X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Chcąc doskonalić kompetencje przywódcze, ćwicz je w sprawdzonym środowisku

Peter Bregman  · 3 min

Chcąc doskonalić kompetencje przywódcze, ćwicz je w sprawdzonym środowisku

Był to drugi dzień intensywnego programu przywództwa, który prowadzę raz w roku. Na sali znajdowało się 20 uczestników. W środku grupy, naprzeciwko siebie stali John i Kate*.

„Nie dam rady!” – zawołał John, a Kate nadal stała w milczeniu.

Wcześniej John powiedział mi, że usłyszał, jak Kate obmawiała go za plecami. Jej zachowanie spowodowało jego wściekłość i rozżalenie. W przeszłości, w „realnych sytuacjach”, zamiast skonfrontować się z Kate, John uciekłby się do zachowań pasywno‑agresywnych, narzekając za jej plecami i szukając sposobów na podkopanie jej pozycji w organizacji.

Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!

Prowadząc coaching, zachęcałem Johna do skonfrontowania się z nią w tej kwestii. Okazało się, że konfrontacja z Kate była dla niego czymś nowym i przerażającym.

„Jak się czujesz?” – spytałem.

„Czy chory na samą myśl, że mam to zrobić to odczucie?” – odpowiedział, śmiejąc się nerwowo.

„Oczywiście” – potwierdziłem. „Nie odkładaj działania, aż negatywne emocje miną. Podziel się z nią swoim punktem widzenia, jednocześnie czując się chorym na samą myśl, że masz to zrobić”.

John w milczeniu wpatrywał się w podłogę. Z nerwów dosłownie cały się pocił.

Sprawdziłem, co na to Kate – nie miała pojęcia, co chce jej przekazać John. Również dla niej była to nowa sytuacja. Do tej pory unikała bezpośrednich konfrontacji z kimkolwiek. Jednocześnie stwierdziła, że jest otwarta na dialog i gotowa na to co miało się wydarzyć.

„Podejmij ryzyko i spójrz na Kate”, zachęcałem go.

Większość szkoleń dotyczących przywództwa mówi o tym, w jaki sposób podkreślać swoją pozycję lidera. Uczyć nowych koncepcji, dzielić się najlepszymi praktykami i pogłębiać wiedzę. Jednak osoby, które odnoszą sukces, rzadko stają się lepszymi liderami z powodu tego, że wiedzą więcej. Oni po prostu potrafią wykorzystywać zdobytą wiedzę.

Aby z powodzeniem kierować zespołami, potrzeba czegoś, co nazywam odwagą emocjonalną. Oznacza to gotowość osoby na stanowisku przywódczym do przepracowania trudnych doświadczeń pojawiających się kiedy podejmujemy ryzyko, przełamujemy schematy lub próbujemy nowych sposobów działania. To właśnie wtedy stajemy się lepszymi liderami.

Przywództwo jest trudne z kilku powodów. Przede wszystkim, polega na umiejętnym i skutecznym zarządzaniu kwestiami politycznymi, aby osiągnąć cel. Lider powinien:

  • budować mosty między ludźmi, zespołami i działami;

  • poruszać trudne do omówienia kwestie, tak aby współpracownicy zgodzili się nimi zająć;

  • działać odważnie w ryzykownych sytuacjach;

  • okazywać pewność siebie w decydujących momentach;

  • nawiązywać kontakt z ludźmi w sposób, który pobudza zaangażowanie;

  • skutecznie i bez utraty koncentracji reagować na opór;

  • z wyczuciem podchodzić do ludzi, którzy się opierają;

  • budować relacje oparte na zaufaniu, nawet z osobami, które sprawiają trudności lub nie budzą sympatii.

Kluczem do podjęcia każdego z tych wyzwań jest rozwijanie odwagi emocjonalnej. Jak można ćwiczyć potrzebne kompetencje?

Nie pomoże w tym słuchanie wykładu. Nie przyda się też odgrywanie określonych ról, ponieważ nie jest ono wystarczająco „realne”. Co prawda może nauczyć nas nowych, przydatnych w byciu liderem umiejętności, ale nie zwiększy w nas odwagi na tyle, by korzystać z tego w trudnych sytuacjach. A to odwaga jest istotą zmian.

Z drugiej strony podejmowanie ryzyka w realnym życiu, zanim osiągnie się gotowość, pociąga za sobą konsekwencje. Wchodzenie w konfrontację, kiedy nie opanowało się umiejętności podejmowania ryzyka, może negatywnie wpłynąć na relacje z innymi, pociągając za sobą konsekwencje zawodowe.

Rozwiązanie? Ćwicz w sytuacjach, w których ryzyko postrzegane jest wyższe niż ryzyko realne.

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

Podczas naszego szkolenia cech przywódczych sytuacja była realna. John doświadczał tego samego, co czułby w identycznej sytuacji w pracy. Tym razem realizacja poznanej dopiero umiejętności wypowiadania wprost własnego zdania nie pociągała za sobą żadnych konsekwencji. Ryzyko postrzegane było wysokie, a ryzyko realne – niskie.

Sam wypróbuj ten sposób w praktyce. Pomyśl o czymś, co chcesz robić lepiej – przekazywać informacje zwrotne, słuchać, wypowiadać się bezpośrednio, prowadzić trudne rozmowy – o kompetencjach, które sprawią, że będziesz lepszym liderem.

Sprawdź tę umiejętność w sytuacji niskiego ryzyka. Wyobraź sobie, że dostałeś niewłaściwą fakturę za telefon komórkowy. Zadzwoń na infolinię operatora i przećwicz wypowiadanie się w zwięzły i bezpośredni sposób. Możesz czuć się zaskoczony, jak trudno zrobić to w praktyce. Co jeśli osoba po drugiej stronie nie będzie chciała wziąć odpowiedzialności za błąd? Wycofasz się, obawiając, że zachowujesz się niedorzecznie? A może będziesz się zachowywać zdecydowanie, uprzejmie i bezpośrednio?

Najlepsze, co możesz zrobić, to nie spieszyć się i dać dojść do głosu uczuciom, jakie się w tobie pojawiają. To wrażenia, których doświadczasz w sytuacjach podwyższonego ryzyka – właśnie tak odczuwa się ryzyko! Mimo towarzystwa negatywnych emocji nie rezygnuj, mając w pamięci, że realne konsekwencje niepowodzenia będą niskie.

Dlaczego należy zachowywać się w ten sposób? Odpowiedź jest prosta: dzięki takiemu działaniu wpływamy na naszą swobodę w sprawach, które są priorytetowe.

„Kate” – powiedział John i zrobił pauzę, zanim znowu zaczął wywód. „Usłyszałem, że nazywasz mnie gadatliwym Johnem”. Może faktycznie czasami mówię za dużo, ale zrobiło mi się przykro, że się ze mnie naśmiewasz. Jeśli moje zachowanie wzbudza w tobie negatywne emocje, proszę, żebyś zwracała się z tym do mnie bezpośrednio”.

W sali zapadła cisza. Wszyscy spojrzeliśmy na Kate, która wydawała się zasmucona.

„Przepraszam” – powiedziała.

John westchnął z ulgą i wszyscy, w tym Kate, zaczęli bić mu brawo.

**Imiona zostały zmienione.*

PRZECZYTAJ TAKŻE: Stań się efektywnym przywódcą »

Zarządzanie to nie przywództwo 

John P. Kotter

Istnieją głębokie różnice, pomiędzy zarządzaniem, a przywództwem. Jakich umiejętności wymaga każda z ról i jakie zadania za sobą pociąga?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy