X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

W czasach mediów społecznościowych osoby, które razem pracują, wiedzą o sobie coraz więcej. Ogólnie rzecz biorąc, to dobre zjawisko, zarówno z punktu widzenia współpracowników, jak i liderów. Badania pokazują bowiem, że nasz mózg reaguje pozytywnie, kiedy mamy poczucie osobistej więzi z innymi. Bardziej się staramy, lepiej pracujemy i jesteśmy milsi dla naszych kolegów. Nakazowo‑kontrolne metody zarządzania odchodzą do lamusa, a coraz więcej szefów stara się okazywać empatię i nawiązywać bliższe relacje ze swoimi pracownikami.

Taka gotowość liderów do okazywania otwartości i szczerości (nawet jeśli jednocześnie się odkrywają, a przez to mogą być podatni na zranienie), jest czymś ważnym, ponieważ buduje zaufanie – inni z łatwością wyczuwają nieszczerość. Zwykle zakładamy, że kadra kierownicza stara się nam coś sprzedać. Jeśli liderzy nigdy nie okazują emocji, to przekonanie to staje się jeszcze silniejsze. Natomiast gdy pokazują się od bardziej ludzkiej strony i mamy poczucie, że są w tym autentyczni, odczuwamy z nimi związek i łatwiej nam uwierzyć w ich słowa.

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

Jednak osoby, które robią to przesadnie, osiągają efekt odwrotny od zamierzonego i mogą ostatecznie podkopać swoją pozycję. Jeśli lider dzieli się informacjami, które sugerują, że nie potrafi sprostać zadaniu – na przykład mówiąc: „Jestem przerażony i nie mam pojęcia, co teraz zrobić” – jego zespół najpewniej będzie podzielać te emocje lub, co gorsza, straci wiarę w jego zdolności przywódcze. Osoby na stanowiskach kierowniczych muszą bardziej niż inni kontrolować okazywanie otwartości, ponieważ skupiają na sobie większą uwagę. Za każdym razem, kiedy są (lub nie są) otwarci, ich podwładni obserwują i analizują ich działania, doszukując się w nich głębszego znaczenia.

Gdzie więc otwartość powinna mieć swoje granice? Uważamy, że sposobem na znalezienie równowagi pomiędzy tymi dwoma stanami jest selektywna otwartość – czyli otwarta postawa przed innymi członkami zespołu przy jednoczesnym określeniu granic, które będą ich i nas obowiązywały.

Problem ten często ujawnia się, kiedy w organizacji pojawiają się zmiany lub wprowadzane są nowe inicjatywy. Większość liderów zadaje sobie wtedy pytanie: „ile ze swoich własnych obaw powinienem ujawnić, musząc poprowadzić zespół trudną lub nieznaną drogą”. Ci najlepsi potrafią szczerze mówić o swoich odczuciach, określając jednocześnie drogę, którą należy podążać.

Oto kilka wskazówek, które mogą ci w tym pomóc:

  • Przyjrzyj się sobie

Mając do czynienia z własnymi emocjami, najlepsi liderzy potrafią się zatrzymać. Zamiast natychmiast reagować, pytają się: „co w istocie czuję? jakie są tego powody? co kryje się za tą emocją?”. Na przykład przeciętny menedżer może powiedzieć, że odczuwa irytację z powodu stresu wywołanego pracą nad nowym projektem, podczas gdy powinien zatrzymać się na chwilę, aby zastanowić nad własnymi emocjami. W ten sposób może sobie uświadomić, że przyczyną irytacji jest niepokój związany z dotrzymaniem terminu.

  • Reguluj swoje emocje

Kiedy zidentyfikujesz własne odczucia, musisz się zastanowić, jak nimi zarządzać. To równie ważne, jak zarządzanie pracownikami. To, co uważasz za przejściowe złe samopoczucie, może zrujnować komuś dzień. Reaktywni, wybuchowi menedżerowie ranią i działają demoralizująco, co przyczynia się do tego, że ludzie rezygnują z pracy. Badania pokazują, że pracownicy, którzy konfrontują się z zagniewanym menedżerem, wykazują mniejszą gotowość do ciężkiej pracy – szczególnie jeśli nie rozumieją, skąd bierze się ich złość. Kiedy jednak w napiętych sytuacjach menedżerowie kontrolują swoje słowa i język ciała, poziom stresu ich pracowników znacząco się obniża. „Istotnym elementem bycia liderem jest zrozumienie, jaki ciężar są w stanie unieść osoby wokół ciebie”, powiedział nam Laszlo Bock, założyciel i prezes Humu, były szef działu HR w Google. „Nie można obciążać podwładnych ponad miarę ani oczekiwać, że będą cię cały czas podtrzymywać na duchu”.

  • Odnieś się do swoich uczuć bez epatowania emocjami

Czasami ukrywanie emocji idzie nam gorzej, niż się nam wydaje. Jeśli jesteśmy sfrustrowani lub zdenerwowani, pracownicy najprawdopodobniej zauważą nasz zły nastrój i mogą pomyśleć, że są za niego odpowiedzialni. „Oczekiwanie, że nigdy nie będziesz miał złego dnia jako szef, jest bzdurą”, powiedziała nam Kim Scott, autorka książki Radical Candor. „Najlepszą rzeczą, jaką można zrobić, jest przyznać do tego. Powiedz zespołowi: mam zły dzień i staram się jak mogę, żeby nie przenosić tego na was. Macie rację, że mam kiepski nastrój, ale nie wy jesteście tego przyczyną. Ostatnią rzeczą, jakiej bym chciał, jest to, żeby i wasze humory się popsuły.” Nie trzeba zagłębiać się w szczegóły – samo przyznanie się do odczuć pomaga uniknąć tworzenia niepotrzebnego napięcia wśród pracowników.

  • Pokaż wyjście z sytuacji

Kiedy pracujesz nad trudnym projektem, ćwicz sposób dzielenia się emocjami ze swoim zespołem i zadbaj, aby robić to intencjonalnie. Zrzucanie odczuć na zespół w reaktywny, nieprzemyślany sposób pozostawia pole dla błędnych interpretacji. Postaw sobie realistyczne, lecz optymistyczne cele. Dobrym sposobem jest powiedzenie: „Ze względu na ____ czuję __ oraz __. Oto, co zamierzam jednak zrobić, aby poprawić sytuację: __. Natomiast tego potrzebuję od ciebie: ___. Czego potrzebujesz ode mnie?”. W ten sposób odniesiesz się do niepokoju, nie przenosząc na zespół swoich negatywnych emocji. „To obietnica dążenia do rozwiązania pomimo pojawiających się emocji”, mówi Jerry Colonna, były inwestor podwyższonego ryzyka i coach, zwany też prezesem zaklinaczem.

  • Unikaj nadmiernego dzielenia się

Dobrą zasadą pomagającą określić, czy nie przekraczamy granic, mówiąc o sobie, jest zadanie sobie pytania: „Jak czułbym się, gdyby mój menedżer powiedział mi coś takiego?”. Jeśli sami chcielibyśmy to usłyszeć, zapewne nasi pracownicy przyjmą te słowa w podobny sposób. Jeśli jednak nasze słowa miałyby wzbudzić w innych wątpliwości, lepiej zachować ostrożność. Zastanów się nad własnymi motywami. Czy dzielisz się czymś z autentycznej potrzeby, czy starasz się sztucznie zbudować z kimś więź? Czasami nadmiernie dzielimy się własnymi doświadczeniami, pragnąć odczuć bliskość drugiej osoby. Niejednokrotnie nie jest to ani przydatne, ani skuteczne.

  • Zorientuj się, jaka jest atmosfera

Jeśli uważasz, że członkowie twojego zespołu mogliby odczuwać niepokój związany z projektem, dobrze ujawnić te odczucia, aby nie czuli się wyobcowani. Na przykład, jeśli wszyscy pracowali po godzinach, aby dotrzymać ważnego terminu, możesz powiedzieć: „Bardzo mnie zmęczył dzisiejszy dzień, ale jestem wam wdzięczny za świetną współpracę, dzięki czemu mogliśmy wysłać klientowi ofertę, z której możemy być dumni”. I tym razem postaraj się połączyć realizm z optymizmem, dzieląc swoimi odczuciami, kiedy masz poczucie, że pomoże to innym.

Znalezienie równowagi pomiędzy byciem otwartym a nadmiernym dzieleniem się odczuciami nie jest łatwe. Dzięki praktyce można ją jednak osiągnąć. Będąc liderem, musisz zrozumieć, jak wielką rolę pełni umiejętne wykorzystywanie emocji, dzięki którym możesz pomóc zespołowi osiągać sukcesy.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Wielu z nas ma problem z nazywaniem swoich emocji »

Jak radzić sobie z emocjami? Dzięki tym trzem sposobom lepiej zrozumiesz swoje zachowanie 

Susan David

Stres i wiele emocji towarzyszą nam w ostatnim czasie częściej niż kiedykolwiek. Jak - wiedząc, że długo (a może nigdy) nie wrócimy do rzeczywistości sprzed wybuchu pandemii koronawirusa - poradzić sobie z wewnętrznym napięciem? Chcesz zrozumieć swoje emocje? Nazwij je!

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Mollie West Duffy

Projektantka zmian organizacyjnych w globalnej firmie innowacyjnej IDEO. Wcześniej asystentka badawcza dziekana Harvard Business School Nitina Nohrii oraz profesora Michaela E. Portera. Jej teksty ukazywały się w Fast Company, Quartz, Stanford Social Innovation Review, Entrepreneur, Quiet Rev oraz mediach cyfrowych.

Liz Fosslien

Pracuje w Humu, firmie, zajmuje się zmianami zachowań zmierzającymi do poprawy pracy. Wcześniej tworzyła i prowadziła warsztaty z kultury organizacyjnej dla kierownictw LinkedIn, Facebook, Google, BlackRock oraz Nike.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy