X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak najlepsze firmy budują kadry potrzebne do zdobycia przewagi

Michael C. Mankins  · 5 min

Jak najlepsze firmy budują kadry potrzebne do zdobycia przewagi

Strategiczne podstawy planów kadrowych większości firm powinny ulec drastycznym zmianom w efekcie innowacji technologicznych.

Transformacja cyfrowa, internet przemysłowy, zaawansowane narzędzia analityczne, sztuczna inteligencja, robotyka, uczenie maszynowe oraz mnóstwo innych innowacji to źródła fundamentalnych zmian przekształcających naturę pracy. Na przykład uczenie maszynowe może całkowicie wyeliminować wiele stanowisk. To z kolei wpłynie na sposób wykonywania wielu prac, wymagając nowych umiejętności i sprawiając, że wiele spośród już istniejących straci na wartości. Światowe Forum Ekonomiczne przewiduje, że „do 2020 r. ponad jedna trzecia pożądanych zestawów umiejętności podstawowych w większości zawodów będzie obejmować umiejętności, których obecnie nie uważa się za istotne na danym stanowisku”.

Nie licząc umiejętności wymaganych do wykonania określonej pracy, technologia będzie też decydować, które stanowiska będą się najbardziej liczyć w nadchodzących latach. Innowacje zmienią podstawy konkurowania na wielu rynkach oraz źródła przewagi wielu firm. Zmianie ulegną również role kluczowe dla działalności – tzn. stanowiska, które mają decydujące znaczenie dla wyróżnienia firmy na tle konkurencji i skutecznej realizacji jej strategii. Firmy będą również musiały ponownie przemyśleć, jakie talenty będą im potrzebne, aby odgrywać te kluczowe role w przyszłości.

Posłużmy się przykładem branży ubezpieczeniowej. W przeszłości istotnym źródłem przewagi konkurencyjnej ubezpieczycieli była zdolność lepszej wyceny ryzyka, niż robiła to konkurencja. Armie aktuariuszy niestrudzenie pracowały, aby ocenić koszt ubezpieczenia od określonych rodzajów (lub grup) ryzyka. W przyszłości gros tej pracy będą wykonywały maszyny. W tej rzeczywistości firmom ubezpieczeniowym będzie potrzeba mniej aktuariuszy, a więcej analityków danych – osób potrafiących wydobywać informacje niezbędne do dopasowania oferty ubezpieczeniowej do określonych segmentów rynku, a nawet osób. Część aktuariuszy będzie można przekwalifikować na analityków danych, ale znaczna większość tych ról będzie zapewne wymagać obsadzenia nowymi talentami.

Większość firm reaguje na to powoli. Częściowo dzieje się tak dlatego, że wpływ technologii daje się odczuć dopiero po pewnym czasie, a nie z dnia na dzień. Tworzy to iluzję, że mamy czas na reakcję. Poza tym innowacja technologiczna zawsze będzie obarczona wysokim poziomem niepewności co do tego, jakie talenty będą potrzebne twojej firmie w przyszłości. Stanowi to wyzwanie dla liderów pragnących tworzyć plany z wyprzedzeniem i wcześniej obstawiających wynik.

Ale rekrutacja pracowników, którzy będą odnosić sukcesy jutro, zaczyna się dziś. Najlepsze firmy podejmują już działania, aby przyciągnąć nowe talenty i poszerzyć przewagę nad konkurencją. Oto trzy lekcje, które każda organizacja powinna odrobić na podstawie doświadczeń najlepszych.

Biorąc pod uwagę strategię firmy, określ umiejętności i zdolności, od których będzie zależeć jej sukces w przyszłości

Kiedy w Bain & Company przyjrzeliśmy się praktykom zarządzania talentami w ponad 300 dużych firmach na całym świecie, odkryliśmy, że większość najbardziej wydajnych, osiągających najlepsze wyniki organizacji obsadza swoje największe talenty w kilku kluczowych dla działalności rolach. Ten „celowo nieegalitarny” model powoduje, że rzadkie zasoby najważniejszych talentów obsadza się w rolach, w których mają największy wpływ.

Ale role, które większość firm określa jako kluczowe dla działalności, będą musiały się zmienić wraz ze zmianami technologii. Zaawansowana analiza danych, Internet rzeczy, sztuczna inteligencja oraz inne innowacje sprawiają, że firmy będą mogły konkurować w nowy, znacznie odmienny sposób. Powinno to doprowadzić do stworzenia nowych strategii, a wraz z nimi nowych kluczowych dla działalności ról.

Ilustrację tej tezy stanowi John Deere. Firma ta zawsze koncentrowała się na zapewnianiu rolnikom narzędzi, które są im potrzebne do wyżywienia rosnącej populacji na świecie. Ale nowe rodzaje upraw, pogoda oraz inne zmienne stworzyły nowe możliwości zwiększenia wydajności gospodarstw rolnych. Grupa inteligentnych rozwiązań w John Deere wykorzystała pozyskane od tysięcy klientów firmy dane w czasie rzeczywistym, przekształcając je w usługi oferowane dzięki zastosowaniu technologii przetwarzania wielkich ilości danych (Big Data). W miarę jak zaczęła się zmieniać strategia Deere, zmieniły się również role kluczowe dla działalności firmy – od tradycyjnych stanowisk produkcyjnych do zadań związanych z analizą danych i usługami. Coraz ważniejsze stało się przyciąganie pracowników posiadających kompetencje w dziedzinie analizy danych (podobnie jak technologii i procesów potrzebnych do przekształcenia tych kompetencji w realne źródła przewagi). Z kolei kompetencje w zakresie inżynierii przemysłowej oraz zarządzania zakładami będą miały mniejsze znaczenie dla jej długofalowego rozwoju.

Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!

HR 2017. Kto zwycięży w walce o pracownika?

To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!

Obiektywnie oceń bieżące umiejętności i zdolności personelu, aby określić luki kompetencyjne

Kiedy twoja organizacja zrozumie już role, które zadecydują o jej sukcesie oraz umiejętności i zdolności wymagane, aby doskonale role te realizować, ważne będzie zbadanie kompetencji i zdolności posiadanych obecnie przez pracowników. Ilu pracowników jest w stanie być gwiazdami w kluczowych dla działalności rolach jutra? Czy twoja firma ma wystarczający zasób gwiazdorskich talentów, by wygrywać? Najlepsze firmy starannie monitorują umiejętności i zdolności swoich pracowników, aby określić możliwe luki kompetencyjne. Dlatego zarządzanie zasobami ludzkimi w tych firmach musi być na najwyższym poziomie.

General Electric wyróżnia się przyszłościowym podejściem do nowych umiejętności niezbędnych do osiągnięcia sukcesu na dłuższą metę. Wdrożenie przez firmę przemysłowego Internetu w znacznym stopniu wpłynęło na wiele spośród jej podstawowych obszarów działalności. Na przykład czujniki w lokomotywach i silnikach odrzutowych generują dane, które można wykorzystać w celu przewidywania zużycia części – oszczędzając klientom GE miliardy dolarów na konserwację i utratę zdolności operacyjnych. Wykorzystanie tych danych wymaga nowych umiejętności i zdolności. W 2012 r., kiedy Jeff Immelt po raz pierwszy zaprezentował wejście GE w dziedzinę Internetu przemysłowego, firma zatrudniała 50 tys. inżynierów – głównie w branżach lotniczej i elektrycznej oraz innych tradycyjnych obszarach inżynierii. Miała natomiast niewielu inżynierów oprogramowania. A to umiejętności z zakresu inżynierii oprogramowania mają kluczowe znaczenie dla przyszłości GE. Uświadomiwszy sobie odpowiednio wcześnie tę istotną lukę kompetencyjną, GE udało się opracować strategie umożliwiające systematyczne zniwelowanie jej w czasie.

Wykształć i pozyskaj już dzisiaj talenty niezbędne do zlikwidowania wszelkich luk kompetencyjnych

Pewien klient zauważył niedawno, że: „Tworzenie utalentowanej kadry pracowniczej przypomina warzenie dobrej whisky – jeśli dziś nie wstawisz do piwnicy czegoś dobrego, nie oczekuj czegoś godnego wypicia za siedem lat”. Najlepsze firmy ciężko pracują, aby dopasować swoje strategie zatrudniania i doskonalenia talentów do przyszłych potrzeb kadrowych.

W Ford Motor Company strategicznym imperatywem stało się budowanie kompetencji w zakresie inżynierii oprogramowania na najwyższym światowym poziomie. Producenci samochodów mają do czynienia z nowymi zagrożeniami konkurencyjnymi ze strony firm takich, jak Google Uber, Tesla oraz dziesiątek start‑upów. Pojawienie się gospodarki opartej na danych i aplikacjach doprowadziło do powstania nowego ekosystemu usług finansowych, ubezpieczeniowych, zasilania, inforozrywki oraz obsługi technicznej. W odpowiedzi Ford stworzył całkowicie nową jednostkę biznesową – Ford Smart Mobility – w której pracuje większość inżynierów oprogramowania w firmie.

Budowanie oprogramowania na najwyższym światowym poziomie nie jest podstawową kompetencją większości producentów samochodów. W związku z tym Ford Smart Mobility nawiązał współpracę partnerską z Microsoft oraz Pivotal (niezależną firmą z portfela Dell Technologies), aby zapewnić sobie nowe umiejętności cyfrowe. Ford umieścił dział Smart Mobility w Palo Alto w Kalifornii – w odległości paru minut jazdy od Uniwersytetu Stanforda – aby mieć lepszy dostęp do talentów w branży inżynierii oprogramowania. Kroki te (oraz inne) stanowią część planu mającego na celu „szybkie pozyskanie najnowszych i najlepszych kompetencji w zakresie inżynierii oprogramowania dla całej działalności koncernu”.

Kluczowe talenty stanowią najrzadszy zasób firmy. Innowacyjne nowe technologie zmieniają naturę pracy, jak również umiejętności i zdolności wymagane do osiągnięcia sukcesu w przyszłości. Biorąc pod uwagę czas niezbędny do przyciągnięcia i wyszkolenia najlepszych talentów, firmy muszą zacząć budować kadry pracownicze, których będą im wkrótce potrzebne.

Najlepiej zacząć robić to już dziś.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Wyzwania rewolucji przemysłowej »

Rozwiązania dla ludzi 

Piotr Ciski PL

Cyfryzacja procesów kadrowych jest kluczem do stworzenia organizacji przyszłości.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy