X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Niewiele kwestii w większym stopniu przyciąga uwagę kadr zarządzających niż optymalny sposób rozwoju ich organizacji. Niemniej niewielu menedżerów najwyższego szczebla systematycznie pracuje z osobami, które są im niezbędne do zrealizowania rozmaitych szans rozwojowych.

Szanse te mieszczą się w obrębie czterech kategorii, a dający się utrzymać komercyjnie rozwój biznesu wymaga skorzystania z czterech konkretnych typów menedżerów projektów, którzy będą projekty te realizować.

Wspomniane typy są wnioskiem z naszych ustawicznych badań, których celem jest zrozumienie, jak różne projekty rozwoju biznesu przyczyniają się do strategicznych zmian w organizacjach. Przedstawiona poniżej matryca pomogła nam w uchwyceniu potencjalnych obszarów niedopasowania pomiędzy pracownikami a projektami.

Kategorie pracowników oraz szanse rozwojowe, które pracownicy ci potrafią najlepiej realizować, można przedstawić w dwóch wymiarach:

  1. Czy szansa rozwojowa jest zgodna z naszą obecną strategią?

  2. Czy można znaleźć pewne uzasadnienie biznesowe?

Te dwa pytania tworzą matrycę, która wyróżnia cztery kategorie liderów, a każdy z nich optymalnie pasuje do innego rodzaju projektów.

Cztery kategorie menedżerów projektów

Czy każda organizacja będzie potrzebować wszystkich czterech typów pracowników, aby się trwale rozwijać? Naszym zdaniem nawet najbardziej stabilne i konserwatywne branże mogą być zagrożone przełomem, podczas gdy nawet najbardziej dynamiczne i hiperkonkurencyjne branże mogą skorzystać z szans stopniowego rozwoju, dających się wymiernie i realistycznie przeanalizować. Co za tym idzie, w większości organizacji można znaleźć rolę dla wszystkich czterech kategorii, choć optymalna ich proporcja może się różnić w każdej z nich. Niemniej kierownictwo powinno sobie przynajmniej zdawać sprawę z różnorodnych szans rozwojowych, które być może im umykają przez nadmierne uzależnienie od jednego typu menedżerów projektów.

Cztery typy

Cztery typy, o których mówimy, realizują różne szanse rozwojowe i posługują się inną logiką komunikacji, aby uzyskać wsparcie wewnątrz organizacji (patrz tabela poniżej). Innymi słowy, wszystkie są potrzebne, ponieważ widzą i wspierają inne rodzaje szans rozwojowych. W tym względzie wzajemnie się uzupełniają. Nie oznacza to koniecznie, że potrzebujesz ich w takich samych ilościach. Jest tak dlatego, że większość organizacji powinna polegać głównie na realizatorach, dążąc do skoordynowania i wykonania działań niezbędnych do utrzymania zysków w krótkim terminie. Niemniej potrzeba kilku proroków, hazardzistów i ekspertów, aby móc identyfikować i starać się realizować peryferyjne szanse rozwojowe, które mogą pomóc w odnalezieniu się organizacji poza wybraną ścieżką. Poniżej bardziej szczegółowo opisujemy cechy poszczególnych typów.

Jakiego typu menedżer projektu pasuje do danego projektu?

 

PROROK

HAZARDZISTA

EKSPERT

REALIZATOR

Strategię powinno się...

Kwestionować

Realizować

Kwestionować

Realizować

Okazję do rozwoju stanowi...

Wielka wizja

Ryzyko

Analiza

Coś pewnego

Pracownicy organizacji powinni...

Uwierzyć w moją wizję

Trochę ryzykować i szukać nagród

Słuchać rad i działać zgodnie z nimi

Trzymać się strategii i podążać za analizą

Ulubione oręże

Przekonująca wizja

Potencjalna nagroda

Poparte solidnymi dowodami argumenty

Uzasadnienia i sprawozdania biznesowe

ŹRÓDŁO: CARSTEN PENDERSEN AND THOMAS RITTER

Prorok

Ten typ menedżera projektu aktywnie realizuje szanse biznesowe, które znajdują się poza obrębem obecnej strategii, w obszarze, w którym niezwykle trudno uzyskać wiarygodne dane dotyczące prawdopodobieństwa sukcesu. Dlatego też prorok stara się gromadzić zwolenników wokół wielkiej wizji szansy rozwoju, znacząco odmiennej od status quo – i, z braku wiarygodnych danych ilościowych, konsekwentnie liczy na to, że pracownicy uwierzą w tę wizję, zapewniając jej wsparcie.

Oczywiście realizacja takich projektów jest ryzykowna, ponieważ istnieje niebezpieczeństwo, że szanse rozwojowe się nie ziszczą, a zatem pracownik może okazać się fałszywym prorokiem. Niemniej jednak prorok jest potrzebny, aby kwestionować istniejącą strategię i realizować niezauważone szanse rozwojowe.

Konstruktywne zastosowanie tej kategorii pracowników można znaleźć w Google, w którym istnieje jednostka zwaną X (wcześniej Google X), będąca samozwańczą „manufakturą pomysłów z Księżyca”. Pracownicy tej jednostki starają się rozwiązywać wielkie problemy, korzystając z przełomowych technologii i radykalnych rozwiązań. Dlatego też projekty X znajdują się poza obecną domeną Google oraz kierunkiem strategicznym firmy. W tego typu projektach zwykle nie można realistycznie ocenić prawdopodobieństwa sukcesu, zanim nie sprawdzi się ich w praktyce.

Hazardzista

Ten typ menedżera projektów aktywnie realizuje szanse biznesowe znajdujące się w granicach obecnych strategii, ale niemające dobrego uzasadnienia biznesowego, ponieważ brakuje wiarygodnych danych na temat prawdopodobieństwa sukcesu. Dlatego też hazardzista stara się pozyskać firmie zwolenników, którzy dużo zaryzykują, stawiając na szansę rozwojową spójną z obecną strategią, lecz niewspartą wiarygodnymi wymiernymi dowodami.

Innymi słowy hazardziści przestrzegają reguł gry, realizując szanse rozwojowe w ramach obecnej strategii, ale nie potrafią przewidzieć prawdopodobieństwa sukcesu. Co za tym idzie, starają się angażować innych pracowników, którzy również lubią ryzykować. Można to oczywiście postrzegać jako niepewną ścieżkę, ale istnieje prawdopodobieństwo, że danych szans rozwojowych nie da się zrealizować i mogą się z nimi wiązać znaczne straty. Niemniej hazardziści są niezbędni, ponieważ mogą aktualizować istniejącą strategię, dążąc do realizacji szans rozwojowych, które umknęły analizie.

Udokumentowany przykład tego typu zarządzania projektem można znaleźć w badaniu Paddy’ego Millera i Thomasa Wedell‑Wedellsborga, którzy pokazali, jak Top Selection – pierwszy zintegrowany cyfrowo interaktywny program MTV – był pierwotnie testowany w tajemnicy, zanim zwolennikom projektu udało się zdobyć wystarczające dowody na wsparcie swojej koncepcji i uzyskali zgodę kierownictwa na kontynuowanie. Motorem projektu byli hazardziści, którzy nie wykraczali poza ówczesne granice strategiczne, lecz nie potrafili udowodnić prawdopodobieństwa sukcesu, zanim ich pomysł nie został wypróbowany.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak być liderem? »

6 zaskakujących rzeczy, na które wpływ ma twój styl przywództwa 

Maria Mycielska PL, Filip Szumowski PL

Przyjęty przez ciebie styl przywództwa ma realne konsekwencje dla twojego życia.

Ekspert

Tego typu menedżer projektu stara się aktywnie realizować szanse biznesowe, które wykraczają poza granice dotychczasowej strategii, ale mają solidne uzasadnienie biznesowe wynikające z wiarygodnych danych. Stąd też eksperci pragną zdobyć w organizacji sojuszników na rzecz zmian wykorzystujących szanse rozwojowe, które nie są spójne z istniejącą strategią, ale znajdują wsparcie w pewnych, wiarygodnych dowodach ilościowych.

W związku z tym eksperci liczą na zwolenników, którzy w istocie będą słuchać ich rad. Pomimo dobrego udokumentowania szans, a co za tym idzie – ich wykonalności, głównym wyzwaniem jest uświadomienie członkom organizacji potrzeby zmiany strategicznej oraz pilnej potrzeby działania na jej rzecz. Potrzeba eksperta, który postawiłby wyzwanie istniejącej strategii, dążąc do realizacji dobrze uzasadnionej szansy rozwojowej, która wykracza poza obecną strategię firmy.

Ekspertów można zaobserwować w działaniu w znanej historii przestawienia Intela z produkcji układów pamięci na produkcję mikroprocesorów, w której kluczowi pracownicy firmy przez jakiś czas starali się przekonać jej kierownictwo o wartości, jaką niesie ze sobą ta szansa. Kierownictwo było gotowe dokonać przełomu dopiero po kilku latach wewnętrznych analiz i rozważań. W tym przypadku szansa rozwojowa wykraczała poza strategię, lecz można było udokumentować z pewną dozą pewności jej komercyjny potencjał oraz prawdopodobieństwo sukcesu.

Realizator

Ten menedżer projektu aktywnie dąży do realizacji szans biznesowych, które mieszczą się w granicach obecnej strategii i mają świetne uzasadnienie. Realizator zdobywa zwolenników, mając do zaproponowania murowaną szansę rozwojową, która jest spójna z obecną strategią oraz wsparta wiarygodnymi dowodami ilościowymi.

Innymi słowy nie ma ryzyka, niepewności ani wyzwania – istnieje tylko potrzeba realizacji. Co za tym idzie, realizatorzy oczekują, że pracownicy będą postępować zgodnie z ich rygorystyczną analizą strategicznie uzasadnionego projektu. Można to postrzegać jako najpewniejszą ścieżkę do sukcesu ze względu na dobre udokumentowanie i sprzężenie szansy rozwojowej z istniejącą strategią. Niemniej realizator może jedynie zaproponować ograniczoną liczbę takich szans, które są łatwo dostępne – nie może zapewnić wglądu w bardziej radykalne czy nieznane szanse biznesowe. Wiele osób, które mają formalny tytuł menedżera ds. rozwoju, systematycznie analizuje, przygotowuje i wspiera szanse rozwojowe, które mieszczą się w granicach strategii i których prawdopodobieństwo sukcesu można realistycznie ocenić.

Na przykład DuPont w systematyczny sposób prowadzi ocenę i wdrażanie szans rozwojowych. Oznacza to stopniową, konsekwentną realizację nowych szans w ścisłych ramach, które wyznaczają najlepsze praktyki, i przy zapewnieniu standardowych wytycznych realizacji procesu – od jego wstępnej koncepcji po ostateczną komercjalizację. Zainicjowanie projektu wymaga kompleksowego uzasadnienia biznesowego – a ponieważ podejście to obejmuje kluczowe strumienie oraz „bloki” pracy, których skutecznym zaplanowaniem i realizacją zajmuje się zespół podstawowy, działanie to szczególnie odpowiada realizatorom.

Jak wyglądają interakcje pomiędzy różnymi typami?

Różne typy menedżerów projektów mogą mieć kłopoty ze wzajemną współpracą. Na przykład prorok może postrzegać realizatora jako osobę nadmiernie biurokratyczną i sztywną, podczas gdy realizator będzie uważał, że prorokowi brakuje realizmu oraz zorganizowania. Co za tym idzie, współpraca pomiędzy różnymi typami często przebiega w cieniu konfliktów.

Zwykle dzieje się tak, że w organizacji zaczyna dominować logika jednego typu. Fakt, że jeden sposób myślenia dominuje kosztem innych, może sprawiać, że kluczowi przedstawiciele innych typów zaczną opuszczać organizację, zabierając ze sobą swoje pomysły. Co więcej, poleganie na jednym typie logiki może wywołać inercję w organizacji, co stanowi niebezpieczeństwo na dynamicznych i rozwijających się rynkach. Należy zapewnić odpowiednią przestrzeń wszystkim rodzajom myślenia w organizacji, najlepiej korzystając z osób poszerzających granice, które nawigują pomiędzy różnymi obozami. Pod tym względem korzystne jest, jeśli kierownictwo wyższego szczebla przyjmie rolę „pomostu” gwarantującego współistnienie i różnorodność.

Będąc w takiej roli, możesz również starać się stymulować skuteczne porozumienie i interakcje pomiędzy różnymi typami pracowników. Na przykład określiwszy różne typy występujące w twojej organizacji, możesz przygotować warsztat, podczas którego jeden z nich spotyka się i dyskutuje ze swoim alter ego (tzn. realizatorzy rozmawiają z prorokami, a hazardziści z ekspertami). Tego typu interakcje pomogą wyjaśnić różnice opinii, sposobów działania oraz wartości, co ułatwi stworzenie lepszego wzajemnego porozumienia pomiędzy różnym typami pracowników.

Czy kierownictwo przyczynia się do powstania problemu?

Kierownictwo częściowo przyczynia się do niepowodzeń projektów i niezrealizowanych szans rozwojowych, kiedy nie zastanawia się, kogo należy przydzielić do jakiego rodzaju projektów. Prorocy, hazardziści, eksperci oraz realizatorzy mają swoje mocne i słabe strony, które optymalnie pasują do określonych rodzajów projektów. Dlatego też żaden z tych typów nie jest sam w sobie lepszy czy bardziej wyjątkowy niż pozostałe.

Kierownictwo przyczynia się do niepowodzeń organizacji, kiedy niewłaściwie przydziela projekty ich menedżerom, ale ten fakt umyka uwadze pod zgliszczami nieudanych projektów. Można też często zaobserwować proroków i hazardzistów na okładkach znanych czasopism lub nagłówkach gazet, jeśli uda się im skutecznie zrealizować prestiżowe projekty. Z tego powodu kierownictwo ma skłonność uważać te dwie grupy za najlepsze. W takich przypadkach może dojść do sytuacji, że dobrych realizatorów przydziela się do prowadzenia projektów pasujących do proroków, ponieważ kierownictwo wierzy, że realizator może w końcu sprostać tak dużej szansie (co może potencjalnie przynieść katastrofalne rezultaty). Kierownictwo może też zakładać, że warto skorzystać z proroków przy projektach, które w istocie potrzebują dobrych realizatorów – co może później spowodować sporą konsternację, kiedy prorok nie odniesie sukcesu. Zamiast zakładać, że pewne typy są lepsze od innych, kierownictwo powinno zdawać sobie sprawę z istnienia wszystkich czterech typów, doceniać je oraz zapewniać im odpowiednią przestrzeń – a także dopasowywać je do odpowiednich projektów.

Ostatecznie chodzi o to, że różnorodność stylów zapewnia przewagę konkurencyjną będącą efektem rozwoju firmy, a wszystkie cztery typy są niezbędnymi elementami struktury twojej organizacji, nawet jeśli optymalny zakres ich zastosowania może się różnić. Kierownictwo powinno więc:

  • Zadbać o posiadanie wszystkich typów w organizacji.

  • Zapewnić każdemu typowi przestrzeń do pracy w swój sposób.

  • Rozumieć zgłaszane przez nie pomysły, podążając ich tropem myślenia.

  • Odpowiednio dopasowywać projekty do menedżerów projektów.

Wyjście naprzeciw rozmaitym typom oraz zwrócenie uwagi na ich zróżnicowany sposób myślenia pomoże ci uzyskać różnorodność wśród pracowników nieodzownie potrzebną w budowaniu biznesu. Co więcej znajduje to potwierdzenie w kompleksowych ustaleniach, które podkreślają, że cechą wyróżniającą wielkich menedżerów jest zdolność odkrywania i wykorzystywania niepowtarzalnych atutów podwładnych.

Wzrost i rozwój biznesowy to najważniejsze priorytety większości zarządów na całym świecie, ale zbyt mało dyrektorów stara się utrzymywać szerokie kadry, które umożliwiają identyfikację innowacyjnych szans. Dlatego też kierownictwa, którym zależy na rozwijaniu biznesu, muszą najpierw popracować nad zwiększeniem różnorodności pozwalającej na wykorzystanie szerokiego spektrum szans. Dopiero kiedy w organizacji pracują różnorodne osoby, możliwe jest doprowadzenie do trwałego rozwoju komercyjnego.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy jestem dobrym menedżerem? »

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy