X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Dlaczego firmy z branży cyfrowej rozwijają się, nie zwiększając zatrudnienia?

Tom Perrault  · 4 min

Dlaczego firmy z branży cyfrowej rozwijają się, nie zwiększając zatrudnienia?

Zdążyliśmy już przywyknąć do małych firm z branży cyfrowej, które pojawiają się nie wiadomo skąd i nagle okazuje się, że są wydajniejsze niż ich więksi, okrzepli na rynku konkurenci.

„Wywrotowe” start‑upy, takie jak Instagram czy Snapchat, radzą sobie przy wykorzystaniu o wiele mniejszych zasobów niż inne firmy z tej samej branży, które pamiętają jeszcze czasy technologii analogowych. Kiedy w 2012 roku sprzedawano Instagram Facebookowi za kwotę 1 miliarda dolarów, zatrudniał on wtedy jedynie 13 pracowników, natomiast Snapchat liczy około 350 pracowników. Proszę porównać te liczby z poziomem zatrudnienia w Kodaku, gdzie w najlepszych dla tej firmy czasach liczba pracowników wynosiła ponad 60 tys. osób.

Jeszcze bardziej rzuca się w oczy to, że te małe firmy z branży cyfrowej wcale nie zwiększają zatrudnienia, nawet wtedy, kiedy ich biznes rośnie. Spójrzcie na WhatsApp, który w 2014 r., kiedy został wykupiony przez Facebooka, zatrudniał jedynie 55 pracowników (z czego 35 to inżynierowie), a liczba jego użytkowników przekraczała 450 milionów. Dziś, choć liczba jego użytkowników się podwoiła, liczba inżynierów wzrosła jedynie do 50 osób.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak dobrze się rozwijać? »

Dlaczego nie zwiększają zatrudnienia?

W świecie cyfrowym idea zwiększania zatrudnienia w celu rozwoju przychodów firmy nie cieszy się wielkim powodzeniem. Liczy się to, by stworzyć możliwie szczupłą firmę, która potrafi realizować maksymalny zwrot z posiadanych zasobów. Należy zwiększać zatrudnienie, jeżeli prowadzi to do optymalizacji technologii, ale już nie wtedy, kiedy chodzi o rozwiązywanie problemów.

Firmy cyfrowe zmieniają zasady gry dotyczące metod rozwoju firmy: wzrost realizuje się za pomocą rozwoju technologii przy możliwie ograniczonym zatrudnieniu nowych pracowników. Pozwala to nie tylko generować większe zyski przy wykorzystaniu mniejszych zasobów, ale również zapewnia strategiczne i kulturowe przewagi, które wynikają z faktu bycia małą firmą. Kiedy takie firmy rozwijają się, zwiększając swoją rentowność, mogą pozwolić sobie nawet na ograniczenie liczby zatrudnionych.

Technologie pozwalają im szybciej niż kiedykolwiek docierać do klientów i partnerów oraz nieustannie eksperymentować z nowymi sposobami komunikowania się i dzielenia informacją. To wszystko pozwala firmom cyfrowym na szybsze zwiększanie przychodów i takie nawiązywanie kontaktów z klientami, na które starsze firmy musiały pracować latami. Działając w ten sposób, firmy cyfrowe są w stanie ominąć tradycyjne bariery wzrostu - m.in. rozbudowujące się struktury organizacyjne, nadmierną ilość szczebli zarządzania, tworzenie niepotrzebnych systemów i procesów czy pęczniejącą biurokrację - które ciągnęły dawne spółki na dno. I jak na ironię, im bardziej się rozwijały, tym większy napotykały opór przed dalszym rozwojem.

Mimo to wzrost zatrudnienia był oznaką rozwoju i sukcesu firmy. Jeżeli start‑up, który zaczynał „w garażu”, mógł ogłosić, że zatrudnia tysiąc czy kilka tysięcy pracowników, był to ważny sygnał dla rynku świadczący o dobrej kondycji finansowej i obiecujących perspektywach firmy. Zapewne w końcu wszyscy ci ludzie w równym stopniu aktywnie pracowali na ostateczny wynik finansowy, nieprawdaż? Otóż nie.

Od czego zależy sukces?

W wielu przypadkach niewielkie, początkowo zdyscyplinowane finansowo i organizacyjnie firmy, odnosząc oszałamiający sukces, dawały się złapać w pułapkę starego modelu zarządzania opartego na rozwoju zatrudnienia i inwestowaniu w ludzi, których nigdy tak naprawdę nie potrzebowały. Wystarczy spojrzeć na takie firmy jak Yahoo czy nawet eBay. Czy naprawdę można powiedzieć, że firmy te faktycznie potrzebują zatrudniać aż 33 tys. ludzi do obsługi tej samej, prostej strony internetowej, która w zasadzie nic się nie zmieniła od czasu, kiedy firmy te zatrudniały po 500 pracowników?

Utrzymywanie niewielkich rozmiarów niesie wiele strategicznych korzyści. Mniejsze firmy są w stanie szybciej tworzyć produkty, realizować zwrot z inwestycji czy wchodzić na nowe rynki - działają prężniej niż ich więksi konkurenci z rozdętym aparatem biurokratycznym. To właśnie dlatego Facebook musi kupować takie firmy jak WhatsApp czy Instagram - gdyż te szybkie start‑upy potrafią wskazać problem, a następnie stworzyć i wprowadzić na rynek produkt, który zapełni pojawiającą się niszę, zanim Facebook w ogóle zorientuje się, że taki problem istnieje.

Mniejsze firmy mogą również pozwolić sobie na luksus utrzymywania spójnie działającego, kolegialnego, dobrze poinformowanego i zaangażowanego zespołu, co z kolei wytwarza ciekawą kulturę firmy, która motywuje ludzi do pracy. Najlepsi pracownicy chcą, żeby ich praca miała sens i dawała im możliwość dostrzeżenia połączenia między tym, co robią, a efektem końcowym. Kiedy firma się rozrasta, to połączenie przestaje być takie oczywiste, a pracownicy zaczynają się czuć jak małe trybiki w wielkiej maszynie. Firma zaczyna wtedy wyglądać jak każda wielka firma i traci swoją przewagę konkurencyjną na rzecz nowych, mniejszych i bardziej elastycznych spółek, które włączyły się do rynkowego wyścigu.

Jak działa dobra firma?

Utrzymując niewielkie rozmiary i sprawność działania, firmy cyfrowe zapewniają sobie sukces w przyszłości, gdyż zachowują to, co najlepsze z obu modeli: produkty, które można skalować, docierając z nimi do coraz liczniejszej rzeszy odbiorców, i ograniczony poziom zatrudnienia, dzięki czemu ich najlepsi i najbystrzejsi pracownicy są wciąż w pełni zaangażowani i z poświęceniem pracują na sukces firmy.

Ten model biznesowy niesie też jednak poważne implikacje dla gospodarki, z czym firmy te będą musiały się ostatecznie zmierzyć - chodzi o mniejszą liczbę miejsc pracy. O ile koncentracja na utrzymaniu niewielkich rozmiarów i sprawności działania jest dobrą polityką z punktu widzenia pojedynczych organizacji, o tyle gorzej już sprawdza się na gruncie gospodarki jako całości, która tradycyjnie opiera się na rozwijających się przedsiębiorstwach, będących jej motorami wzrostu. Jeżeli Kodak zatrudniał w szczytowym okresie 60 tys. pracowników, natomiast nowe cyfrowe firmy fotograficzne zatrudniają łącznie - powiedzmy - około tysiąca pracowników, to co dzieje się z pozostałymi 59 tysiącami ludzi, dla których nie stworzono nowych miejsc pracy?

Wraz z postępującą cyfryzacją firm, które coraz częściej hołdują idei rozwijania skali działania przy zachowaniu niskiego poziomu zatrudnienia, gospodarka będzie musiała nauczyć się, jak dostosować się do nowego porządku, by pozostać w dobrej kondycji. Jest to też kolejne wyzwanie dla firm nowej generacji, które będą musiały się jakoś uporać z tym problemem.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak unowocześnić firmę? »

Jak zmienić tradycyjnego giganta w nowoczesną cyfrową firmę? 

Ram Charan

Jeżeli nie zmieniasz swojej firmy na tyle, aby dostosować ją do cyfrowego modus operandi współczesnego biznesu, grasz na swoją niekorzyść.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy