X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!

Nikt od dawna nie opowiada się za przywództwem w modelu nakazowo‑kontrolnym. Ale nikt także nie zaproponował do tej pory w pełni ukształtowanego alternatywnego podejścia. Wynika to po części stąd, że menedżerowie wysokiego szczebla nie są do końca pewni, czy naprawdę chcieliby inaczej pełnić swoją kierowniczą rolę. Doskonale wiedzą, że ich firmy muszą przejawiać większą innowacyjność, i mają świadomość, że tak się nie stanie, jeśli oni sami nie będą gotowi do podzielenia się władzą oraz prawem do podejmowania decyzji i rozdzielania zasobów z niższymi szczeblami organizacyjnymi. Paraliżuje ich jednak obawa, że jeśli popuszczą cugle, firmy pogrążą się w chaosie.

W ramach badań, jakie prowadzimy w MIT, staramy się zrozumieć, jak radzą sobie z tym napięciem organizacje słynące z bezustannej innowacyjności. Większość badań nad przywództwem w szybko zmieniającym się, niepewnym otoczeniu biznesowym koncentruje się albo na tradycyjnych, zbiurokratyzowanych firmach, które próbują osiągnąć większą zwinność, albo na bardzo młodych, przedsiębiorczych organizacjach. My przyjęłyśmy inną optykę. Przyjrzałyśmy się wnikliwie dwóm firmom, które istnieją na rynku od dawna – i z tego względu często dostosowywały się do zmiennych warunków rynkowych – a poza tym zachowały ducha przedsiębiorczości i zdolność do tworzenia pierwszorzędnych innowacji. Chodzi o firmy PARC z Doliny Krzemowej, słynną badawczo‑rozwojową jednostkę koncernu Xerox, i W.L. Gore & Associates, pozagiełdową firmę z branży tekstylnej.

W trakcie kilku tur gromadzenia danych i następujących po nich wywiadów przeprowadzonych w latach 2009–2011 (i zaktualizowanych w 2019 roku) natknęłyśmy się na wiele procesów i zachowań, które są powszechnie przypisywane zwinnym organizacjom: multidyscyplinarne zespoły, duch eksperymentowania i tak dalej. Dostrzegłyśmy jednak także mniej znajome wzorce przywództwa.

Po pierwsze, wyodrębniłyśmy trzy różne typy liderów. Liderzy przedsiębiorcy (entrepreneurial leaders), spotykani zazwyczaj na niższych szczeblach organizacyjnych, wytwarzają wartość dla klientów przy użyciu nowych produktów i usług; wspólnie wprowadzają firmę na niezbadany obszar. Liderzy animatorzy (enabling leaders), usytuowani na średnich szczeblach organizacyjnych, pilnują, aby przedsiębiorcy dysponowali zasobami i informacjami, jakich potrzebują. A liderzy architekci (architecting leaders), którzy rezydują blisko wierzchołka firmy, obserwują całe pole gry, monitorując kulturę organizacyjną, ogólnofirmową strategię i struktury.

...

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jaka jest prawda? »

Dlaczego zwinność może prowadzić do wyparcia? 

Grant McCracken

Co dzieje się, kiedy planowanie zaczyna ustępować miejsca reagowaniu w czasie rzeczywistym?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Elaine Backman

Uczestniczy w programach badawczych MIT Leadership Center.

Kate Isaacs

Dyrektor ds. badań i doskonalenia praktyki w Center for Higher Ambition Leadership.

Deborah Ancona

Deborah Ancona jest profesorem zarządzania w MIT Sloan School of Management i dyrektorem wydziału na MIT Leadership Center w Cambridge, w stanie Massachusetts. Razem z Henrikiem Bresmanem jest autorką książki X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate and Succeed, która ukazała się w czerwcu 2007 roku nakładem Harvard Business School Press.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy