X
Następny artykuł dla ciebie

Istnieją kłamstwa, wielkie kłamstwa i mity. Najgorsze spośród nich są mity.

Kłamstwa łatwo wykryć, jeśli nie zamykamy się w bańce mediów społecznościowych. Oczywiście inaczej jest w przypadku wielkich kłamstw. Ludzie, którzy spotykają się z nimi, przestają dowierzać samym sobie i zaczynają mieć wątpliwości, czy może się nie mylą. To dlatego politycy i propagandziści kłamią na wielką skalę. Nie starają się nawet przekonywać, że znają prawdę, tylko mnożą wątpliwości i tworzą zamieszanie wokół tego, co jest prawdą. Inteligentne osoby są w stanie oprzeć się wielkim kłamstwom, analizując dostępne dowody.

Mity zastawiają inną, bardziej subtelną pułapkę, w którą wpadają nawet ci najinteligentniejsi. Zwykle opierają się na pozornie wiarygodnych półprawdach i nie od razu nas zwodzą. Dopiero z upływem czasu, gdy uświadamiamy sobie, że popełniliśmy błąd, okazuje się, że złych wyborów nie da się cofnąć, a nam wyrządzono szkodę.

Mity pojawiają się w każdym dziedzinie ludzkiego życia, a obszar myślenia strategicznego nie jest tu żadnym wyjątkiem. Oto pięć z najbardziej zgubnych spośród nich, z którymi zetknąłem się w swojej długiej karierze, prowadząc badania nad strategią i doradzając firmom w tym zakresie:

Mit nr 1: Strategia powinna być długoterminowa

Dlaczego brzmi wiarygodnie

W niektórych branżach fundamenty działania konkurencji mogą się nie zmieniać przez dziesięciolecia, a liderzy, którzy trzymają się swojej strategii zarówno okresie spowolnienia, jak i ożywienia, ignorując powierzchowne sygnały, radzą sobie bardzo dobrze.

Dlaczego to nieprawda

Zmiany strategiczne zachodzą właśnie wtedy, gdy kwestionuje się utrzymywane od dawna przekonania na temat branży. Wówczas konieczne jest szybkie ich wprowadzanie. Traktując strategię jako swoiste długoterminowe zobowiązanie, można przeoczyć tę potrzebę. W strategii nie chodzi o krótki czy długi horyzont czasowy, lecz o podstawy funkcjonowania firmy: źródła tworzenia wartości, czynniki decydujące o kosztach jej dostarczenia i płaszczyznę konkurencji. Aby panować nad strategią, nie trzeba wydłużać horyzontu czasowego myślenia, lecz je pogłębiać. Strategia jest daleka od tego, co będziemy robić w przyszłości, dotyczy tego, co mamy robić teraz, aby kształtować przyszłość z korzyścią dla siebie.

Mit nr 2: Innowatorzy nieustannie zmieniają strategię

Dlaczego brzmi to wiarygodnie

Z pozoru wygląda na to, że Amazon i platformy‑giganty, takie jak Google i Facebook, nieustannie zmieniają strategię. Wykorzystują do tego ogromne zasoby generowanej gotówki, wprowadzając innowacje, aby co roku wypuszczać na rynek nowe produkty i usługi. Innowacje łatwo pomylić ze zmianą kierunku strategicznego, choć czasami powodują one takie zmiany.

Dlaczego to nieprawda

W przypadku Amazon i pozostałych potentatów technologicznych większość innowacyjnych nowych produktów i usług jest wyrazem jednej, spójnej strategii znanej ludziom biznesu od co najmniej lat 60‑tych ubiegłego wieku. To właśnie wtedy Bruce Henderson, założyciel BCG, zauważył, że w wielu firmach koszty maleją o przewidywalną kwotę przy każdym podwojeniu skumulowanego wolumenu. W efekcie ustalając ceny w oczekiwaniu na spadek kosztów, firma mogłaby poświęcić dzisiejsze marże, aby uzyskać udział rynkowy i osiągnąć pozycję lidera, a dopiero później czerpać zyski. Strategię tę wyraża następujące zalecenie: „tnij ceny i zwiększaj wydajność”. Tak zasadniczo postępują współczesne platformy biznesowe – choć określają to za pomocą bardziej efektownych terminów, takich jak „błyskawiczne skalowanie” czy „hiperrozwój” – wprowadzając również pewne ich modyfikacje. W przypadku dzisiejszych firm imperatyw ten mógłby brzmieć: „odpuść i zwiększ liczbę użytkowników”. To jednak tylko bardziej radykalna wersja strategii, która istnieje od ponad półwiecza.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Mit nr 3: Przewaga konkurencyjna umarła

Dlaczego brzmi to wiarygodnie

Istnieją dowody na to, że okres, w którym można utrzymać przewagę konkurencyjną, skraca się. Trudniej więc ochronić się przed jej utratą, a to z kolei oznacza, że bariery są słabsze i łatwiejsze do pokonania. Jeden z obserwatorów rynkowych zwrócił uwagę, że przeciętny okres obecności na liście największych firm S&P 500 spadł z 33 lat w 1964 r. do 24 lat w 2016 r.

Dlaczego to nieprawda

Doniesienia o śmierci przewagi konkurencyjnej są znacznie przesadzone. Przewaga konkurencyjna Amazona, Alphabetu, Apple’a, Facebooka i Microsoftu jest tak ogromna, a bariery utrudniające jej pokonanie tak wysokie, że publiczna dyskusja na ich temat obraca się wokół zastosowania regulacji zmierzających do podzielenia tych gigantów, aby ograniczyć ich potęgę. W krótkiej perspektywie niezwykle trudno wyobrazić sobie, aby mogły je okiełznać same siły rynkowe. Prawdą jednak jest, że to nie przewaga konkurencyjna przestała się liczyć, ale że myśląc o niej, należy polegać na wielu czynnikach, a nie tylko na jednym. Uświadomienie sobie tego faktu przez Amazon & Co stanowi powód, dla którego tak trudno będzie wysadzić z siodła tę firmę. Jej strategia nie polega na tworzeniu jednej dużej bariery ochronnej, lecz wielu mniejszych.

Mit nr 4: Strategia nie jest potrzebna, ważniejsze jest osiągnięcie zwinności

Dlaczego brzmi to wiarygodnie

Zwinne firmy – zwłaszcza start‑upy – nieustannie zmieniają kierunek i pozornie nie postępują zgodnie z żadnym planem. Łatwo więc założyć, że to, co robią – zauważana przez nas szybkość, wysokie tempo funkcjonowania oraz szybkie reagowanie – to pełen obraz ich działalności.

Dlaczego to nieprawda

Zwinność nie jest strategią. To jest niezwykle cenna kompetencja, która przekłada się na natychmiastowe korzyści operacyjne. Nie może ona jednak trwale wpłynąć na pozycję konkurencyjną firmy, chyba że podejmuje się strategiczne decyzje o jej ukierunkowaniu. Pozorny brak planu nie oznacza, że odnoszące sukcesy start‑upy nie mają strategii. Strategia nie jest planem, tylko ramą podejmowania decyzji, zestawem wytycznych, które można zastosować w miarę rozwoju sytuacji. Większość start‑upów ponosi porażkę, ponieważ zdolność zmiany kursu nie wiąże się z obraniem właściwego kierunku. Odnoszące sukcesy start‑upy intensywnie myślą o podstawach, kwestionują i testują swoje podstawowe założenia z dyscypliną, której mogłyby jej pozazdrościć firmy o ugruntowanej pozycji na rynku. Muszą postępować w ten sposób, ponieważ mają niezwykle szczupłe zasoby. Nie mając spójnej strategii, będą podejmować złe decyzje o alokacji zasobów, tyle że w ich przypadku konsekwencją nie będzie spadek przychodów, lecz śmierć.

Mit nr 5: Potrzebna jest strategia cyfrowa

Dlaczego brzmi to wiarygodnie

Technologia cyfrowa to metoda gromadzenia, przechowywania i wykorzystywania danych, które są wszędzie. Na wczesnym etapie pozwala robić to, co robiliśmy wcześniej, tyle że lepiej. Następnie umożliwia nam robienie tego jeszcze lepiej, co sprawia, że możemy robić rzeczy, których wcześniej nie robiliśmy. Dziś mamy przed sobą fascynujące, choć również mylące, możliwości. Kiedy ludzie czują się zagubieni, szukają sposobów na zorientowanie się w sytuacji, zrozumienie jej i podjęcie decyzji, jak postępować. Stąd zapotrzebowanie na strategię cyfrową.

Dlaczego to nieprawda

Firma stanowi organizm i jeśli staramy się zoptymalizować jego części, zmniejszamy optymalizacje całości. Nie chodzi o to, aby mieć strategię cyfrową, strategię dla działu IT, finansów, HR czy dla jakiegokolwiek innego – tylko strategię dla firmy. Nie należy więc wyobrażać sobie możliwości opracowania strategii cyfrowej jedynie dla części firmy. Technologia cyfrowa, a mówiąc bardziej szczegółowo konkretne technologie, z których ona wynika, zasadniczo zmieniają źródła wartości dla klienta i koszty jej dostarczenia. Sposobem podejścia do problemu cyfryzacji jest określenie wszystkich podstawowych założeń dotyczących funkcjonowania firmy i zastanowienie się, czy nadal są one ważne. Na tym właśnie zawsze polegała strategia.

Jak więc postępować?

  • W naszym niepewnym świecie zmieniają się fundamenty, musimy więc o nich myśleć, niezależnie od tego, czy mają znaczenie w krótkim czy długim terminie. Zastanówmy się, jak możemy wykorzystać posiadane kompetencje i zbudować nowe, które będą potrzebne do obrony pozycji konkurencyjnej.

  • Układajmy je warstwowo, budując bariery ochronne.

  • Jasno określmy, co ma znaczenie, aby móc szybko podejmować decyzje o alokacji zasobów.

  • Zwracajmy uwagę na pojawianie się niespodziewanych zdarzeń w kontaktach z klientem, ponieważ świadczą one o istnieniu okazji, z których można celowo skorzystać.

  • Starajmy się wygrywać potyczki, które pozwolą nam zwyciężać w długich bataliach.

  • Dobrze zastanówmy się, jak działać szybko. Strategia pozostaje nadal tym, czym zawsze była: sztuką podejmowania działań pod presją najtrudniejszych okoliczności.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jaką strategię przyjąć w biznesie? »

Właściwa strategia to kwestia praktyki 

Nigdy nie spotkałem osoby, która byłaby dobrym strategiem i nie posiadała w tym względzie żadnej praktyki. Być może takie osoby istnieją, ale ja nikogo takiego nie poznałem. Wątpię również, że kiedykolwiek poznam, gdyż strategia to rodzaj dyscypliny.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy