X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Czym jest samoświadomość, jak i dlaczego warto ją rozwijać [BADANIA]

Tasha Eurich  · 8 min

Czym jest samoświadomość, jak i dlaczego warto ją rozwijać [BADANIA]

Może się wydawać, że samoświadomość stała się kolejnym modnym terminem w świecie zarządzania – i są po temu dobre powody.

Badania sugerują, że jasny wgląd w to, kim jesteśmy, zwiększa naszą pewność siebie oraz kreatywność. Podejmujemy lepsze decyzje, budujemy silniejsze relacje i skuteczniej się komunikujemy. Wykazujemy mniejszą skłonność do kłamstwa, oszustwa i kradzieży. Jesteśmy lepszymi pracownikami, których częściej się awansuje. Lepiej sprawdzamy się jako liderzy, mamy bardziej zadowolonych podwładnych, a nasze firmy osiągają większe zyski.

Jako psycholożka organizacyjna i mentorka kadr kierowniczych od prawie 15 lat mam okazję bezpośredniego obserwowania potęgi, jaką liderom zapewnia samoświadomość. Mogłam się też przekonać, jak można osiągnąć tę umiejętność. Niemniej, kiedy po raz pierwszy zaczęłam prowadzić badania na ten temat, zdziwiła mnie ogromna luka pomiędzy badaniami a praktyką dotyczącą samoświadomości. Okazuje się, że nasza wiedza o doskonaleniu tej decydującej umiejętności jest zaskakująco niewielka.

Cztery lata temu wraz z zespołem naukowców podjęłam szeroko zakrojone badania poświęcone samoświadomości. W 10 osobnych testach z udziałem niemalże 5 tys. uczestników zbadaliśmy, czym w istocie jest samoświadomość, dlaczego jej potrzebujemy oraz jak możemy ją powiększyć. Obecnie przygotowujemy wyniki do publikacji w czasopiśmie naukowym.

Nasze badania ujawniły wiele zaskakujących przeszkód, mitów oraz prawd dotyczących tego, czym jest samoświadomość oraz czego trzeba, aby ją doskonalić. Z naszych ustaleń wynika, że choć większość ludzi wierzy we własną samoświadomość, w istocie występuje niezwykle rzadko. Oceniamy, że jedynie 10–15% uczestników badania spełnia jej kryteria.

Na tle wyników naszych badań szczególnie wyróżniały się trzy ustalenia. Pomagają one w określeniu praktycznych zasad, które mogą zastosować liderzy, aby mieć bardziej klarowny obraz swojej osoby.

1. Istnieją dwa rodzaje samoświadomości

Przez ostatnich 50 lat badacze korzystali z rozmaitych definicji samoświadomości. Na przykład zdaniem niektórych to zdolność monitorowania naszego świata wewnętrznego. Inni określają ją jako tymczasowy stan świadomości siebie. Dla części badaczy to różnica pomiędzy tym, jak postrzegamy się sami, a jak postrzegają nas inni.

Zanim więc mogliśmy się skoncentrować na sposobach doskonalenia samoświadomości, musieliśmy dokonać syntezy tych ustaleń i stworzyć nadrzędną definicję.

Z przeanalizowanych przez nas badań wyłaniały się dwie szerokie kategorie samoświadomości.

  • Pierwsza, którą nazwaliśmy samoświadomością wewnętrzną, przedstawia to, na ile jasno postrzegamy własne wartości, pasje, aspiracje, dopasowanie do środowiska, reakcje (w tym myśli, odczucia, zachowania, mocne i słabe strony) oraz wpływ na innych. Przekonaliśmy się, że samoświadomość wewnętrzna wiąże się z większą satysfakcją w pracy i relacjach, kontrolą osobistą i społeczną oraz szczęściem; wykazuje natomiast negatywną korelację z niepokojem, stresem i depresją.

  • Druga kategoria, samoświadomość zewnętrzna, oznacza zrozumienie, jak postrzegają nas inni w tych samych kategoriach, które przedstawiono powyżej. Nasze badania pokazują, że ludzie, którzy wiedzą, jak są postrzegani, wykazują większą zdolność okazywania empatii oraz przyjmowania perspektywy innych osób. Pracownicy liderów, których sposób postrzegania siebie jest zgodny z tym, jak widzą ich podwładni, odczuwają większą satysfakcję z wzajemnych stosunków z przełożonym oraz ogólnie postrzegają ich jako bardziej skutecznych.

Łatwo założyć, że wysoki poziom jednego rodzaju świadomości oznacza wysoki poziom drugiej. Tymczasem nasze badania nie wykazały pomiędzy nimi właściwie żadnego związku. W rezultacie określamy cztery archetypy przywództwa, które oferują odmienne możliwości doskonalenia.

Cztery archetypy samoświadomości

 

Mała zewnętrzna samoświadomość

Duża zewnętrzna samoświadomość

Duża wewnętrzna samoświadomość

TYP INTROSPEKTYWNY Jasno rozumie, kim jest, ale nie kwestionuje własnych poglądów ani nie szuka w nich słabych punktów – nie pozyskuje informacji zwrotnej od innych osób. Może to zaszkodzić jego relacjom oraz ograniczyć możliwość sukcesu.

TYP ŚWIADOMY Zdaje sobie sprawę z tego, kim jest i co chce osiągnąć, oraz zabiega o opinie innych osób i je sobie ceni. To w tym obszarze liderzy zaczynają sobie w pełni uświadamiać autentyczne korzyści świadomości.

Mała wewnętrzna samoświadomość

TYP POSZUKUJĄCY Nie wie, kim jest, do czego dąży ani jak postrzega go jego zespół. W rezultacie może mieć poczucie utknięcia w martwym punkcie lub zniechęcenia wynikami bądź relacjami.

TYP ZADOWALAJĄCY Może tak bardzo starać się sprawiać pewne wrażenie, że nie zauważa tego, co jest dla niego ważne. Z czasem podejmuje wybory, które nie służą jego własnemu powodzeniu lub spełnieniu.

Ten diagram porównuje samoświadomość wewnętrzną (to, na ile dobrze się sami znamy) ze samoświadomością zewnętrzną (to, na ile dobrze rozumiemy, jak postrzegają nas inni).

Biorąc pod uwagę samoświadomość wewnętrzną i zewnętrzną, łatwo ulec pokusie, by cenić jedną bardziej niż drugą. Liderzy muszą jednak aktywnie dążyć do zrozumienia siebie oraz zabiegać o informację zwrotną, aby zrozumieć, jak postrzegają ich inni. Osoby charakteryzujące się dużą samoświadomością, z którymi rozmawialiśmy, aktywnie dążyły do zrównoważenia tych obszarów.

Posłużmy się przykładem Jeremiego, menedżera ds. marketingu. Na początku swojej kariery Jeremi koncentrował się głównie na samoświadomości wewnętrznej, czego efektem była decyzja o zrezygnowaniu z kariery w księgowości i zajęcia się pasją, jaką był dla niego marketing. Dzięki szczerej informacji zwrotnej, jaką uzyskał podczas szkolenia, uświadomił sobie, że niewystarczająco zwracał uwagę na to, jak się prezentuje na zewnątrz. Od tego czasu zaczął przykładać taką samą wagę do obu rodzajów samoświadomości, które, jak uważa, pomogły mu w osiągnięciu sukcesu i spełnienia na wyższym poziomie.

Istotne jest to, że samoświadomość nie oznacza jednej prawdy. To delikatna równowaga pomiędzy dwoma różnymi, a nawet konkurującymi ze sobą punktami widzenia.

Zostań mistrzem zarządzania sobą »

HBRP Masters „Zarządzanie sobą” – ebook 

Zdobywaj wiedzę od najlepszych.
Sprawdź, jakie wskazówki na temat skutecznego zarządzania sobą i stawania się lepszym przywódcą ma dla Ciebie Peter Drucker, jeden z najwybitniejszych umysłów XX wieku.

2. Doświadczenie i władza osłabiają samoświadomość

Badania pokazują, że wbrew popularnemu przekonaniu ludzie nie zawsze uczą się na podstawie doświadczenia, wiedza fachowa nie pomaga w wykorzenieniu fałszywych założeń, a przeświadczenie o własnym dużym doświadczeniu może nam utrudnić wyciąganie wniosków, poszukiwanie dowodów podważających własne opinie oraz kwestionowanie własnych założeń.

Doświadczenie może prowadzić do fałszywego poczucia pewności co do własnych osiągnięć, ale też może sprawić, że będziemy wykazywać nadmierną pewność w stosunku do posiadanej wiedzy. Na przykład z jednego badania wynika, że bardziej doświadczeni menedżerowie mniej precyzyjnie oceniali własną skuteczność przywódczą w porównaniu z mniej doświadczonymi menedżerami.

Podobnie, im większą władzę posiada lider, tym częściej przecenia swoje umiejętności i zdolności. Badanie ponad 3600 liderów na rozmaitych stanowiskach i w różnych branżach ujawniło, że w porównaniu z liderami na niższych szczeblach ci, którzy zajmowali miejsce wyżej w organizacji, znacząco przeceniali swoje umiejętności (w porównaniu z tym, jak postrzegali ich inni). W istocie schemat ten ujawniał się w przypadku 19 na 20 kompetencji mierzonych przez badaczy, w tym samoświadomości emocjonalnej, precyzyjnej samooceny, empatii, wiarygodności oraz efektywności przywódczej.

Badacze zaproponowali dwa podstawowe wyjaśnienia tego zjawiska:

  • Po pierwsze, ze względu na zajmowane stanowisko liderzy wyższego szczebla mają ponad sobą mniej osób, które mogą im przekazać szczerą informację zwrotną.

  • Po drugie, im większą władzę posiada lider, tym mniej swobodnie będą czuć się jego podwładni, przekazując mu konstruktywną informację zwrotną, ponieważ obawiają się, że może to zaszkodzić ich karierze.

Profesor biznesu James O’Toole dodaje, że wraz ze wzrostem władzy zmniejsza się gotowość do słuchania, ponieważ liderzy albo uważają, że mają większą wiedzę od swoich podwładnych, albo dlatego, że pozyskiwanie informacji zwrotnej wiąże się z pewnym kosztem.

Nie musi tak jednak być. Jedna z analiz pokazuje, że najskuteczniejsi liderzy, oceniani na podstawie 360‑stopniowej analizy efektywności przywództwa, zadają kłam tej tendencji, zabiegając o częstą informację zwrotną w kluczowych kwestiach (u swoich szefów, odpowiedników, pracowników, zarządu itp.). Dzięki temu osiągają większą samoświadomość i są postrzegani przez innych jako osoby bardziej skuteczne.

Podobnie w przeprowadzonych wywiadach ustaliśmy, że osoby, które zwiększyły swoją samoświadomość wewnętrzną, robiły to, zabiegając o informację zwrotną u życzliwych krytyków, tj. osób, które mają na uwadze ich najlepsze interesy oraz są gotowe powiedzieć im prawdę. Aby uchronić się przed nadmiarową lub nadmiernie poprawną reakcją na podstawie opinii jednej osoby, konfrontują się też z trudnymi lub zaskakującymi informacjami od innych.

3. Introspekcja nie zawsze poprawia samoświadomość

Powszechnie przyjmuje się, że introspekcja – badanie źródeł własnych myśli, odczuć i zachowań – poprawia samoświadomość. Ostatecznie przecież, czy istnieje lepsza metoda samopoznania niż refleksja nad tym, dlaczego jesteśmy tacy, jacy jesteśmy?

A jednak jednym z najbardziej zaskakujących ustaleń naszych badań jest to, że ludzie, którzy stosują introspekcję, wykazują mniejszą samoświadomość, deklarują mniejszą satysfakcję z pracy oraz gorsze samopoczucie.

Problem z introspekcją nie polega na tym, że jest ona sama w sobie nieefektywna, lecz na tym, że niewłaściwie się z niej korzysta. Aby to zrozumieć, przyjrzyjmy się bez wątpienia najczęstszemu pytaniu stosowanemu w introspekcji: „Dlaczego?”. Zadajemy je, starając się zrozumieć własne emocje („Dlaczego lubię pracownika A o wiele bardziej niż pracownika B”), zachowania („Dlaczego wściekłem się na tego pracownika?”) lub postawy („Dlaczego jestem przeciwna tej umowie?”).

W rezultacie okazuje się, że „dlaczego” jest zaskakująco nieskutecznym pytaniem w introspekcji. Badania pokazują, że po prostu nie mamy dostępu do wielu naszych nieświadomych myśli, odczuć oraz motywów, które staramy się poznać. A ponieważ jesteśmy tak bardzo uwięzieni w naszej świadomości, staramy się wymyślać odpowiedzi, które wydają się prawdziwe, a często takie nie są. Na przykład po nietypowym dla siebie wybuchu na pracownika nowa menedżerka może dojść do wniosku, że przyczyną jest to, iż nie nadaje się do zarządzania ludźmi, podczas gdy faktycznym powodem nerwowości był u niej gwałtowny spadek poziomu cukru we krwi.

Co za tym idzie, problem, jaki wiąże się z zadawaniem pytania „dlaczego?”, nie polega na tym, w jakim stopniu się mylimy, lecz na ile jesteśmy pewni, że mamy rację. Ludzki umysł rzadko kiedy działa racjonalnie, a nasze osądy rzadko kiedy są wolne od błędów. Mamy skłonność do trzymania pierwszych „wniosków”, jakie nam przyjdą do głowy, nie kwestionując ich zasadności czy wartości, ignorujemy sprzeczne dowody oraz staramy się dostosować nasze myślenie do pierwotnych wyjaśnień.

Kolejną negatywną konsekwencją pytania „dlaczego?”– szczególnie kiedy staramy się wyjaśnić niepożądany rezultat – jest to, że prowokuje ono bezproduktywne negatywne myśli. W naszym badaniu przekonaliśmy się, że osoby o wysokim poziomie introspekcji wykazują większą skłonność do zatapiania się we własnych myślach. Na przykład jeśli pracownik, który otrzyma złą ocenę okresową, zastanawia się: „Dlaczego dostałem taką złą ocenę?”, prawdopodobnie zamiast na racjonalnej ocenie swoich mocnych i słabych stron skoncentruje się na własnych lękach, błędach lub niepewności. Z tego powodu osoby, które często się analizują, wykazują większe przygnębienie i niepokój oraz doświadczają gorszego samopoczucia.

A zatem, jeśli „dlaczego?” nie jest właściwym pytaniem w introspekcji, czy jest jakieś lepsze? Mój zespół badawczy przewertował setki stron zapisów rozmów z osobami prezentującymi wysoką samoświadomość, aby ustalić, czy inaczej podchodziły one do introspekcji. W istocie ujawnił się wyraźny schemat. Podczas gdy pytanie „dlaczego” pojawiło się mniej niż 150 razy, ponad tysiąc razy wystąpiły słowa „co” lub „jak”.

Dlatego też, aby zwiększyć przydatny wgląd w siebie i ograniczyć bezproduktywne rozważania, powinniśmy pytać „co?” lub „jak?”, a nie „dlaczego?”. Pomaga nam to w zachowaniu obiektywizmu, skoncentrowaniu się na przyszłości oraz podejmowaniu działań na podstawie nowych wniosków.

Na przykład weźmy pod uwagę Józefa, weterana z branży rozrywkowej, który nie cierpiał swojej pracy. Tam, gdzie wiele osób utknęłoby w martwym punkcie, zastanawiając się: „Dlaczego tak okropnie się czuję?”, on pytał: „Jakie sytuacje sprawiają, że czuję się okropnie i co mają wspólnego?”. Uświadomił sobie, że nigdy nie będzie szczęśliwy, podążając dalej tą ścieżką kariery, co dodało mu odwagi, aby poszukać nowej, znacznie bardziej satysfakcjonującej w zarządzaniu majątkiem.

JAK DOBRZE ZARZĄDZAĆ SWOJĄ KARIERĄ? »

Szkolenie online ICAN Business Advisor - Zarządzanie karierą 

Jak odnieść sukces w pracy?
O czym warto pamiętać, decydując się na zmianę pracy?
Jak będą wyglądać nasze kariery w przyszłości?

Szkolenie zawiera 5 lekcji, które pomogą Ci zaprojektować karierę, jakiej pragniesz.

Produkt cyfrowy - dostęp ważny przez 3 miesiące od daty zakupu.

Podobnie Renata, mianowana niedawno kierowniczka obsługi klienta, chciała zrozumieć negatywną informację zwrotną, którą otrzymała od podwładnego. Zamiast pytać: „Dlaczego tak o mnie mówisz?” zapytała: „Jakie kroki muszę podjąć w przyszłości, aby lepiej wykonywać moją pracę?”. Pomogło to jej w zajęciu się rozwiązaniami, zamiast koncentrować się na nieskutecznych schematach działania w przeszłości.

Ostatni przykład dotyczy Pawła, który opowiedział nam o tym, jak dowiedział się, że firma, którą niedawno kupił, przestała przynosić zyski. Najpierw potrafił jedynie zadać sobie pytanie: „Dlaczego nie udało mi się odnieść sukcesu?”. Ale szybko uświadomił sobie, że nie ma czasu ani energii, żeby się zadręczać – musiał wymyślić, co dalej robić. Zaczął pytać: „Co muszę zrobić, aby dalej się nie pogrążać, minimalizując negatywne skutki dla klientów i pracowników?”. Opracował plan i udało mu się w kreatywny sposób zrobić jak najwięcej dobrego dla innych w trakcie likwidacji firmy. Po zakończeniu tego procesu postanowił wyciągnąć wnioski z tego doświadczenia – odpowiedzi, jakich udzielił, z jednej strony pomogły mu uniknąć podobnych błędów w przyszłości, a z drugiej stanowiły nauczkę dla innych.

Nasze ustalenia jakościowe znalazły potwierdzenie w wynikach ilościowych innych badań. W jednym z nich psychologowie J. Gregory Hixon oraz William Swann przekazali grupie studentów negatywną informację zwrotną z ankiety mówiącej, na ile postrzega się ich jako osoby towarzyskie, lubiane i interesujące. Niektórych uczestników poproszono o zastanowienie się, dlaczego są tym, kim są, podczas gdy innych poproszono o refleksję na temat tego, jacy są. Kiedy badacze poprosili o ocenę prawidłowości informacji zwrotnej, studenci odpowiadający na pytanie „dlaczego” skupili się na racjonalizowaniu i odrzucaniu opinii, z którymi się spotkali, podczas gdy studenci zastanawiający się, jacy są, wykazali większą otwartość na nowe informacje i to, czego mogą się z nich nauczyć. Hixon i Swann wyciągnęli z tego dość śmiały wniosek: „Myślenie, dlaczego jest się tym, kim jest, najwyraźniej nie jest lepsze od niemyślenia o sobie w ogóle”.

To wszystko skłania nas do następującego wniosku: liderzy, którzy koncentrują się na budowaniu zarówno samoświadomości wewnętrznej, jak i zewnętrznej, którzy zabiegają o szczerą informację zwrotną od życzliwych krytyków oraz pytają „co?” lub „jak?” zamiast „dlaczego?”, mogą nauczyć się lepszego wglądu w samych siebie i czerpać z tego liczne korzyści. I bez względu na to, jakie postępy uda się im w tym osiągnąć, zawsze będą mogli dowiedzieć się więcej. To jedna z rzeczy, która sprawia, że droga prowadząca ku samoświadomości jest tak fascynująca.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Wprowadź zmiany zanim będzie za późno »

Wyrwałem się z objęć wypalenia zawodowego 

Andrzej Jeznach PL

Polski przedsiębiorca Andrzej Jeznach opowiada o tym, jak zdołał się podnieść po porażce.

Tasha Eurich

Psycholog organizacyjna, badaczka, autorka bestsellerów z listy „New York Times”. Szefowa Eurich Group, firmy zajmującej się rozwojem kadr zarządzających.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy