X
Następny artykuł dla Ciebie

Konstruktywne rozmowy są istotnym elementem zestawu obowiązków każdego przywódcy. Ale wagi rozmowy i komunikacji jako umiejętności przywódczej często nie poddaje się krytycznej ocenie.

Dysponujemy obecnie wieloma dowodami, że na konwersację jest czas i miejsce – oraz że każdemu liderowi lub aspirującemu liderowi przyda się poważniejsze zastanowienie się nad pułapkami niektórych rodzajów rozmów. Niuanse występujące w ramach rozmów i wokół nich są często równie ważne jak same rozmowy.

Przyjrzyjmy się trzem sytuacjom, w których rozmowy jako takie nie są prawdopodobnie odpowiedzią na skuteczne przywództwo.

„Samo gadanie, zero działania”

Rozmowy mogą wywoływać wrażenie, że coś się robi i że idzie się do przodu, a tak naprawdę to tylko komunikacja bez koniecznego działania. To coś, z czym zetknęliśmy się w pracy wszyscy i z czym się zmagamy – nieświadomi faktu, że dowody naukowe pomagają stwierdzić, co liderzy mogą w tej sprawie zrobić. Już w 2004 roku Margaret Archer, szanowana badaczka, zajęła się badaniami nad koncepcją wyjaśniającą, w jaki sposób na nasze działania wpływa nasza „refleksyjna” natura. Archer zdefiniowała trzy typy osób refleksyjnych: „refleksyjni komunikatywni” to osoby, które potrzebują innych ludzi, by dokończyć wewnętrzną rozmowę i z powodzeniem osiągnąć odpowiednie wyniki; „refleksyjni autonomiczni” postępują przeciwnie – izolują się od innych ludzi, by dokończyć swoje wewnętrzne konwersacje i działają znacznie bardziej strategicznie; z kolei osoby „metarefleksyjne” kierują się w swej refleksyjności wartościami, których się mocno trzymają. Archer odkryła, że osoby, które polegają na innych, licząc, że pomogą nam ukończyć nasze konwersacje, z dużym prawdopodobieństwem nie zmieniają swojej pozycji w hierarchii organizacyjnej; osoby, które polegają na własnych, wewnętrznych konwersacjach pną się do góry, zaś osoby metarefleksyjne awansują najczęściej poziomo.

Choć żaden styl nie występuje u danej osoby na zasadzie wyłączności, badanie to wskazuje na wartość wchodzenia w rozmowę i wychodzenia z niej. Konkretnie rzecz ujmując, rozmowa kieruje naszą uwagę na zewnątrz i wywołuje poczucie ruchu, ale często jest nieefektywna, dopóki dana osoba nie poświęci nieco czasu na przełożenie tego doświadczenia we wgląd i wewnętrzną konwersację, które popychają ją do góry w ramach organizacji, chyba że dana osoba chce zachęcić innych do tego, by również szli do przodu.

KOMPENDIUM: Jak mówić, by słuchali. Komunikacja w biznesie 

Jak stać się autentycznym mówcą i dobrym słuchaczem? Jakie tajniki skutecznej komunikacji interpersonalnej powinien zgłębić każdy wysokoefektywny przywódca? Jak umiejętnie operować perswazją? To tylko część pytań, na które uzyskasz odpowiedzi w naszym najnowszym kompendium wiedzy przeznaczonym dla ambitnych specjalistów, menedżerów i liderów.

Podwyższona wrażliwość emocjonalna

Choć rozmowy, w których postęp przejawia się wyłącznie w postaci wzajemnego zrozumienia i więzi emocjonalnej, pomagają w procesie budowania zespołów, mogą być również destrukcyjne, szczególnie w negocjacjach. Możemy mieć kłopoty, jeśli będziemy tylko „czuć”, co dana osoba mówi, by ją zrozumieć. Wcześniejsza seria badań dowiodła, że ten rodzaj emocjonalnej wrażliwości może w rzeczywistości zaszkodzić wynikom dyskusji przy stole negocjacyjnym. Zamiast tego użyteczna jest inna forma empatii, zwana empatią poznawczą, która pozwala odkryć ukryte porozumienia w ramach negocjacji. Ten rodzaj rozmowy wymaga używania podczas negocjacji tak głowy, jak i serca. Często zadowalamy się zademonstrowaniem, że rozumiemy, jak druga osoba się czuje, ale to nie wystarcza. Opłaca się, w kontekście negocjacyjnym, rzeczywiście postrzegać sprawy z punktu widzenia drugiej osoby, by wyjść ze swoich własnych uprzedzeń.

Konsensus „urojeniowy”

Rozmowy często odbywa się po to, by uzyskać konsensus, ale sam konsensus jako taki nie oznacza skutecznego przywództwa. Ludzie jako grupa są skłonni do ulegania wielu iluzjom, zakłóceniom i pułapkom psychologicznym, zaś osiągnięcie konsensusu może prowadzić do masowej ułudy, a nie skutecznego przywództwa. By potwierdzić tę tezę, nie trzeba nawet szukać takich skrajnych przykładów jak hitleryzm czy apartheid. Wszyscy przejawiamy skłonność do wpadania w pułapki psychologiczne, toteż w sytuacji, w której wszyscy bylibyśmy ofiarami tych błędów poznawczych, osiągnęlibyśmy konsensus, który byłby całkowicie błędny. Co możemy zrobić, jeśli jesteśmy ofiarami takich sytuacji?

Po pierwsze, z badań Archer wynika, że po każdej rozmowie powinna przyjść wewnętrzna refleksja (zob. przypadek osób „refleksyjnych autonomicznych”), by uniknąć stagnacji. Należy świadomie odświeżyć sobie dane uzyskane w rozmowie i pozwolić mózgowi na głębokie ich przetworzenie.

Po drugie, badania nad empatią poznawczą sugerują, że nie powinniśmy podczas negocjacji dać się porwać dzieleniu się emocjami, ale także dzielić się punktami widzenia. A fakt, że wszyscy możemy wpadać w pułapki psychologiczne, sugeruje, że decyzje powinny wychodzić poza konsensus i być może powinny być wdrażane jako „szacunkowo najlepsze” rozwiązania. Badania te sugerują, że bycie skutecznym liderem wymaga zarówno rozmowy, jak i refleksji wewnętrznej, używania zarówno głowy, jak i serca, a czasami działania wbrew konsensusowi panującemu w grupie.

Gdy następnym razem zostaniemy wciągnięci w jakąś rozmowę, sprawdźmy, czy nie wpadamy w którąś z wymienionych wyżej pułapek.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Okiełznaj gniew »

Jak kontrolować emocje podczas trudnej rozmowy 

Amy Gallo

Nietrudno stracić kontrolę nad emocjami podczas napiętej rozmowy. Co możesz zrobić, aby zachować spokój podczas rozmowy lub aby się uspokoić, jeśli dopadły cię nerwy?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy