X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Emocjonalna strona strategii. Przykład Nokii

Quy Nguyen Huy, Timo O. Vuori  · 5 min

Emocjonalna strona strategii. Przykład Nokii

W jakim stopniu emocje mają wpływ na tworzenie strategii? Zbadaliśmy ten temat, analizując sposób, w jaki kierownictwo Nokii podeszło do poważnych wyzwań strategicznych, z którymi firma mierzyła się firma w latach 2007–2013.

Przypomnijmy, że w latach 2007–2008, kiedy Apple wypuścił iPhone’a, a Google wprowadził system operacyjny Android, Nokia dominowała na rynku telefonów komórkowych i smartfonów. Kroki podjęte przez rywali zrewolucjonizowały oczekiwania klientów, powodując, że wykorzystywany przez dotychczasowego giganta system operacyjny Symbian stał się przestarzały. Mimo to firma kurczowo się go trzymała do 2011 r., kiedy to przeszła na system Windows. Ten jednak się nie sprawdził. Dwa lata później, w 2013 r., Nokia postanowiła radykalnie zmienić strategię, sprzedając pion telefonii komórkowej i koncentrując się na produkcji sprzętu sieciowego i oprogramowania, licencjonowaniu patentów oraz możliwościach w zakresie technologii urządzeń noszonych i internetu rzeczy. Ten odważny krok w znacznej części był zasługą nowo powołanej rady dyrektorów, która aktywnie zajęła się emocjami odczuwanymi przez kierownictwo firmy w latach 2012–2013. Warto zwrócić uwagę na praktyki przez nią zastosowane. Przydadzą się one bowiem każdej organizacji, która w obliczu zawirowań znajdzie się pod presją.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Praktyka 1: zwiększ zaufanie, definiując nowe standardy rozmowy

Kilku menedżerów wyższego szczebla i członków rady dyrektorów powiedziało nam, że po wejściu na rynek iPhone’a i Androida niski poziom zaufania pomiędzy kierownictwem a radą osłabił jakość strategicznych dyskusji. Menedżerowie wyższego szczebla, a nawet niektórzy członkowie rady, nie potrafili lub bali się wyrażać swoje obawy dotyczące powagi zagrożeń i reagować w sposób bardziej zdecydowany. Jeden z nich tak opisał okres od 2007 do 2011 r.: „Wielu członków rady uważało, że nie zawsze zachęcano ich wówczas do swobodnych wypowiedzi”.

Nowy przewodniczący rady powołany w 2012 r. dążył do poprawy jakości dyskusji na poziomie strategicznym, „rozwijając nową kulturę w firmie – w radzie oraz w relacjach między radą a kierownictwem”. Jasno powiedział, że zrobił to, „ponieważ coś najwyraźniej nie działało, [...] skoro rada była miejscem, do którego kierownictwo przychodzi na drżących nogach, obawiając się, że rozwiązanie, o którym myśli, okaże się kompletną katastrofą”.

Rada określiła szczegółowe „złote zasady” dyskusji, m.in. okazywanie szacunku innym członkom, założenie, że wypowiadają się oni w dobrej wierze, czy umiejętności przeproszenia za nieprzyjazne komentarze wyrażane pod adresem innych, a następnie zadbała o ich przestrzeganie. Działania te zwiększyły zaufanie i przyczyniły się do bardziej otwartego dialogu na temat strategii firmy. Jeden z członków kierownictwa firmy powiedział nam: „Przy nim nowym przewodniczącym nie boimy się, nie musimy martwić się, czy nie mówimy za dużo. Łatwo jest omawiać z nim różne kwestie, zgłaszać pomysły i głośno myśleć. W relacji z poprzednim przewodniczącym nie przyszłoby mi to nawet do głowy”. Takie podejście ułatwiło analizę strategicznych wyzwań z różnych punktów widzenia.

Spraw, by Twój biznes był SMART »

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie? 

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie?
Poznaj tajemnice sukcesu giganta internetowego z Chin i dowiedz się, jak wykorzystać je w swojej firmie – niezależnie od jej wielkości oraz branży!

Praktyka 2: nie przywiązuj się do obecnej strategii, generuj wiele nowych opcji, a nie tylko dwie

W przeszłości menedżerom Nokii nie udawało się skutecznie analizować swoich pomysłów, ponieważ byli emocjonalnie związani ze strategią opartą na systemie Symbian. Jak zauważył jeden z głównych menedżerów: „Na poziomie emocjonalnym nikt nie chciał od razu o tym myśleć, mimo że kierownictwo zdawało sobie z tego sprawę, że należy zakwestionować dominującą strategię. Konsekwencje były jednak obciążające emocjonalnie”. Niemożność omówienia ograniczeń obowiązującej strategii częściowo wzmacniał brak łatwo dostępnych opcji. Jak zauważył inny przedstawiciel kierownictwa: „Nawet jeśli samemu myślało się, że to się nie uda, nie można było tego nikomu wprost powiedzieć, jeśli nie miało się opcji. Zmiana kursu wymaga posiadania realnego rozwiązania”.

W 2012 r. nowa rada zauważyła, że tworzenie nowych opcji może zmienić nastawienie emocjonalne kierownictwa wobec obowiązującej strategii: „Wykonaliśmy ogromną pracę, aby przeanalizować wszelkie opcje, co pozwoliło zmniejszyć przywiązanie do obecnej strategii [...]. Posiadanie kilku opcji zmniejsza strach”.

Ciągła presja ze strony rady na generowanie i analizowanie wielu opcji wprowadziła dyscyplinę do procesu oceny stosowanego przez kierownictwo (pomimo odczuwanych przez nie początkowo impulsów emocjonalnych) i pomogła lepiej zrozumieć sytuację. Obciążenie pracą było bardzo duże, a wśród kierownictwa można było usłyszeć głosy: „Jesteśmy zmęczeni. Czy nie widać od razu, że mamy dwie główne opcje? Dlaczego musimy męczyć się z kolejnymi trzema?”. Rada jednak konsekwentnie domagała się dalszych analiz scenariuszy, twierdząc, że chce widzieć wszystkie dostępne opcje.

Praktyka 3: zachęcaj menedżerów do zwracania uwagi na dane, z którymi intuicyjnie się nie zgadzają

W przeszłości, szczególnie w 2011 r., kiedy Nokia zastanawiała się, czy wybrać Windows, czy Androida jako następcę systemu Symbian, niektórych członków kierownictwa zaślepiało myślenie życzeniowe. Jeden z nich powiedział: „Błędna była chęć bycia liderem rynkowym. [...] Wierzyliśmy, że dzięki Windowsowi staniemy się rozgrywającymi zamiast bawić się tymi samymi klockami systemem Android, co inni”. Dyrektor ds. strategii dodał jeszcze: „Wszyscy dookoła uważali, że Windows Phone nie odniesie sukcesu. [...] Jeśli jednak wierzyło się, że system ten może się sprawdzić [...], to wydawał się on lepszym rozwiązaniem”.

Aby uniknąć podobnego myślenia życzeniowego, nowa rada zażądała zwracania szczególnej uwagi na dane dotyczące postępów realizacji strategii obowiązującej w latach 2012–2013. Regularnie monitorowano kluczowe dane sprzedażowe i zdefiniowano konkretne działania dla różnych prognoz przychodów ze sprzedaży, tak aby emocje w jak najmniejszym stopniu wpływały na ich interpretację. Członek rady wyjaśnił nam, że dzięki temu rada mogła „oceniać nie tylko możliwe zdarzenia, ale i porównywać je ze swoimi przewidywaniami”.

Ponadto dokładnie przeanalizowano kilka opcji, niezależnie od ich początkowej pozornej atrakcyjności. Szczególnie przejście z systemu Windows na Androida w latach 2012–2013 (początkowo opcja ta, zdaniem wielu, byłaby odpowiednim krokiem i umożliwiła zachowanie tożsamości firmy jako producenta smartfonów) zostało ostatecznie odrzucone na podstawie analizy danych: „Dzięki tej analizie, stopniowo, prawda zajrzała nam w oczy”.

Zmianie uległa też początkowa niechęć kierownictwa do opcji zakupu pełnego udziału Nokia‑Siemens Networks – wspólnego przedsięwzięcia Nokii i Siemensa, które przez kilka lat osiągało złe wyniki z powodu kłopotów z integracją i warunków panujących w branży. Jeden z członków rady tak o tym mówił: „Kiedy dyrektor finansowy przedstawił tę alternatywę po raz pierwszy, kierownictwo nie było do tego entuzjastycznie nastawione. Jednak po wielu dyskusjach opcja ta zaczęła się sensownie prezentować, szczególnie pod względem wskaźników finansowych”. Ostatecznie Nokia przejęła nie tylko Nokia‑Siemens Networks w 2013 r., ale również Alcatel‑Lucent w 2015 r.

Podsumowując, wspomniane trzy praktyki regulowania emocji pomogły kierownictwu Nokii w podjęciu jednej z najtrudniejszych decyzji w historii firmy – radykalnej odnowie poprzez pozbycie się głównej części działalności. Podczas gdy ruch ten zaskoczył zewnętrznych obserwatorów, kierownictwo Nokii uważało, że była to właściwa decyzja: „Przez ten czas dokładnie przeanalizowaliśmy wszystkie opcje. [...] Ponieważ nie pominęliśmy żadnej kwestii, nie można już było znaleźć żadnych usprawiedliwień; nie można było powiedzieć: mamy jeszcze czas, możemy się zastanowić nad tą czy inną opcją”. Co ważne, udało mu się odejść od wieloletniego emocjonalnego przywiązania do branży telefonów komórkowych (w której firma zajmowała dominującą pozycję na świecie) i całkowicie zrezygnować z poprzedniej tożsamości.

Zarządzanie emocjami często uważa się za umiejętności miękkie, podczas gdy pytania dotyczące strategii uznawane są za działania twarde. Nasza dogłębna analiza doświadczeń Nokii pokazuje jednak, że obydwie te sfery nie są aż tak odległe od siebie, jak mogłoby się wydawać. W istocie zwracanie większej uwagi na miękkie elementy może pomóc kierownictwu firm zwiększyć zdolność strategicznego myślenia w czasach poważnych zawirowań i presji wywieranej przez rynek.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Ludzie działają strategicznie, maszyny taktycznie »

Przyszłość pracy to wyobraźnia, kreatywność, strategia 

Ta kwestia wydaje się bezdyskusyjna: technologia wypełni miejsca pracy, a mówiąc bardziej precyzyjnie – zastąpi ludzi wykonujących te prace. Niewiele branż (jeśli jakiekolwiek) będzie odpornych na te zmiany.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy