X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Cztery powody, dla których dobrzy pracownicy tracą motywację

Bror Saxberg, Richard E. Clark  · 5 min

Cztery powody, dla których dobrzy pracownicy tracą motywację

Motywacja to czynnik, który odpowiada za 40% sukcesów projektów zespołowych. Wiąże się z gotowością do wykonania pracy poprzez inicjowanie, a nie odwlekanie działania, wytrwałością w sytuacji zakłóceń uwagi oraz podjęciem odpowiedniego wysiłku umysłowego, aby osiągnąć sukces. Niemniej menedżerowie często nie wiedzą, jak skutecznie zachęcać pracowników, którym brakuje motywacji.

Z przeprowadzonego przez nas przeglądu badań dotyczących motywacji wynika, że menedżerowie powinni najpierw określić przyczyny braku motywacji pracowników, a następnie zastosować ukierunkowaną strategię, aby ją przywrócić.

Zanim jednak podejmie się jakiekolwiek działania, kluczowe jest dokładne określenie, co powoduje brak motywacji. Zastosowanie nieodpowiedniej strategii (np. zachęcanie pracownika do cięższej pracy, kiedy powodem jest niewiara w możliwość jej wykonania) może przynieść odwrotny skutek, jeszcze bardziej demotywując.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Powody, dla których brak ludziom motywacji, należą do czterech kategorii, które nazwaliśmy pułapkami motywacyjnymi. Są to:

  1. Niedopasowanie wartości,

  2. Niewiara we własną skuteczność.

  3. Destruktywne emocje.

  4. Błędy atrybucji.

Za każdą z tych czterech pułapek stoją inne przyczyny, różne są też strategie uwalniania pracowników z ich wpływu.

Pułapka 1

Niedopasowanie wartości, czyli „nie zależy mi na tym, żeby to robić”

Jak wpadają w nią pracownicy?

Pracownicy nie będą mieli motywacji do działania, jeśli zadanie nie wiąże się z czymś, co jest dla nich ważne, lub nie ma na to wpływu.

Jak pomóc im się z niej wydostać?

Dowiedz się, co ma dla pracownika wartość i powiąż to z zadaniem. Menedżerowie zbyt często zastanawiają się nad tym, co ich samych motywuje, i zakładają, że podobnie jest w przypadku pracowników. Porozmawiaj z nimi, aby dowiedzieć się, co jest dla nich ważne i jak łączy się to z wykonywaną przez nich pracą.

Możesz ujawnić różnego rodzaju wartości. Jedną jest wartość związana z zainteresowaniami, czyli to, na ile atrakcyjne intelektualnie jest zadanie. W tym celu znajdź związki między zadaniem a kwestiami, które interesują pracownika. Kolejną jest wartość tożsamościowa, czyli to, na ile zestaw umiejętności niezbędny do wykonania zadania ma znaczenie z punktu widzenia obrazu własnego pracownika. Zwróć uwagę, jak zlecone zadanie wykorzystuje umiejętności, które uważa on za istotny element własnej tożsamości lub roli, np. angażowanie się w pracę zespołową, analityczne rozwiązywanie problemów lub działanie pod presją.

Zastanów się też nad wartością związaną ze znaczeniem, czyli nad tym, na ile ważne jest zadanie. Określ, na ile jest ono istotne z punktu widzenia realizacji misji zespołu lub firmy. Uwzględnij też wartość użytkową, która jest miarą kosztu realizacji (lub uniknięcia) zadania w porównaniu z większymi korzyściami, jakie zapewnia jego wykonanie. Znajdź sposoby, by pokazać, jak wykonanie konkretnego zadania przyczyni się do osiągnięcia szerszych celów pracownika i pozwoli uniknąć negatywnych konsekwencji. Czasami potrzeba zachęty, by nauczył się on znosić niepożądane zadanie – zwróć jego uwagę na korzyści, jakie zapewni mu jego wykonanie w przyszłości, lub problemy, jakich może dzięki temu uniknąć.

Jeśli pracownik początkowo nie docenia zadania i trudno ocenić charakter niedopasowania, menedżer powinien odwołać się do kilku wartości. Zawsze jedna lub kilka spośród nich wywołają odzew.

Pułapka 2

Niewiara we własną skuteczność, czyli „nie jestem pewien, czy potrafię to zrobić”

Jak wpadają w nią pracownicy?

Pracownicy nie będą zmotywowani do wykonania zadania, kiedy uważają, że brakuje im do tego stosownych umiejętności.

Jak pomóc im się z niej wydostać?

Buduj poczucie pewności siebie i kompetencji. Możesz to robić na kilka sposobów. Jednym z nich jest odwoływanie się do sytuacji z przeszłości, w których pracownikom udało się pokonać podobne wyzwania. Możesz podzielić się przykładami innych osób, które przezwyciężyły identyczne wyzwania w sposób, z którego mogą również skorzystać twoi pracownicy. Buduj w nich wiarę we własną skuteczność, stopniując trudność zadań lub dzieląc wykonywane zadania na dające się wykonać części.

Często pracownicy, którym brakuje wiary we własną skuteczność, są przekonani, że sukces w konkretnym zadaniu będzie wymagał zainwestowania znacznie więcej czasu i energii, niż mogą sobie pozwolić. Wyjaśnij im, że może niewłaściwie oceniają potrzebny do tego wysiłek. Zachęć ich do podejmowania większych starań, wyrażając przekonanie, że osiągną sukces dzięki dodatkowym staraniom. Dobrze jest, gdy menedżerowie zapewniają wsparcie podczas realizacji zadań.

Czasami pracownicy wpadają w odwrotną pułapkę motywacyjną. Może brakować im motywacji, ponieważ mają poczucie nadmiaru własnych kwalifikacji. Pracownicy o zawyżonej ocenie własnych możliwości stanowią jedno z trudniejszych wyzwań w zakresie zarządzania motywacją. Osoby nazbyt pewne siebie często popełniają błędy, nawet jeśli mają pewność, że wiedzą, co robią. Kiedy się mylą, upierają się, że źródłem błędu są kryteria oceny sukcesu, dlatego też nie biorą odpowiedzialności za swoje niepowodzenia.

W kontaktach z takimi osobami unikaj kwestionowania ich umiejętności lub wiedzy. Zamiast tego pokaż im, że źle oceniły wymagania dotyczące zadania i przekonaj je, że konieczna jest zmiana podejścia.

Pułapka 3

Destruktywne emocje, czyli „za bardzo się denerwuję, żeby to zrobić”

Jak wpadają w nią pracownicy?

Pracownicy, którzy są pod wpływem negatywnych emocji, takich jak lęk, gniew lub depresja, nie będą mieli motywacji do wykonania zadania.

Jak pomóc im się z niej wydostać?

Przeprowadź rozmowę w miejscu, które zapewni dyskretność. Powiedz, że zależy ci na zrozumieniu powodów zdenerwowania pracownika i zastosuj techniki aktywnego słuchania. Nie ustosunkowuj się do odpowiedzi. Nie oceniając, zapytaj pracownika, co jest źródłem jego frustracji. Następnie krótko podsumuj odpowiedź i upewnij się, czy właściwie ją zrozumiałeś. Jeśli okaże się, że nie, przeproś i wyjaśnij, że słuchasz uważnie i poproś o powtórzenie. Ludzie łagodzą swoje negatywne emocje, mając poczucie, że zostali wysłuchani. Możesz też powiedzieć, że chciałbyś zastanowić się nad tym, co usłyszałeś, i umówić się na omówienie następnego dnia. Pomaga to często w lepszym opanowaniu emocji.

Pamiętaj, że gniew wynika z przekonania, że coś lub ktoś wyrządził tej osobie krzywdę lub że ma takie zamiary. Poproś pracownika, który odczuwa gniew, aby spróbował przeformułować swoją opinie na temat tego, co się stało, i zobaczył to jako efekt niewiedzy lub przypadku, a nie celowego działania. Zasugeruj sposoby, z których pracownik mógłby skorzystać, aby wyeliminować to zagrożenie. Złe samopoczucie jest czasem wynikiem przekonania o własnym niedostosowaniu. W takich przypadkach często pomocne jest zasugerowanie pracownikowi, że „nie jest do niczego” ani „wcale nie jest tak, że się nie nadaje”, lecz powinien zastosować bardziej skuteczne strategie. Zaoferuj swoje wsparcie. Pracownicy, którzy odczuwają niepokój lub lęk, często pozytywnie reagują na pomoc, która dotyczy podejścia do zadania, a także na zwrócenie im uwagi, że są kompetentni i mogą odnieść sukces, o ile dołożą większych starań.

Jeśli z czasem lub dzięki dodatkowym staraniom emocje nie opadną, albo też jeśli wynikają z czynników niezwiązanych z pracą, konieczne może być zwrócenie się o pomoc do terapeuty.

Zwiększ swoją świadomość razem z HBRP »

HBRP Emocje w życiu i w biznesie: SZCZĘŚCIE, SIŁA, EMPATIA, UWAŻNOŚĆ 

Jak lepiej rozumieć innych i dzięki temu współpracować efektywniej? I jak osiągać więcej w pracy, umiejętnie zarządzając w każdej z kluczowych sfer emocji?
Sięgnij po najnowszą serię HBRP, z którą zwiększysz swoją inteligencję emocjonalną dzięki umiejętnemu działaniu w 4 obszarach: siły, szczęścia, uważności oraz empatii!.

Pułapka 4

Błędy atrybucji, czyli „nie mam pojęcia, co złego się stało”

Jak wpadają w nią pracownicy?

Pracownicy nie będą mieli motywacji do wykonania zadania, jeśli nie potrafią prawidłowo określić powodu, dla którego sprawia im ono trudność, lub jeśli przypisują go czynnikom poza swoją kontrolą.

Jak pomóc im się z niej wydostać?

Pomóż pracownikowi w przeanalizowaniu przyczyn kłopotów z wykonaniem zadania. Błędy atrybucji pojawiają się często, kiedy pracownicy szukają usprawiedliwień, dlaczego nie wykonują zadań (biorą urlop zdrowotny, tłumaczą się nadmiarem obowiązków lub brakiem czasu, starają się zrzucić zadanie na współpracowników). Sposobem na poradzenie sobie z tego typu unikami jest ułatwienie pracownikom jasnego określenia powodów, dla których zadanie wydaje się im niemożliwe do wykonania. Jeśli wymieniają oni przyczyny, które znajdują się poza ich kontrolą (np. obwiniają innych lub powołują się na brak, którego nie można zniwelować), zasugeruj inne przyczyny, na które mają wpływ, np. potrzebę przyjęcia nowej strategii lub dokładniejsze planowanie.

W każdej z tych czterech pułapek motywacyjnych sztuka polega na tym, aby w bardziej kompleksowy sposób zacząć myśleć o przyczynach, które powstrzymują pracowników przed podejmowaniem, utrzymywaniem i wkładaniem wysiłku umysłowego w wykonywane zadania. Badania sugerują, że menedżerowie mogliby lepiej diagnozować problemy związane z motywacją pracowników. Gdy jej brakuje, pomocne w rozwiązaniu problemu będzie określenie, w jaką pułapkę wpadli – oraz odpowiednio szybka interwencja.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy na pewno jesteś szczęśliwy?»

To, że jesteś zadowolony, nie oznacza, że nie jesteś wypalony 

Scott Behson

Co zrobić, kiedy brakuje Ci chęci do pracy? Jak wzmocnić swoją motywację? W jaki sposób nie dopuścić do wypalenia?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Bror Saxberg

Wiceprezes ds. edukacji w Chan Zuckerberg Initiative. Wcześniej dyrektor ds. edukacji w Kaplan, Inc. Uzyskał stopnie doktorskie w Harvard Medical School oraz MIT.

Richard E. Clark

Profesor psychologii i technologii na University of Southern California, gdzie jest współdyrektorem Center for Cognitive Technology. Założyciel i prezes Atlantic Training, Inc. w Los Angeles.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy