X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Pracownicy wiedzy nie są dziś nigdzie „zakotwiczeni”; mogą wykonywać zadania w każdym miejscu i o każdej porze. Czego najlepsi z nich oczekują od twojej organizacji?

Gdyby ktoś chciał spojrzeć na zachodzącą w trzech ostatnich dekadach ewolucję pracy opartej na wiedzy przez pryzmat ścieżki zawodowej jednej osoby, dobrym przykładem byłaby kariera Heidi McCulloch. Po ukończeniu wydziału sztuk wyzwolonych Heidi McCulloch rozpoczęła życie zawodowe od pracy w działach marketingowych różnych firm, by przenieść się do agencji reklamowej i stać się zewnętrznym dostawcą usług dla firm takich jak te, w których poprzednio pracowała. Po założeniu rodziny odeszła z korporacji i – jako samodzielny przedsiębiorca – podjęła trud odrestaurowania i sprzedaży zabytkowej gospody. Po kilku latach wróciła do agencji reklamowej, gdzie doszła do stanowiska wiceprezesa, pełniąc specjalistyczne funkcje w globalnych zespołach projektowych. A dzisiaj? Obecnie jest niezależną konsultantką, a w lipcu 2012 roku stworzyła – z myślą o takich ludziach jak ona sama – „ośrodek współpracy przedstawicieli różnych specjalności” (boutique collaborative workspace), który mieści się w centrum Toronto. Placówka jest oazą dla mobilnych pracowników wiedzy, którzy mogą wykonywać swoje obowiązki wszędzie, ale ciążą ku miejscom, w których wychodzi im to najlepiej, czyli tam, gdzie są otoczeni innymi kreatywnymi ludźmi pochłoniętymi pracą.

Trzecia fala pracy wirtualnej

Komuś, kto świadomie planuje swój rozwój zawodowy, ścieżka kariery Heidi McCulloch mogłaby się wydać mało konsekwentna. Dla nas, którzy od dawna obserwujemy pracowników i ich związki z miejscem pracy, przypadek Heidi znamionuje postęp. Badając gwałtowne zmiany, jakie zaszły od lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku, wyróżniliśmy trzy główne fale „wirtualizacji” pracy opartej na wiedzy. Każda zrodziła się z innych przyczyn, a ich wpływ jest wciąż bardzo istotny. Wydaje się, że Heidi McCulloch poddała się każdej z nich.

Eksperci prognozują, że za kilka lat wirtualną pracę będzie wykonywało ponad 1,3 miliarda ludzi.

W niniejszym artykule pokazujemy, w jaki sposób kombinacja trzech czynników: zmieniających się priorytetów pracowników, ewolucji imperatywów pracodawców i nowo powstających technologii, które służą komunikacji i współpracy, wywołała każdą z tych fal. Według prognoz ekspertów, za kilka lat ponad 1,3 miliarda ludzi będzie wykonywało pracę wirtualną, czyli pracę świadczoną z wybranych przez siebie miejsc, dzięki użyciu wielu różnych form łączności elektronicznej. Dlatego warto zrozumieć, na czym polega transformacja, która dokonuje się na naszych oczach.

Ewolucja modelu wykonywania pracy

Czy pamiętasz swój pierwszy komputer osobisty – dzień, w którym przyniosłeś go do domu i uruchomiłeś? Jeśli masz ponad 50 lat, dobrze pamiętasz tę chwilę, gdyż byłeś już wtedy dorosłym człowiekiem. Pamiętasz również swoje pierwsze „wycieczki” po internecie. Czy przewidywałeś wtedy, że będziesz mógł wykonywać pracę umysłową w domu (może nawet w piżamie), a nie w biurowcu? Ta myśl szybko zaświtała w głowach pewnych ludzi i to oni zapoczątkowali pierwszą falę zmian w środowisku pracy.

Fala pierwsza: wirtualni wolni strzelcy. Początki występowania na dużą skalę zjawiska pracy niezwiązanej z miejscem wykonywania datuje się na wczesne lata osiemdziesiąte ubiegłego wieku, kiedy to powstała „nacja” niezależnych, wirtualnych pracowników, korzystających z nowego wynalazku, jakim była poczta elektroniczna. Nowa forma łączności pozwalała osobie, która w innym przypadku pracowałaby w firmie lub u wyspecjalizowanego dostawcy tej firmy, założyć jednoosobowe przedsiębiorstwo. Poza tym poczta elektroniczna umożliwiała wejście na rynek talentom odsuniętym na boczny tor – rodzicom małych dzieci, osobom opiekującym się bliskimi, emerytom i studentom. Świadczone w ten sposób usługi polegały najczęściej na projektowaniu graficznym, pisaniu sprawozdań, tłumaczeniu i dokonywaniu transkrypcji. Gdy firma zlecała wirtualnym wolnym strzelcom odrębne zadania, które nie wymagały kontaktowania się na bieżąco z innymi pracownikami, obie strony zyskiwały większą elastyczność.

Dla wielu pracowników perspektywa zatrudnienia się w charakterze niezależnego zleceniobiorcy była darem z niebios – oznaczała, że nie będą już musieli odsuwać na bok wszelkich innych potrzeb codziennego życia, by wykonywać wymagającą specjalistycznych umiejętności, dobrze płatną pracę. Gdy utworzyli swoje domowe biura, zyskali kontrolę nad godzinami pracy, procedurami i, co najważniejsze, nad lokalizacją. Niektórzy potrafili znaleźć pracę, na którą wcześniej nie mogliby liczyć, gdyż brakowało im formalnych referencji, aby przejść przez gęste sito rekrutacyjne. Tak długo, jak ich praca spełniała wymogi jakościowe, była doceniana, a oni otrzymywali za nią pieniądze i zyskiwali cenne doświadczenie.

Zadowoleni byli również menedżerowie, gdyż ta nowa pula wolnych strzelców dała im swobodę zlecania pracy na taką skalę, jakiej w danym momencie wymagała sytuacja firmy, i pozbawiała ich kłopotów związanych ze zwalnianiem pracowników lub zatrudnianiem większej liczby fachowców, niż firma potrzebowała na stałe. Wielu menedżerów zredukowało swoje koszty, ponieważ pojawienie się wirtualnych pracowników ograniczyło infrastrukturalne potrzeby firm, a ponadto otworzyła się przed nimi możliwość zatrudniania „tańszych” specjalistów spoza regionu. Ponadto dzięki zwiększeniu się puli talentów menedżerowie mogli być bardziej wybredni w doborze kadr.

Wraz z rozwojem technologii rozwijała się również wirtualna praca na zlecenie. W 1995 roku w internecie pojawił się serwis eBay, a wraz z nim infrastruktura rynkowa, mechanizmy bezpiecznych płatności i system kontroli polegający na ocenie wiarygodności uczestników transakcji. Nie minęło wiele czasu, gdy za pośrednictwem setek podobnych witryn zaczęto sprzedawać usługi. Tylko Elance i oDesk, uruchomione odpowiednio w 1999 i 2003 roku, pozyskały w sumie 2 miliony zarejestrowanych użytkowników i zapewniły wolnym strzelcom przychody warte prawie miliard dolarów dzięki zleceniom od firm realizujących różne projekty.

Fala druga: wirtualni koledzy z firmy. Pomimo zalet pierwsza fala wymuszała kompromisy.
Pracownicy bardzo odczuli to, że za cenę wolności, jaką dawała praca na odległość, musieli wyzbyć się formalnej więzi z firmą i wszystkiego, co tej więzi towarzyszyło: od świadczeń zdrowotnych i emerytalnych, przez możliwość rozwijania zdolności przywódczych i awansowania, po dostęp do firmowego sprzętu i pomocy technicznej. Wielu z nich brakowało ducha zespołu panującego w stabilnej grupie roboczej i poczucia uczestnictwa w realizacji szerszych celów.

Z kolei firmom doskwierał brak zaangażowania, którego nie mogli się spodziewać po wirtualnych wolnych strzelcach. Jednocześnie przedsiębiorstwa coraz częściej wchodziły na ścieżkę globalizacji i zwracały się do coraz liczniejszych zastępów pełnoetatowych pracowników, by wykonywali obowiązki w nietypowych godzinach, pracując nad projektami z kolegami i klientami z zagranicy. Poza tym po wstrząsie spowodowanym wydarzeniami z 11 września 2001 roku i panującym w latach 2001–2003 strachem przed pandemią SARS firmy zaczęły doceniać model pracy, który mógł zapewnić ciągłość operacji nawet wtedy, gdy wspólna praca w biurze stawała się niemożliwa. Jeszcze raz technologia pomogła obu stronom rozwiązać trapiące ich problemy i w ten sposób uruchomiła drugą falę pracy wirtualnej, dzięki której swobodę związaną z wykonywaniem obowiązków w każdym miejscu i o każdej porze zyskali również pracownicy korporacji.

Najpierw czuło się brak wiary w to, że zdalni pełnoetatowi pracownicy będą tak samo zaangażowani i wydajni jak ich „przywiązani” do biur koledzy. Trudno zaprzeczyć, że początkowe próby „uwolnienia” pracy często idą firmom jak po grudzie, gdyż pracownicy, menedżerowie i członkowie kierownictwa z trudem uczą się nowych sposobów zarządzania efektywnością i jej mierzenia. Doświadczyła tego brytyjska grupa telekomunikacyjna BT. W ramach projektu pilotażowego umożliwiła ona grupie inżynierów pracę w ruchomych godzinach w domu, przy czym uważnie śledziła ich zaangażowanie i wydajność, porównując je z efektami pracy kolegów, którzy tkwili w modelu tradycyjnym. Początkowo eksperymentalna grupa osiągała gorsze wyniki i przez pewien czas ta tendencja nie zmieniała się. Doszedł do tego niepokojący wzrost liczby rezygnacji członków tej grupy. Na szczęście władze firmy nie przestawały wspierać projektu pilotażowego. Po kilku miesiącach zespół „niezakotwiczonych” pracowników złapał właściwy rytm, a w końcu osiągnął znacząco wyższy poziom produktywności i niższy wskaźnik rotacji niż zespoły pracujące w tradycyjny sposób.

Sukces inicjatywy podjętej przez BT wynikał częściowo stąd, że w tym samym okresie, w którym trwał projekt pilotażowy, technologie służące pracy w domu stawały się coraz lepsze (odpowiednie zmiany zaszły także w kulturze organizacji, a jej liderzy nauczyli się lepiej zarządzać „uwolnioną” pracą). Korporacyjne systemy komunikacji i współpracy stopniowo stawały się coraz stabilniejsze i bezpieczniejsze, dzięki czemu większa liczba pracowników mogła bez problemu uczestniczyć w realizacji projektów, pracując w domu. W miarę jak ciężar komunikacji wewnątrz biura przenosił się z bezpośrednich rozmów i papierowych okólników na pocztę głosową, a potem pocztę elektroniczną, coraz mniejsze znaczenie zaczynało mieć to, czy koledzy pracują w tym samym skrzydle budynku, a nawet na tym samym kontynencie.

Praca wirtualna służy interesom zarówno pracowników, jak i pracodawców, dlatego też liczba wysoko wykwalifikowanych, „niezakotwiczonych” specjalistów rośnie wykładniczo. Infrastruktura dostępna w biurach staje się mniej ważna, gdyż zastępują ją coraz inteligentniejsze technologie do użytku osobistego i chmura komputerowa. Największe talenty coraz bardziej cenią równowagę między pracą a życiem prywatnym i uparcie o nią zabiegają. Firma IBM, przestawiwszy się jako jedna z pierwszych na pracę wirtualną, doszła do punktu, w którym ponad 45% z 400‑tysięcznej rzeszy zleceniobiorców i pracowników wykonuje obowiązki zdalnie.

Fala trzecia: wirtualni współpracownicy. Gdy druga fala nabrała rozpędu, przedsiębiorstwa uświadomiły sobie, że wirtualizacja pracy, choć pod wieloma względami ma wiele zalet, niweluje pewne korzyści przypisane do tradycyjnego miejsca pracy, które firmy uznawały wcześniej za coś naturalnego. Organizacje zdały sobie sprawę z tego, że zbyt szczegółowy podział zadań i ich rozproszenie nie sprzyjają pracy zespołowej, ograniczając naturalne i pożądane współdziałanie. Nastawionym na innowacje firmom brakowało takich przejawów kreatywności, które wynikają z przypadkowych spotkań i korytarzowych rozmów. Mając świadomość rychłego przejścia na emeryturę pracowników z wyżu demograficznego, organizacje obawiały się, że nie zdążą przekazać innym nieformalnej wiedzy.

Pracownicy podzielali te obawy: w ich życiu zawodowym często brakowało poczucia wspólnoty i wzbogacającej współpracy. Wielu odczuwało głęboki niedosyt niezaplanowanych kontaktów społecznych. Wśród pracowników IBM zaczął nawet krążyć złośliwy komentarz, mówiący o tym, że nazwa firmy to skrót od wyrażenia: „I’m by myself” (Jestem zdany na samego siebie).

I wówczas, gdy wielu pracowników zaczęło na powrót dążyć do osobistych kontaktów z innymi i przywiązywać się do konkretnych miejsc, paradoksalnie wezbrała nowa fala złożonej pracy wirtualnej o globalnym zasięgu. Głównym celem tej trzeciej fali, którą zawdzięczamy nowej technologii, jest zapewnienie ludziom poczucia funkcjonowania we wspólnym środowisku pracy (shared environment). Jednak możliwości wirtualnych platform na tym się kończą. Tymczasem, jak zobaczymy, organizacje i pracownicy inwestują również w przywrócenie relacji koleżeńskich w świecie realnym.

Miejski ośrodek pracy mobilnej

Gdy Heidi McCulloch po raz pierwszy zobaczyła miejskie „centrum pracy zdalnej” (urban hub), od razu wiedziała, że będzie to jej przyszła baza. Pamiętajmy, że Heidi to weteranka pracy świadczonej z domu – sama siebie motywuje, jest za pan brat z techniką biurową i ogromnie ceni sobie niezależność. Biuro, które zobaczyła, było urządzone w sposób dostosowany do potrzeb „mobilnych” pracowników. Wyobraźmy sobie poczekalnię dla stałych klientów linii lotniczych (frequent‑fliers lounge), ale bez lotniska.

Citizen Space w San Francisco, San Jose i Las Vegas; Somerset House w Londynie; Hub w Amsterdamie i około 30 innych miastach na świecie – wszystkie te miejsca zapewniają otwartą przestrzeń biurową, nowe technologie i twórcze otoczenie społeczne. Cechuje je równowaga pomiędzy wygodą i funkcjonalnością – równowaga, którą tworzą różnorodne elementy, od kanap przez biurka po sale zebrań.

Współużytkowane przestrzenie biurowe są dla pracy opartej na wiedzy tym, czym miejskie wypożyczalnie rowerów dla transportu ludności: rozwiązaniem adresowanym do lokalnej społeczności, tanim, wygodnym i przyjaznym dla środowiska.

Heidi McCulloch natychmiast dostrzegła, że centrum oferowało jej to, co uwielbiała w pracy wirtualnej: brak konieczności długiego dojazdu do pracy ze względu na bliską odległość biura od domu. Z niczym nieprzegrodzoną powierzchnią, wysokimi, surowymi sufitami i prostym, łatwym do zmiany wystrojem wnętrza ośrodek ten był miejscem, które zupełnie nie przypominało hali boksów biurowych (cubicle farm). Jednocześnie zapewniał jeden aspekt tradycyjnej pracy biurowej, za którym Heidi bardzo tęskniła: towarzystwo innych ludzi wykonujących swoje obowiązki.

Jesteśmy świadkami intensywnego powstawania takich miejsc, przeznaczonych specjalnie do tego, by łączyć i inspirować ludzi, którzy z reguły pracują sami. Obecnie na świecie istnieje ponad 2000 współużytkowanych miejsc pracy (coworking spaces) – co oznacza, że przez ostatnie dwa lata ich liczba wzrosła o 250% – a każdego dnia otwierają się nowe. Część z nich tworzą firmy z myślą o własnych „niezakotwiczonych” pracownikach; mogą to być przestrzenie o nowym przeznaczeniu, wykrojone z istniejących obiektów biurowych. Tego rodzaju miejsca do pracy mają otwarty, nieformalny, a nawet relaksujący charakter, znamionujący silny kontrast pomiędzy starym i nowym modelem pracy. Dla firm zwrot z inwestycji w te miejsca polega na większym zaangażowaniu mobilnych pracowników i większej liczbie innowacji. Inne współużytkowane miejsca pracy, tworzone przez niezależnych operatorów, są adresowane do ludzi, którzy wcześniej mogli być stałymi bywalcami okolicznych lokali takich sieci, jak Panera, Starbucks czy McDonald’s, lub innych „dostawców” kofeiny i bezpłatnych łączy internetowych.

Deskmag, czasopismo poświęcone współużytkowanym miejscom pracy, przeprowadziło niedawno globalną ankietę wśród ich użytkowników. Ankieta wykazała, że trzy najważniejsze zalety tego rodzaju lokum to: interakcje z innymi ludźmi, ruchome godziny pracy i otoczenie, które sprzyja nieoczekiwanym odkryciom.

Współużytkowane przestrzenie biurowe są dla pracy opartej na wiedzy tym, czym miejskie wypożyczalnie rowerów dla transportu ludności: rozwiązaniem adresowanym do lokalnej społeczności, tanim, wygodnym i przyjaznym dla środowiska. Niektóre współużytkowane lokale są przeznaczone dla konkretnych środowisk zawodowych, tak by w jednym miejscu mogli przebywać na przykład niezależni twórcy stron internetowych i gier, pisarze lub przedsiębiorcy społeczni. Koncept ten nie ogranicza się jednak do ludzi pracujących w sferze idei i do twórców aplikacji. Przeciwnie, odpowiada on bardziej potrzebom rosnących szeregów „konstruktorów” (makers), z których większość nie mogłaby parać się majsterkowaniem, budowaniem elementów i tworzeniem prototypów bez dostępu do warsztatu w wynajmowanym wspólnie z innymi osobami obiekcie. I tak, funkcjonująca na zasadzie członkostwa pracownia TechShop, której koncept zrodził się w Menlo Park w Kalifornii, oferuje wynalazcom nowicjuszom narzędzia oraz sprzęt do projektowania i konstruowania, instruktaże, a ponadto otoczenie kreatywnych, pomocnych ludzi.

Głównym celem trzeciej fali jest zapewnienie ludziom poczucia funkcjonowania we wspólnym środowisku pracy.

W centrach służących konkretnym społecznościom z reguły tworzą się specyficzne kultury organizacyjne, które mogą nieco zmieniać charakter tych obiektów. Możliwe jest więc również to, że staną się one wylęgarniami talentów dzięki temu, że grupują ludzi stosujących te same metody oraz posiadających te same kontakty i pasje, dokładnie tak, jak działo się to w średniowiecznych cechach i jak ma to miejsce dziś w „bractwach” wieloosobowych gier internetowych (massively multiplayer online games – MMOG). Tam, gdzie wizjonerzy stworzyli centra wspólnej pracy, do których ściągają ludzie w poszukiwaniu efektywności, przynależności do wspólnoty i wsparcia ze strony mentorów, zaczynamy dostrzegać wyłanianie się klastrów talentów.

Wprowadź zmiany

Pracodawcy muszą dzisiaj nauczyć się, jak czerpać korzyści z każdej z trzech fal wirtualizacji pracy. Współautorka niniejszego artykułu Lynda Gratton kieruje konsorcjum myślących perspektywicznie organizacji, które wspólnie zgłębiają szanse i wyzwania związane z nowymi modelami wykonywania pracy. Czerpiąc z ich dokonań, sformułowaliśmy pięć następujących rad.

Skup uwagę na współpracy wewnętrznej. Początkiem każdego planu strategicznego muszą być jasne cele. W XXI wieku celem nowego podejścia do organizacji pracy w dużej firmie musi być poszerzenie wewnętrznej współpracy, która stanowi istotę zdolności każdego przedsiębiorstwa do tworzenia innowacji w lepszy i szybszy sposób. Mając na uwadze ten cel biznesowy, firma powinna podjąć decyzje organizacyjne dotyczącego tego, jaką kulturę należy zaszczepić pracownikom, gdzie szukać utalentowanych osób i jaki styl przywództwa trzeba kultywować.

Choć może się to wydawać proste, a nawet oczywiste, istotne znaczenie dla rozwiązywania konfliktów i dla przebudowy mentalności pracowników ma przejrzysta deklaracja celów. Firma Tata Consultancy Services, w której ponad 85% personelu to osoby wykonujące w jakiejś formie pracę niezwiązaną z konkretnym miejscem, nakreśliła cztery sposoby, dzięki którym każdy projekt oparty na współpracy staje się klarowny: (1) Cele są wyznaczane z góry, wraz z najważniejszymi funkcjami, zobowiązaniami oraz regułami gry. (2) Liderzy określają wizję, wytyczają granice, a następnie wyzbywają się kontroli. Rozumieją, że w sprawowaniu przywództwa nad projektem władza nie ma największego znaczenia. (3) Sprawowanie ról i wykonywanie zobowiązań ocenia się przy użyciu jednoznacznych mierników. (4) Kulturowa mantra brzmi: ufaj wszystkim, dopóki ktoś nie okaże się niegodny twojego zaufania.

Nadaj nowe przeznaczenie fizycznym przestrzeniom. Obserwujemy dziś całkowite odwrócenie racji bytu fizycznych miejsc pracy. Dotychczas ich celem było: pomieścić drogie narzędzia i technologie potrzebne do generowania efektów pracy, sprzyjać efektywności procedur i maksymalnej produktywności oraz wzmacniać hierarchię służbową. Obcowanie pracowników miało jednak korzyści dodatkowe, takie jak dopasowanie kulturowe, powstawanie pomysłów i poczucie wspólnoty, które rodziło zaufanie, a także sprzyjało pracy zespołowej i poprawie jakości. Obecnie, w odniesieniu do realiów pracy opartej na wiedzy, te „dodatkowe” korzyści stanowią istotę wspólnego przebywania, a przestrzeń fizyczna powinna być całkowicie podporządkowana ich osiągnięciu.

W ten sposób osobiste gabinety i wydzielone boksy ustępują miejsca bardziej ustawnym, wspólnym i przejrzystym miejscom pracy. Spółki traktują często przeprojektowanie przestrzeni fizycznej jako okazję do przemyślenia na nowo procedur pracy i układu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Jedna z globalnych firm konsultingowych utworzyła współużytkowane przestrzenie, ponieważ jej biura stały puste, gdy konsultanci pracowali u klientów, w domu lub w trasie. Zaskakujące jest jednak to, że przeprojektowanie przestrzeni zaowocowało nie tylko redukcją kosztów, lecz także unowocześnieniem kultury tej organizacji. Jej liderzy oczekiwali, że praca w tych współużytkowanych przestrzeniach będzie w pełni odpowiadała nowo zatrudnionym, ale menedżerowie z narożnych gabinetów również ciążyli ku tym miejscom.

Dla wielu firm miejsce w Grand Rapids w stanie Michigan, zwane GRid70 (akronim od „Grand Rapids innovation and design at 70 Ionia Avenue SW”), jest atrakcyjną hybrydą dwóch rodzajów współużytkowanego centrum pracy zdalnej – korporacyjnego i niezależnego. Liczące cztery piętra i ponad 2600 mIndeks górny 2 biuro GRid70 powstało po to, by stworzyć przestrzeń współużytkowaną przez pracowników czterech firm: Amway, Meijer, Wolverine Worldwide i Steelcase. Każda z nich ma w budynku własne biura, ale znajdująca się głównie na najwyższym piętrze wspólna przestrzeń o powierzchni prawie 930 mIndeks górny 2 jest niemal zawsze w pełni wykorzystana. Członkowie tego konsorcjum dzielą się również procedurami i niektórymi wynikami badań, a często także zasobami, w tym przechodzącymi z jednej firmy do drugiej stażystami z college’ów. Międzyfirmowe zespoły współpracują nad takimi projektami jak ocena możliwości wykorzystania technologii opartej na chmurze komputerowej. John Malnor, wiceprezes do spraw inicjatyw prowzrostowych w firmie Steelcase, uzasadniał inwestycję swojej organizacji w ośrodek GRid70 w następujący sposób: „Wierzymy w to, że wymieszanie kreatywnych zespołów z różnych branż da początek pomyślnym zdarzeniom, które będą inspiracją do opracowywania innowacji, nowych produktów i staną się zaczynem odmiennych sposobów myślenia”.

Można sobie wyobrazić zwiększenie korzyści wynikających ze zgromadzenia w jednym miejscu kreatywnych pracowników dzięki otwarciu współużytkowanych przestrzeni dla osób z zewnątrz – na przykład klientów, którzy coraz bardziej liczą na możliwość uczestniczenia w procesie udoskonalania produktów i usług.

Wspomnieliśmy wcześniej o pracowni TechShop. Firma Ford Motor stała się partnerem twórców tego konceptu w przedsięwzięciu polegającym na uruchomieniu TechShop Detroit, liczącej ponad 3000 m2 placówki dla miłośników idei „zrób to sam” – pracowników Forda, osób niezwiązanych z firmą i emerytów. Za miesięczną opłatę w wysokości 99 dolarów pracownia udostępnia swoim członkom sprzęt, na który z pewnością nie byłoby stać większości majsterkowiczów (obecni i byli pracownicy firmy Ford korzystają z 50‑procentowej zniżki). Co z tego ma Ford? Firmie zależy na innowacjach – ma już w portfelu ponad 17 tysięcy opracowanych i zgłoszonych patentów – a duch wynalazczości, który panuje w placówce, sprzyja innowacyjności. Venkatesh Prasad, menedżer wyższego szczebla w pionie technicznym firmy Ford, lubi mawiać: „Gdyby Henry Ford rozpoczynał działalność dzisiaj, niemal na pewno byłby członkiem TechShop Detroit”.

Przebuduj sieć przepływów pracy, tak by wykorzystać talenty spoza firmy. Umiejętna integracja dokonań ludzi o wąskiej specjalności w celu uzyskania wartościowego efektu końcowego jest zawsze niełatwym wyzwaniem. Szczególnie trudnym wtedy, gdy konieczna jest ścisła współpraca, a ludzie współtworzący projekt są wirtualnymi i niezależnymi pracownikami. Jakiś czas temu HBR opublikował artykuł Thomasa W. Malone’a, Roberta J. Laubachera i Tammy’ego Johnsa, pt. „Era hiperspecjalizacji” (HBRP, lipiec–sierpień 2012), którego autorzy dowodzili, że firmy muszą nauczyć się dzielić projekty na cząstki i zlecać je specjalistom z całego świata. Aby korzyści z tego typu współpracy nie przekreśliło nieudolne kompletowanie wyników prac specjalistów, konieczna jest dogłębna znajomość wzajemnych powiązań i zwrócenie bacznej uwagi na kwestię integracji.

Główny dostawca usług telekomunikacyjnych w Kanadzie, spółka TELUS, szacuje, że w 2015 roku już tylko 30% jego pracowników będzie pracowało na pełnym etacie w biurach firmy – reszta będzie świadczyła pracę w wirtualny sposób. Obecnie podstawą budowania wewnętrznych zespołów w tej firmie są cele, a nie funkcje czy działy, takie jak sprzedaż lub finanse. Na przykład ludzie, którzy obsługują tego samego klienta, mogą pracować obok siebie niezależnie od funkcji, w której się specjalizują. Wykorzystując technologię, członkowie zespołów mogą pracować na różnych piętrach budynku, w przeznaczonych do tego celu wspólnych przestrzeniach biurowych. A ludzie, którzy nie pracują na miejscu, mogą łączyć się w wirtualny sposób z innymi członkami zespołów w całej Kanadzie. Firma podaje, że produktywność jej personelu wzrosła o 5%, i przypisuje ten wzrost ograniczeniu marnotrawstwa czasu pracy oraz poprawie bezpośrednich relacji między pracownikami. Wzorując się na idei współużytkowanych miejsc pracy, TELUS utworzył w Toronto otwarte, przyjazne i konfigurowalne miejskie centrum pracy zdalnej, które ma pomieścić wirtualnych pracowników tej organizacji i zachęcić ich do odnowienia więzi z kolegami, a także z marką firmy.

Zainwestuj w intuicyjne technologie. Zbyt często próby wspierania zdalnej pracy i zachęty do współdziałania są zdominowane – a niekiedy unicestwiane – przez obsesyjną wiarę w zaawansowane technologie. Ważne jest, by tego uniknąć; toteż cały czas należy mieć na względzie przede wszystkim pożądane efekty biznesowe. Niemniej jednak firmy, które odnoszą sukcesy na polu pracy wirtualnej, bazują na szybko zmieniającej się palecie narzędzi informatycznych. Najpewniejszym sposobem na zwiększenie innowacyjności i wydajności jest zainwestowanie w sprzyjającą współpracy intuicyjną technologię, która umożliwia regularny przepływ pracy. Firmowe sieci społecznościowe w rodzaju Chatter firmy Salesforce.com lub Yammer firmy Microsoft zyskują na popularności dlatego, że są łatwe w użyciu i nie przypominają procedur administracyjnych, ułatwiają natomiast wykonanie pracy, która musi być zrobiona.

Organizacje przekonują się, że im bardziej korzystanie z technologii w ramach wykonywania obowiązków przypomina sposób, w jaki pracownik stosuje urządzenia i oprogramowanie do celów osobistych, tym szybciej przyswaja on sobie nową technologię. I tak, firma Infosys wykorzystała popularność witryn społecznościowych, by przyspieszyć naukę posługiwania się narzędziami do współpracy wewnętrznej, które na podobnej zasadzie zapewniają łączność pomiędzy pracownikami na całym świecie. Wiele firm szybko przenosi technologie służące współpracy na platformy mobilne. To mądre posunięcie, jeśli weźmie się pod uwagę prognozy analityków: firma IDC spodziewa się, że do 2015 roku światowa populacja pracowników mobilnych wzrośnie do 1,3 miliarda osób, a firma Forrester przewiduje, że do 2016 roku liczba użytkowników szerokopasmowych łączy mobilnych przewyższy liczbę osób, które używają szerokiego pasma do pracy na komputerach stacjonarnych.

Uznaj indywidualne preferencje. Aby z sukcesem wprowadzać nowe modele wykonywania pracy, pracodawcy będą musieli także zachęcać pracowników, by ujawniali swoje osobiste preferencje w tym zakresie, i indywidualizować metody zwiększania zaangażowania oraz motywowania różnych osobowości. Będzie to wymagać zachowania delikatnej równowagi pomiędzy najlepszymi praktykami a elastyczną organizacją pracy. Większość firm – w trosce o sprawiedliwe traktowanie pracowników i o efektywność własnej działalności – preferuje typowe praktyki zarządzania kadrami, ale podejście w stylu „każdemu po równo” ignoruje fakt, że w toku indywidualnej kariery pragnienia i potrzeby poszczególnych pracowników zmieniają się. Dla nich równie ważnym udogodnieniem, jak ruchome godziny pracy, umożliwienie przeprowadzki i regulowana częstotliwość wyjazdów służbowych, jest swoboda w dostosowywaniu warunków pracy do zmian w życiu osobistym. Stanowi ona istotną propozycję wartości ze strony pracodawcy.

Wzorem pod tym względem jest firma HCL Technologies z dominującą w jej filozofii zarządzania ideą: „Najpierw pracownicy, potem klienci”. Podobnie jak wiele firm stara się zaspokoić specjalne prośby klientów, tak firma HCL Technologies koncentruje się na tym, by dobrze służyć własnym pracownikom. Na przykład pomaga im załatwić sprawy zawodowe i osobiste, zapewniając pomoc „Dżina” (Genie) – osobistego asystenta, który wyręcza pracownika w takich sprawach, jak robienie zakupów czy umawianie spotkań. W głębszym wymiarze filozofia HCL sprzyja indywidualizacji rozwiązań. Pracownicy oceniają pracę menedżerów – których decyzje oddziałują na ich życie zawodowe – aż do szczebla prezesa firmy. Jeśli ten poziom dbałości o pracowników wyda się komuś nie do utrzymania na konkurencyjnym rynku, powinien wziąć pod uwagę efekty działalności HCL: firma niezmiennie notuje wysoki poziom zadowolenia klientów i bardzo dobre wyniki finansowe. Od 2005 roku jej przychody i zysk wzrosły o 200%.

Nowe oblicze pracy, nowy świat

Transformacja dotycząca tego, jak i gdzie pracownicy wiedzy wykonują swoje zadania, przebiega trzema falami. Fale te nie są następującymi kolejno po sobie zjawiskami globalnymi. Prą naprzód z różną prędkością przez sektory gospodarki i obszary geograficzne oraz łączą się w życiu społeczeństw. Zrozumienie, w jaki sposób fale te ogarniają twoją firmę, pomoże ci skoncentrować uwagę i zasoby na właściwych problemach i szansach oraz podjąć mądre decyzje dotyczące technologii, modeli wykonywania pracy, źródeł talentów i praktyk.

Nawet w firmach, które znajdują się w czołówce trzeciej fali, pracownicy i menedżerowie nadal muszą iść na ustępstwa. Działające non stop środki łączności i członkostwo w globalnych zespołach mogą naruszać równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym. (Jeden z menedżerów powiedział nam, że jego firma „przekroczyła granice”, gdy ogłosiła, że pracownikom korzystającym z rozwiązania TelePresence firmy Cisco nie wolno wyłączać kamer, niezależnie od tego, jaka jest pora obywającego się właśnie zebrania w ich strefie czasowej). Nadal trudnym zadaniem jest ocena pracowników; menedżerowie skarżą się, że nie mogą przyglądać się pracy ludzi przy biurku i na to, że nie wiedzą, jak mierzyć efektywność pracy opartej na wiedzy. Część pracowników jest poddawana zdalnemu nadzorowi przy użyciu technologii, które uważają za poniżające (jak choćby oprogramowanie zliczające uderzenia w klawisze). A w dodatku w świecie, w którym awanse uzyskuje się często dzięki więziom towarzyskim, wysoko wykwalifikowani pracownicy wirtualni mogą się czuć niedoceniani. Pracownicy nadal narzekają, że z powodu nieformalnej konieczności „zaliczenia dnia pracy” czują, że muszą pokazać się przełożonym. Oddający tę sytuację angielski termin presenteeism upowszechnił się wtedy, gdy ludzie czuli się zobligowani do przychodzenia do biura również podczas choroby. Dzisiaj oznacza on pokazywanie się w biurze nawet wtedy, gdy można więcej zdziałać gdzie indziej. Stworzenie technologii umożliwiającej ludziom wydajną pracę poza boksem okazało się najprostszym przedsięwzięciem w procesie wirtualizacji pracy.

W ramach trzeciej fali wirtualizacji możemy odzyskać zaufanie do innych oraz silne więzi społeczne. Ceniliśmy je sobie najbardziej, zanim nadeszła era globalizacji.

W miarę jak firmy, pracownicy i wolni strzelcy będą nabierali doświadczenia w organizowaniu zdalnej pracy, a twórcy technologii będą nadal reagowali na ich potrzeby, możemy oczekiwać postępu na wszystkich tych frontach. A jeśli wdrażane przez nas modele wykonywania pracy będą lepiej służyły wszystkim zainteresowanym, możemy oczekiwać, że pozytywne aspekty wirtualizacji przeobrażą społeczności, w których żyjemy. Technologie komunikacyjne umożliwiły poszerzenie sieci kontaktów daleko poza naszą geograficzną lokalizację i otworzyły nowe możliwości wykonywania pracy. Jednocześnie osłabiły lokalne więzi, na których opierały się nasze społeczne interakcje i z których czerpaliśmy radość. Sąsiedzi i lokalne społeczności nabierają większego znaczenia niż kiedykolwiek przedtem, ponieważ pracownicy stają się coraz mniej „przywiązani” do swoich biur. W ramach trzeciej fali wirtualizacji możemy odzyskać to, co ceniliśmy sobie najbardziej, zanim nadeszła era globalizacji. Wtedy członkowie społeczności czuli, że mogą na sobie wzajemnie polegać w każdym momencie wykonywania pracy, a ludzi łączyły silne więzi.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Lynda Gratton

Profesor praktyki zarządzania w London Business School, gdzie prowadzi fakultet z przyszłości pracy oraz kieruje programem dla wyższych kadr kierowniczych poświęconym strategii zasobów ludzkich. 

Tammy Johns

Starszy wiceprezes ds. innowacji i rozwiązań w dziedzinie zasobów ludzkich w ManpowerGroup.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy