X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!

Zanim przejdziesz od fazy koncepcyjnej do fazy uruchomienia przedsięwzięcia, poznaj cztery strategie wejścia na rynek – każda z nich pozwala w inny sposób kreować i przechwytywać wartość.

Oferta start‑upu RapidSOS była bardzo atrakcyjna: miał przenieść połączenia z numerem alarmowym 911 w epokę smartfonów. Systemy powiadamiania ratunkowego (emergency‑response systems) powstały w czasach, gdy nie było jeszcze łączności bezprzewodowej, dlatego też niewiele z nich potrafiło dokładnie lokalizować osoby dzwoniące pod numer 911 z telefonów komórkowych. Źle wpływało to na czas reakcji ekip ratowniczych i na efektywność akcji niesienia pomocy. Założyciele firmy RapidSOS – Michael Martin, absolwent Harvard Business School, i Nick Horelik, inżynier z dyplomem Massachusetts Institute of Technology – wynaleźli sposób przekazywania danych o lokalizacji telefonów komórkowych do istniejących systemów 911. Ich rozwiązanie wymagałoby od pozostałych podmiotów tylko niewielkich przeróbek już stosowanych urządzeń. Po uzyskaniu finansowania początkowych faz projektu (early‑stage financing) w wyniku konkursów na biznesplan Martin i Horelik znaleźli się na rozdrożu: jak dotrzeć z nową technologią na rynek?

Odpowiedź na to pytanie nie była prosta i przedsiębiorcy wyłonili cztery możliwe drogi postępowania (zobacz ramkę Kompas strategiczny dla przedsiębiorców). Mogli okazać się szalenie ambitni i próbować zastąpić istniejący system alarmowy – tworząc „Ubera dla karetek”. Mogli wybrać klasyczną strategię przełomu rynkowego – biorąc początkowo na cel słabo obsługiwane grupy ludności, takie jak chorzy na epilepsję, z zamiarem późniejszego rozszerzenia działalności na większy krąg odbiorców. Mogli także całkowicie uniknąć bezpośredniej konkurencji: albo pomagając istniejącym graczom w unowocześnieniu ich operacji – być może dzięki współpracy z dostawcami urządzeń do obsługi systemu 911 takimi jak Motorola – albo stając się partnerem firm ubezpieczeniowych, które pokrywają ostateczne koszty akcji ratunkowych.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Scott Stern

Profesor zarządzania na MIT Sloan School of Management

Erin L. Scott

Starszy wykładowca w MIT Sloan School of Management

Joshua Gans

Profesor zarządzania strategicznego w Rotman School of Management.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy