. Następnie grupa może się zebrać, aby wspólnie ocenić wygenerowane pomysły.

Istnieje wiele odmian tego typu techniki. Tym, co je łączy, jest umożliwienie indywidualnej pracy na etapie rozbieżności procesu twórczego oraz pracy grupowej na etapie zbieżności.

Tego typu techniki można stosować na różnych etapach procesu. Na przykład często konieczne jest poświęcenie czasu, aby uzgodnić, na czym polega problem wymagający rozwiązania. Można więc przeprowadzić sesję myślenia rozbieżnego i zbieżnego przeznaczoną na zdefiniowanie problemu, zanim przystąpi się do jego rozwiązywania.

Nie śpiesz się

Kolejną trudnością związaną z procesem burzy mózgów jest to, że często w grupie znajdują się osoby, które nie lubią niepewności. Chcą jak najszybciej doprowadzić proces do końca i przejść do wdrożenia rozwiązania. Osoby te prezentują wysoki poziom cechy osobowości zwanej potrzebą zamykania.

Ważne jest, aby grupy miały czas na zastanowienie się nad wystarczającą liczbą pomysłów, a nie tylko kilkoma pierwszymi możliwościami, które przychodzą im do głowy. Jednym z powodów, dla których techniki typu 6–3–5 są skuteczne, jest to, że spowalniają one proces twórczy. Wszyscy członkowie grupy są z góry powiadomieni, że ocena nastąpi dopiero, kiedy wszyscy wymyślą swoje pomysły i każdy będzie miał szansę na ich rozwinięcie. W rezultacie osoby mające wysoką potrzebę zamykania są zmuszone poczekać do czasu, kiedy opracuje się pomysły.

Daj możliwość rysowania

Wiele sesji burzy mózgów angażuje uczestników w dyskusje na temat rozwiązań. W efekcie skłaniają się oni ku rozwiązaniom, o których łatwo się rozmawia. Może to również przynieść rozwiązania, które są abstrakcyjne i być może nigdy nie sprawdzą się w praktyce.

Dlatego też wiele technik (takich jak C‑Sketching) wymaga rysowania, a nie pisania. Nasze badania sugerują, że połączenie rysowania i pisania jest idealne z punktu widzenia generowania kreatywnych rozwiązań problemów.

Oto kilka powodów, dlaczego rysowanie jest przydatne.

Po pierwsze: ludziom trudno opisywać relacje przestrzenne, dlatego też każde rozwiązanie, które wymaga planowania przestrzennego, lepiej wyrazić za pomocą obrazów niż słów. Po drugie: duża część naszego mózgu zajmuje się przetwarzaniem informacji przestrzennych, dlatego też szkicowanie i interpretowanie obrazów zwiększa zaangażowanie tych obszarów mózgu w generowanie pomysłów. Po trzecie: trudno jest często opisywać procesy wyłącznie za pomocą słów, dlatego też przydatne są obrazy.

Słowo ostrzeżenia na temat rysunków: ludzie zwykle szkicują szybko w sposób, który utrudnia interpretację rysunków, dlatego też warto opisywać je słowami, aby pomóc w późniejszym odczytaniu szkiców. Ale pośpiech nie musi być taki zły. Te same badania, o których wspominałem, pokazują również, że kiedy inne osoby przyglądają się niezdarnie naszkicowanym rysunkom, mogą interpretować poszczególne ich elementy w sposób, który nieoczekiwanie przyczyni się do powstania nowych pomysłów.

Jedną z zalet burzy mózgów jest to, że pełniąc funkcję lidera grupy, nie musisz poświęcać dużo czasu na prowadzenie lub przygotowanie się do sesji. Po prostu zbierasz ludzi w sali i zaczynasz. Ale to, co jest łatwiejsze dla ciebie, nie jest dobre dla grupy. Aby opracować lepsze pomysły, musisz kierować rozmową tak, aby zespół nie zaczął się zgadzać co do rozwiązania, zanim wszyscy usłyszą, co myślą inni. Zanim nie nauczysz się pomagać grupom w opracowywaniu pomysłów, skorzystaj z techniki takiej jak 6–3–5. Często łatwiej jest podążać za procesem i obserwować, jak się rozwija, niż starać się zarządzać dynamiką grupy i orientować się, kiedy grupa jest gotowa zacząć wspólnie pracować.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak stworzyć coś z niczego? »

Jak zabić mordercę pomysłów, czyli cisza przed burzą mózgów 

Joanna Heidtman PL

Stajesz pod ścianą. Nie możesz się ruszyć ani o krok, a problem stoi, jak stał. Nie posuniesz się do przodu dopóki… nie zabijesz mordercy pomysłów. Jak to zrobić? Jak przerwać ciszę przed burzą... mózgów?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy