X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Brak współpracy pomiędzy kierownictwem a sprzedawcami może być bardzo kosztowny

Christopher Wallace, Frank V. Cespedes  · 4 min

Brak współpracy pomiędzy kierownictwem a sprzedawcami może być bardzo kosztowny

Dla większości firm sprzedaż jest bez wątpienia najdroższym elementem realizacji strategii. Tymczasem, przeciętnie rzecz biorąc, udaje się im zrealizować zaledwie 50–60% wyników finansowych, obiecywanych przez strategie i prognozy sprzedażowe.

Ponad połowa dyrektorów mówi jednak, że ich największym wyzwaniem jest dbanie o spójność codziennych decyzji dotyczących strategii i alokacji zasobów ze strategią ich firm. Powoduje to ogromne marnotrawstwo pieniędzy i wysiłków.

Na czym więc polega problem?

Z ankiety z udziałem ponad 700 specjalistów od sprzedaży i dyrektorów przeprowadzonej przez GrowthPlay – firmę konsultingową zajmującą się sprzedażą, którą kieruje jeden z nas – wynika, że problem ten jest efektem luki pomiędzy sposobami postrzegania, postawami i przepływem informacji pomiędzy kierownictwem a sprzedawcami.

Respondenci ankiety – dyrektorzy, menedżerowie średniego szczebla i sprzedawcy z firm każdej wielkości z rozmaitych branż, takich jak dobra konsumpcyjne, telekomunikacja, produkcja, hurtownie oraz turystyka/hotelarstwo – mieli odpowiedzieć na serię pytań na temat tego, na ile dobrze strategie ich firm przekładają się na sześć elementów decydujących o realizacji sprzedaży: klientów docelowych, zadania sprzedażowe wynikające z procesu zakupu przez tych klientów, sposób, w jaki firma organizuje sprzedaż i inne działania związane z wejściem na rynek, a także międzyfunkcyjne interakcje wymagane w sprzedaży i zapewnianiu wartości klientom.

Sięgnij po nowość wydawniczą HBRP »

Jak tworzyć i wdrażać wygrywającą strategię sprzedaży? 

Odkryj nowe źródło przewagi, o którym nie wie jeszcze Twoja konkurencja!
Sięgnij po książkę Franka Cespedesa z Harvard Business School, uznawanego za jednego z najbardziej wpływowych ekspertów sprzedaży. Autor w niezwykle praktyczny sposób podpowie Ci, jak pogodzić cele sprzedażowe z celami organizacji i wprowadzić jedność między ich realizacją a deklarowaną strategią. Dzięki jego wskazówkom zbudujesz swoją przewagę na mocnym fundamencie.

Wyniki pokazują, że dyrektorzy mają poczucie świetnego zrozumienia priorytetów strategicznych ich firm, podczas gdy przedstawiciele handlowi – którzy nie uczestniczą zwykle w sesjach planowania, rozmowach konferencyjnych ani też nie mają kontaktu z osobami, które kształtują strategię – takiej wiedzy nie mieli.

Ujawniły się też inne luki. Na przykład liderzy dostrzegają braki w większości kategorii związanych z podstawowymi zadaniami sprzedażowymi oraz personelem sprzedaży. Jedyną kategorią, którą kierownictwo ocenia bardziej pozytywnie niż sprzedawcy, jest wynagrodzenie – to akurat nie dziwi, bo przecież to kierownictwo określa politykę płac!

Wyniki te opowiadają szerszą historię: liderzy wyższego szczebla relatywnie lepiej rozumieją kierunek firmy niż sprzedawcy, ale martwi ich brak odpowiednich procesów sprzedażowych oraz ludzi.

Z kolei sprzedawcy są przekonani o swoich umiejętnościach działania, ale przyznają, że w niewielkim stopniu rozumieją kierunek strategiczny oraz jego implikacje dla ich zachowań w swoich firmach.

Poza tym obie grupy znacznie różnią się w ocenie podstawowych elementów, takich jak rekrutacja, zatrudnienie, szkolenie oraz dopasowanie ról. Można zrozumieć, dlaczego proste stwierdzenie – „Jestem z centrali i jestem tu, żeby ci pomóc” – to jeden z najstarszych żartów w wielu firmach.

Gdy liderzy zabierają się za wprowadzanie zmian, ten brak spójności wyzwala kosztowny i frustrujący cykl.

Sprzedawcy coraz lepiej radzą sobie z zadaniami, które liderzy i klienci cenią coraz mniej, a jednocześnie brakuje im jasnego zrozumienia oczekiwań stawianych ich pracy.

Firmy nie wykorzystują w pełni 12 miliardów dolarów wydawanych rocznie na narzędzia wspomagające sprzedaż oraz kolejnych miliardów przeznaczanych na technologię CRM.

Problemem staje się również zatrudnienie odpowiednich kandydatów, szczególnie kiedy nowe procesy zakupowe, posługujące się technologią internetową, przekształcają zadania sprzedażowe. Brak przepływu informacji pomiędzy kierownictwem wyższego szczebla a personelem pierwszego kontaktu z klientem powoduje, że liderzy nie będą się orientować, jakich nowych umiejętności oraz zadań sprzedażowych powinni oczekiwać, zatrudniając sprzedawców.

Jeśli zespół sprzedaży nie będzie lepiej rozumieć celów biznesowych firmy, realizacja któregokolwiek z tych elementów doprowadzi do powstania „pułapki kompetencyjnej”: sprzedawcy będą coraz lepiej radzić sobie z rutynowymi działaniami, ale te same rutynowe działania uniemożliwiają firmie i jej kierownictwu zdobycie doświadczenia w zakresie procedur, które mają większe znaczenie w zmieniających się warunkach rynkowych.

Aby dopasować role, firmy muszą przełamać te rutynowe działania i zająć się przyczynami, a nie objawami. Częstokroć to trudne, wymaga zainwestowania w nowy sposób działania przez licznych interesariuszy w obszarach różnych funkcji, którzy muszą jednocześnie realizować swoje dotychczasowe zobowiązania związane z prowadzeniem firmy. Pomóc w tym może jednak dobre planowanie oraz odpowiednie wsparcie kierownictwa.

Przyjrzyjmy się przykładowi dużego dostawcy energii na dojrzałym, utowarowionym rynku, na którym deregulacja powoduje spadek przychodów i zysków. Aby pobudzić rozwój, firma przyjęła strategię dywersyfikacji oferty produktowej. Oznaczało zmianę orientacji personelu sprzedaży, który tradycyjnie sprzedaż opierał na cenie, a teraz miał zacząć sprzedawać usługi zapewniające wartość dodaną.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Praca zespołowa jako klucz do sukcesu współczesnych organizacji »

Przeciążenie współpracą 

Nadmiar pracy zespołowej wyczerpuje pracowników i obniża ich wydajność. Podpowiadamy, jak tego uniknąć.

Oto, co zrobił zespół kierownictwa:

Powiązanie strategii z zachowaniami

Zaczynając od rozmów ze sprzedawcami i ich menedżerami, zapytali: „Czy sprzedawcy prowadzą rozmowy z klientami, pomagając im w dostrzeżeniu wartości tych usług?”. W przypadkach, kiedy tak nie było, zespół ustalił zachowania sprzedażowe, które należy wyeliminować, a następnie określił nowy proces sprzedaży i wyznaczył zestaw zadań, które należy wyjaśnić i zrealizować.

Zmiana podejścia do szkoleń

Zrealizowano również intensywny program szkolenia rozkładający naukę na kilka tygodni, co umożliwiało obecnym sprzedawcom stopniowe stosowanie umiejętności zamiast prób opanowania całego procesu za jednym razem. Proces ten został dostosowany do nowo zatrudnionych i stanowi część programu ich wdrożenia. Działania te są zgodne z badaniami, które mówią o znaczeniu celowej praktyki w szkoleniu mającym przynieść określone rezultaty. Nabywanie nowych umiejętności behawioralnych (w przeciwieństwie do koncepcji) wymaga powtórek; ludzie muszą wypróbować nowe zachowanie wiele razy, zanim zostanie opanowane wystarczająco, tak aby móc z niego swobodnie i skutecznie korzystać.

Jednocześnie menedżerowie sprzedaży przeszli przez wiele sesji rozwojowych doskonalących ich umiejętności coachingowe. Celem było zorientowanie rozmów okresowych na sposób obsługi klientów przez sprzedawców oraz na proces sprzedawania wartości, który stanowił nieodłączną część tej strategii.

Reorganizacja sposobu wynagradzania i oceny wyników

Prowizje zostały dostosowane tak, aby odzwierciedlały znaczenie usług tworzących wartość. Wprowadzono też dodatkowe zachęty nagradzające sprzedawców, którzy prezentowali zachowania wymagane w realizacji strategii, a nie tylko uzyskiwania przychodu. Co więcej, postępowanie zgodnie z procesem sprzedaży zostało dodane do karty oceny wyników sprzedawców i, co być może najważniejsze, rozmowy na ten temat zaczęły być teraz poważnie traktowane – przez menedżerów i poszczególnych sprzedawców – jako narzędzie realizacji strategii i rozwoju, a nie tylko rozmowy o wynagrodzeniu.

Zmiana systemu zatrudniania i rekrutacji

Największa zmiana w zakresie personelu dotyczyła liniowych menedżerów sprzedaży. Firma zaczęła oceniać potencjalnych menedżerów na podstawie ich zdolności do coachingu i wzmacniania procesu, a nie tylko wyników w roli sprzedawcy.

W firmie znacznie poprawiły się wyniki sprzedaży i pozycja na tle konkurencji. Jej kierownictwo określiło strategię firmy w jasny i spójny sposób oraz przeanalizowało lukę pomiędzy bieżącymi zadaniami sprzedażowymi a tymi, które wymagały realizacji nowych celów strategicznych. Podczas gdy przyjęte podejście obejmowało elementy szkolenia, przeglądy wynagrodzeń i wyników oraz praktyki zatrudnienia, udało się zapewnić spójność dzięki kolejności, w jakiej zrealizowano działania w tych obszarach.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Współpraca na szczycie »

Czy jesteś liderem promującym współpracę? 

Media społecznościowe i nowe technologie przyspieszają rozwój rozwiązań komunikacyjnych i umożliwiają takie formy współpracy, które jeszcze niedawno byłyby całkiem nierealne. 

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy