Trzeba działać szybciej

Meg Whitman, prezes Hewlett Packard Enterprise, w rozmowie z redaktorem naczelnym HBR Adim Ignatiusem opowiada o filozofii przywództwa i o wyzwaniach towarzyszących uzdrawianiu podupadającej ikony biznesu.

Kiedy w 2011 rokuMeg Whitman została prezesem koncernu Hewlett‑Packard, obejmowała stery poważnie zniszczonej organizacji. Była trzecim prezesem mianowanym w okresie zaledwie trzech lat, a obaj jej bezpośredni poprzednicy – Mark Hurd i Léo Apotheker – odeszli w niesławie. Koncern, który był kiedyś wzorem innowacyjności i przykładem sukcesu, wyraźnie się pogubił.

Whitman nie była oczywistym kandydatem do roli prezesa. Jako szefowa eBaya w latach 1998–2007 zyskała uznanie, z powodzeniem przekształcając 30‑osobowy start‑up w giełdowego giganta. Potem jednak zajęła się polityką i wydała dużą część majątku na sfinansowanie, ostatecznie nieudanego, startu w wyborach na gubernatora Kalifornii. Dołączyła również do składu wielu rad nadzorczych, w tym firmy HP. Kiedy Apotheker został odwołany po zaledwie 11 miesiącach na stanowisku – między innymi z powodu katastrofalnej decyzji o przejęciu brytyjskiego producenta oprogramowania Autonomy, które doprowadziło do konieczności umorzenia aktywów w kwocie 8,8 miliarda dolarów – rada nadzorcza HP poprosiła Whitman o objęcie roli prezesa.

W ciągu czterech i pół roku na stanowisku Whitman przywróciła firmie stabilność. Osiągnęła to jednak niemałym kosztem, zarządzając zwolnienie około 85 tysięcy pracowników. Pod koniec 2015 roku przeprowadziła podział HP na dwie nowe firmy o wartości ponad 50 miliardów dolarów każda. Obecnie jest szefową spółki Hewlett Packard Enterprise, która koncentruje się na oprogramowaniu i usługach dla biznesu, oraz przewodniczącą rady nadzorczej spółki HP Inc., prowadzącej działy komputerów osobistych i drukarek.

Podział koncernu HP wiązał się z ogromnymi kosztami i masowymi zwolnieniami. Skąd będzie pani wiedzieć, że warto było ponieść tę cenę?

Podział zostanie uznany za sukces, jeśli oba nowe przedsiębiorstwa zostaną liderami branży. Już teraz dostrzegam różnicę w sposobie ich prowadzenia. Dion Weisler, prezes HP Inc., koncentruje się na swojej działalności, a ja na swojej. Nie doceniałam korzyści z koncentracji uwagi na węższym obszarze działania, ponieważ nie da się ich uwzględnić w modelu przepływów gotówkowych. Ale jest to niezwykły bodziec do działania.