X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Co łączy udane transformacje cyfrowe?

Tanguy Catlin, Jacques Bughin  · 5 min

Co łączy udane transformacje cyfrowe?

W ciągu ostatnich dwóch stuleci – od wprowadzenia lokomotywy parowej po podbicie rynku przez opony radialne – innowacje technologiczne radykalnie zmieniły krajobraz biznesu. Z badań McKinsey & Company i McKinsey Global Institute wynika, że cyfryzacja przynosi ten sam efekt. Dla firm, które niechętnie przyjmują innowacje cyfrowe może to oznaczać zmniejszenie wzrostu przychodów nawet o połowę, a o jedną trzecią zysków przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT).

Nie jest jeszcze za późno, aby tego typu organizacje powróciły na dochodową ścieżkę wzrostu. Wystarczy, że będą w większym stopniu inwestować w technologie cyfrowe niż ich rywale. Niezbędne będą też ofensywa przekształcająca obszary ich działalności oraz wzmocnienie pozostałych działań za pomocą nowych modeli biznesowych. Co więcej, graczom obecnym już na rynku najlepiej zrobi wybór podejścia „platformowego” – budowanie wartości poprzez pośredniczenie w transakcjach między innymi podmiotami, takimi jak dostawcy i konsumenci. To umożliwi im przechwycenie większej wartości w łańcuchach branżowych, w których doszło do rewolucyjnych zmian.

Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!

Mimo wykazywanych korzyści, jakie zapewnia ścieżka, którą nazywamy „cyfrową innowacją”, podąża nią niewiele firm. W naszym wcześniejszym badaniu z 2016 r. ustaliliśmy, że tylko 16% organizacji podjęło działania zmierzające ku innowacji, czyli restrukturyzacji portfeli (rezygnacji z podupadającej działalności i rozwijania rentownej). Wydawały one znacznie więcej pieniędzy niż inne na agresywną strategię cyfrową opartą na modelach biznesowych nowych platform. W nowszym badaniu z połowy 2017 r. dane z 1650 firm z całego świata wciąż potwierdzają, że jeszcze mniej niż 20% przedsiębiorstw wkracza na ścieżkę „cyfrowej innowacji”. Dochodzimy do wniosku, że pomimo ostrzeżeń firmy działające na rynku nie dostosowują się do ery cyfrowej.

Dało to asumpt do nowych badań, w których koncentrujemy się na tym, jak zachęcić do częstszej (i bardziej rentownej) cyfrowej innowacji. Znaleźliśmy sześć ważnych i statystycznie istotnych czynników, które przewidują prawdopodobieństwo, że firma wybierze drogę innowacyjności. Oto one, w kolejności ważności.

1. Skup się na zbliżających się turbulencjach

Pozycja firm, które od dawna są obecne na rynku ulega zachwianiu, ponieważ często lekceważą one sygnały nadchodzących zmian. Zyskują na tym organizacje, które rozumieją skalę turbulencji cyfrowych. Te, które działają w sektorach najbardziej zaawansowanych technologicznie, odczuwają presję cyfryzacji i są bardziej skłonne do działań ofensywnych. W naszej ankiecie odkryliśmy, że podejmuje je jedna czwarta firm z sektora zaawansowanych technologii, czyli 2,5 razy częściej niż we wszystkich firmach i sektorach ogółem. Dla porównania, w przemyśle motoryzacyjnym stopień innowacyjności cyfrowej jest o połowę mniejszy.

Jeszcze bardziej interesujące są różnice w obrębie branż, w których postrzeganie ryzyka zachęca do podejmowania działania. W branży zaawansowanych technologii firmy, które uznają, że ich obecny model jest nieopłacalny i wymaga pełnego dostosowania (w przeciwieństwie do wprowadzania jedynie marginalnych korekt cyfrowych w istniejącym modelu), o 40% częściej wchodzą na drogę cyfrowej innowacji w porównaniu ze średnią branżową. Punkt zwrotny do podejmowania działania różni się w zależności od branży – w branży zaawansowanych technologii firmy często dokonują przeskoku, gdy dostrzegają 25‑procentową utratę tradycyjnych przychodów w wyniku kanibalizacji; w bankowości punkt zwrotny postrzeganego ryzyka kanibalizacji wynosi ok. 35%. Tak czy inaczej podejmowanie decyzji w momentach zwrotnych staje się stosunkowo łatwe, w miarę jak technologia cyfrowa zaczyna dominować.

2. Zrozum wszystkie zagrożenia, a nie tylko te, które płyną ze strony start‑upów

Jednym z często popełnianych błędów jest obserwowanie tylko tych sygnałów turbulencji, które płyną ze strony nowych cyfrowych graczy rynkowych. Tymczasem na każdy cyfrowy start‑up w branży przypada prawdopodobnie jeden innowator spośród dojrzałych firm.

Wyobraźmy sobie firmę, która ma dziewięciu konkurentów. Jednym z rywali jest cyfrowy start‑up z tej samej branży, drugim natomiast cyfrowy start‑up z innej branży. Pozostała siódemka to dojrzali gracze z tej samej branży. Nie są to przykłady czysto hipotetyczne; wynikają z szacunkowej oceny typowej struktury branżowej. Firmy zazwyczaj mają do czynienia z mieszanką tradycyjnych konkurentów, nowych graczy z własnej branży oraz tych z innych obszarów. Ustaliliśmy też, że średnio trzech spośród tych tradycyjnych rywali prawdopodobnie postanowiło już zaangażować się w cyfryzację, a jeden z nich przypuszczalnie właśnie przekształca się w cyfrowego innowatora.

W podanym przykładzie omawiana firma musi zmierzyć się z atakami ze strony trzech cyfrowych graczy, a nie tylko jednego. Jeden z atakujących jest przy tym znanym konkurentem, który postanowił zerwać z dotychczasową praktyką branżową – co tworzy tzw. „czerwony efekt królowej” (Czerwona Królowa z „Alicji po drugiej stronie lustra” Lewisa Carrolla powtarzała dziewczynce: „Trzeba biec ile sił, żeby utrzymać się w tym samym miejscu” – przyp. tłum.). Co więcej, im bardziej zdigitalizowana jest branża, tym częściej działające w niej firmy decydują się na innowacje cyfrowe. Ze średniej wynoszącej trzech ofensywnych graczy liczba ta wzrasta - jak ustaliliśmy - do 5,5, czyli ponad 50% ogółu konkurencji w wysoce zaawansowanych cyfrowo branżach technologicznych.

Aby stać się innowatorem, firma powinna przyglądać się nie tylko nowym konkurentom cyfrowym, ale również tym tradycyjnym, którzy mogą stać się cyfrowymi innowatorami. Trzeba jednocześnie uważać na firmy dojrzałe, które przekraczają granice branżowe.

3. Przeprowadź podwójną ofensywę: działalność podstawowa i dywersyfikacja

Obecnie wiele firm decyduje się najpierw na obronę swojej działalności podstawowej, a następnie na atak poprzez dywersyfikację. Typowa dojrzała firma koncentruje jedynie ok. 30% swoich zasobów na działaniach spoza działalności podstawowej. Prawdziwi cyfrowi innowatorzy poświęcają natomiast tyle samo zasobów na rewizję podstawowych modeli biznesowych, jak i na inwestowanie poza nimi.

Odkryliśmy jednak, że koncentrowanie się tylko na działaniach niezwiązanych z podstawową działalnością może być błędem. Po pierwsze przychody i, w mniejszym stopniu, wzrost zysków zostają zwykle osłabione przez dywersyfikację, ponieważ firmy potrzebują czasu, aby zbudować swoją obecność w każdym nowym obszarze. Ponadto aktywa i kompetencje firmy poza jej podstawową działalnością nie są jeszcze tak wszechstronne i ugruntowane, ponieważ są ulokowane na dotychczasowym rynku. Po drugie, jak już wspominaliśmy, działalność podstawowa nadal pozostaje głównym obszarem działania większości firm, a innowacja cyfrowa w tym obszarze może zapewnić lepszą ścieżkę wzrostu.

Okazuje się, że intensyfikacja działań ofensywnych przez innowatorów cyfrowych zarówno w obszarze podstawowym, jak i cyfrowym przynosi wzrost łącznych przychodów oraz zysków. Efekt nie jest statystycznie duży. Mieści się on w przedziale 0,5‑1% rocznego wzrostu przychodów poza linią podstawową w zależności od branży, jednak wpływ na zysk jest trzykrotnie większy. Ponadto taki wzrost buduje się przez lata.

Dostosuj sprzedaż do nowych zwyczajów kupujących »

Sprzedaż w erze cyfrowej transformacji 

Sprzedawaj więcej, dostosowując sprzedaż do nowych zwyczajów kupujących. Wykorzystaj wskazówki Donala Daly’ego, by spełnić oczekiwania klientów – cyfrowych tubylców, i zwiększać zyski ze sprzedaży.

4. Popracuj nad umiejętnościami przywódczymi

Wiele firm obecnych na rynku od dawna napotyka poważne przeszkody na drodze ku cyfryzacji. W pewnym sensie jest to naturalne, ponieważ na przestrzeni lat wyrobili sobie pewne procedury i kompetencje. Im są one skuteczniejsze, tym trudniej z nich zrezygnować. W naszej analizie statystycznej odkryliśmy jednak, że firmy chętniej podążają ścieżką cyfrowej innowacji, jeśli liderzy angażują się w działania, np. dyrektor generalny finansuje określony program, albo zarząd powołuje konkretnych menedżerów odpowiedzialnych za transformację itp.

5. Priorytetowo traktuj działalność skoncentrowaną na popycie

Dojrzałe firmy osiągają większe zyski, zmieniając swoje modele biznesowe w kierunku podejścia platformowego – efekt ten jest jeszcze większy w przypadku firm, które prezentują pozostałe wskaźniki cyfrowej innowacji. Nasze ostatnie badanie potwierdza to, ale pojawiły się w nim dwa nowe szczegóły. Po pierwsze jednym z powodów, dla których innowatorzy cyfrowi odnoszą większe sukcesy, jest to, że decydują się oni na podejście platformowe dwa i pół razy częściej niż działające już na rynku firmy, które postanowiły wejść na ścieżkę cyfrowej innowacji. Po drugie model platformowy, skoncentrowany na popycie, zwiększa szansę zostania cyfrowym innowatorem i wzrostu zysków. Ta recepta na cyfrową rentowność wynika z potencjału dużego popytu spowodowanego przez efekt sieciowy.

6. Eksperymentuj z technologiami granicznymi

Aby cyfrowa innowacja działała, firmy muszą opanować odpowiednią architekturę technologii cyfrowej. Nasze, jak i równolegle prowadzone badania pokazują, że cyfrowi innowatorzy dbają o przyjęcie pełnego zakresu technologii cyfrowych i rozpowszechniają je w całej organizacji, wspierając aplikacje i procesy o znaczeniu krytycznym. Co więcej, już teraz zagłębiają się w nowe technologie, np. sztuczną inteligencję (przestawiając się z algorytmów uczenia maszynowego na głębokie uczenie), aby uzyskać przewagę.

Co zaskakujące, nasze badania nie pokazują, aby firmy przeskakiwały któryś z etapów. Te, które zaczynają od sztucznej inteligencji bez opanowania pierwszej fali technologii cyfrowych, np. mediów społecznościowych lub technologii mobilnych, są nie tylko rzadkim zjawiskiem, lecz również nie uzyskują pełnego zwrotu z inwestycji. Aby stać się cyfrowymi innowatorami i uzyskać dobry zwrot z inwestycji technologicznych, firmy muszą opanować po kolei wszystkie etapy rozwoju technologii. Powinny zrobić to naprawdę szybko.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Słowo „cyfrowy” oznacza dziś coś innego niż kiedyś »

Jak zmieniło się znaczenie transformacji cyfrowej? 

Firmom, które uwzględniają IT w swojej strategii, najłatwiej będzie stawić czoło wyzwaniom jutra.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy