X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Po wygłoszeniu przemówienia w pewnej globalnej firmie konsultacyjnej na temat radzenia sobie z obciążającą potrzebą podróżowania i trudnymi klientami jedna z konsultantek w rozmowie na osobności wyznała mi, że problemy nie są związane tylko z trudnymi klientami - jej własny przełożony jest tyranem i osobą stosującą przemoc psychiczną w stosunku do podwładnych - krzyczy na nich za najmniejsze potknięcie. Tak bardzo uprzykrza życie swoim podwładnym, że wielu z najlepszych pracowników przeniosło się do innych firm.

Przypomniałem sobie o tej rozmowie, kiedy czytałem niedawno historię z okładki „Time'a” o najnowszej modzie, jaka zapanowała w działach zasobów ludzkich, czyli o wykorzystaniu analizy wielkich danych i wyników testów osobowościowych do podejmowania decyzji o tym, kto najlepiej nadaje się do pracy na danym stanowisku - trend ten znany jest pod nazwą XQ.

Oczywiście w wielu firmach analiza wielkich danych bardzo się przydaje. Są jednak także obszary, w których się nie sprawdza. Eksperci ostrzegają, że wielkie dane, jak każde inne, są tak dobre jak pytania, które się zadaje - oraz że niektóre algorytmy mogą prowadzić do bezużytecznych wniosków.

W nauce funkcjonuje powiedzenie: „Dzięki statystyce nie trzeba przyznawać, że się czegoś tak naprawdę nie wie”. Na przykład w każdej analizie dużej ilości danych zarysują się jakieś przypadkowe korelacje, które wyglądają na „istotne”, choć tak naprawdę stanowią tylko szum, a nie sygnał.

Nasuwa się więc pytanie, jakie mierniki należy wykorzystywać w teście osobowości, by móc zmierzyć prawdopodobieństwo „sukcesu”. Wielkie dane wymagają twardych mierników wydajności, ale te najłatwiej dostępne mogą wcale nie być najważniejszymi zmiennymi odpowiedzialnymi za sukces w organizacji.

Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!

HR 2017. Kto zwycięży w walce o pracownika?

To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!

Na przykład menedżer, który - jak wspomniany demotywujący pracowników małostkowy tyran - może zmusić swoich podwładnych do ciężkiej pracy, by zrealizować kwartalne cele sprzedaży, niszczy jednocześnie pozytywny klimat współpracy, który stanowi życiodajny krwioobieg każdej organizacji. Od dawna wiadomo, że menedżerowie, którzy koncentrują się w zbyt wielkim stopniu na wydajności kosztem podwładnych, w dłuższej perspektywie są szkodliwi dla organizacji. Posługiwanie się miernikiem, który odnosi się do wyników menedżera, przy jednoczesnym zaniedbaniu jego zachowań w roli szefa i jego wpływu na morale, lojalność, koncentrację i poziom stresu jego podwładnych, może doprowadzić do błędnej oceny, kto tu jest najlepszym szefem.

Bardzo wymowny jest fakt, że w Google, bastionie algorytmów przesiewających olbrzymie pakiety danych, inżynierowie sprzeciwili się wykorzystaniu jedynie tej metody przy decydowaniu o awansach. Jak wytłumaczył mi Laszlo Bock, dyrektor ds. zatrudnienia w Google, fakt, że firma tak dobrze zna się na wykorzystaniu algorytmów, powoduje, że zna też ich ograniczenia. Założenia, które są wbudowane w test, mogą same błędnie odzwierciedlać rzeczywistość, a co za tym idzie - przyczyniać się do niesprawiedliwych wyników.

Największe zastrzeżenie sprowadza się do tego, że najważniejszą zmienną przewidującą przyszłą wydajność danej osoby, jest jej dotychczasowa wydajność. A wydajność jest oceniana najlepiej przez osoby, które ją dobrze znają.

Mówił o tym na przykład Claudio Fernández‑Aráoz w swojej niezwykle popularnej, klasycznej już książce pt. „It's Not the How or the What But the Who” (Nieważne: jak czy co, ale: kto). Jej autor radzi, by za najbardziej wiarygodne i cenne informacje uważać te pochodzące ze szczerych rozmów z ludźmi, którzy pracowali w przeszłości z danym kandydatem na oferowane stanowisko.

Zastanówmy się nad siłą charakteru lidera - czynnikiem, który najlepiej można ocenić, przeprowadzając z kandydatem rozmowę, a nie w drodze testu (ostatecznie osoba nierzetelna zapewne będzie kłamać tam, gdzie test będzie badał jej poziom uczciwości). Jak pokazują badania Freda Kiela, cechy charakteru takie jak uczciwość czy empatia są zaskakująco silnymi czynnikami odpowiadającymi za sukces w biznesie. Osoby, którym tych cech nie brakuje - jak wynika z badań Kiela - osiągały pięciokrotnie lepsze wyniki biznesowe niż te, u których poziom tych cech był niski.

Oceniając uczciwość kandydata, czemu byś prędzej zaufał: odpowiedziom, jakich kandydat udzielił na pytania w teście uczciwości czy temu, co na jego temat mają do powiedzenia osoby, które miały z nim do czynienia?

Ja rekomenduję następujące podejście: należy pamiętać o rozróżnieniu między progiem kompetencji a progiem wyróżniania się. Jeżeli chodzi o ten pierwszy wskaźnik, to kryterium kompetencji powinni spełniać wszyscy, którzy chcą być w ogóle brani pod uwagę. W Google ten próg bada się za pomocą testu, który pokazuje, czy zaliczasz się do wąskiej (1%) grupy osób o najwyższym ilorazie inteligencji. W firmach korzystających z tzw. wskaźnika XQ, analizie big data wyników testu, próg może być wyznaczony przez pewien stopień korelacji.

Potem jednak należy zwrócić uwagę na kompetencje wyróżniające, czyli umiejętności lub predyspozycje, jakie odnajdujemy u najlepszych pracowników w organizacji, ale już nie u średniaków - czyli tych, którzy po prostu są dostatecznie zdolni, by nie wyrzucić ich z pracy. I to właśnie kompetencji wyróżniających poszukujemy w analizie due diligence, którą przeprowadza się, rozmawiając z ludźmi, którzy pracowali z kandydatem w przeszłości.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak wygląda przyszłość HR »

Wspaniałe koncepcje i przyszłość działu HR 

John Boudreau , Steven Rice

W jaki sposób firma Juniper Networks testuje i przyswaja najlepsze nowe koncepcje dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy