X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Odejście prezesa spowodowane słabymi wynikami prowadzi zazwyczaj do przyjęcia osoby, która ma w założeniu być lepiej przygotowana do rozwiązania problemu, z którym nie mógł sobie poradzić – lub nie poradził sobie – poprzedni prezes. Zarząd obdarza go zaufaniem, ponieważ istnieje podobieństwo pomiędzy obecnymi dylematami, przed którymi stoi firma, a poprzednim wyzwaniem, z którym nowy szef z powodzeniem dał sobie radę. Jednak po pewnym czasie zajmowania się dobrze znanymi problemami nieuchronnie przychodzi czas na mniej znane, do których specjalnie wybrany prezes może nie mieć już wystarczających kwalifikacji. Częściej zdarza się, że doświadczenia, umiejętności i temperament, które przyniosły szefowi firmy triumf w akcie pierwszym, okazują się niewystarczające w sytuacji trudności pojawiających się w akcie drugim. Tym samym podejście, które tak świetnie zdało egzamin w akcie pierwszym, może być całkowitym przeciwieństwem tego, czego wymaga akt drugi.

Wraz z rozwojem akcji dramatu prezes firmy ma jedną z czterech możliwości do wyboru. 1. Opieranie się zmianom – w rezultacie zostanie zastąpiony kimś innym. 2. Uświadomienie sobie, że kolejny akt wymaga nowych umiejętności – i przyswojenie ich sobie. 3. Ograniczenie swojej roli w firmie w taki sposób, by inni mogli uzupełnić jego braki. 4. Wyznaczenie swojego następcy posiadającego kwalifikacje niezbędne do odegrania roli, do której obecny prezes ze względu na posiadane umiejętności i zainteresowania już się nie nadaje. Osoba Carly Fioriny z Hewlett‑Packarda jest przykładem pierwszej alternatywy, Stanley O’Neal z Merrill Lynch – drugiej, Sergey Brin i Larry Page z Google – trzeciej, zaś Ken Freeman z Quest Diagnostics – czwartej. Każda z wymienionych wcześniej opcji, poza pierwszą, to rozsądny sposób reakcji na wyzwania, jakie stawia przed prezesem firmy drugi akt dramatu. I wszystkie, poza pierwszą, wymagają umiejętności obserwacji otoczenia, skłonności do introspekcji i odrobiny pokory, które są prawdziwą rzadkością wśród osób, którym przydałyby się najbardziej.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 96% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy