X
Następny artykuł dla ciebie

Ciągła rywalizacja w zatłoczonych konkurentami branżach nie zapewni firmie dużych zysków przez długi czas. Prawdziwa szansa osiągnięcia długotrwałej przewagi kryje się w stworzeniu błękitnych oceanów przestrzeni rynkowej,w której nie ma konkurencji.

Były akordeonista, szczudlarz i połykacz ognia Guy Laliberte jest obecnie dyrektorem generalnym grypy cyrkowej Cirque du Soleil (Cyrk Słońca) – jednego z głównych towarów eksportowych Kanady w dziedzinie rozrywki i kultury. Stworzony w 1984 roku zespół artystów ulicznych wystawił dotychczas kilkadziesiąt przedstawień, które obejrzało 40 milionów widzów w 90 miastach na całym świecie. W ciągu 20 lat Cirque du Soleil osiągnął przychody, na które dwie najlepsze na świecie grupy cyrkowe – Ringling Bros i Barnum & Bailey – musiały pracować ponad 100 lat.

Gwałtowny rozwój Cirque du Soleil nastąpił w dość specyficznych okolicznościach. Sztuka cyrkowa od lat przeżywała kryzys, odsunięta w cień przez inne formy spędzania wolnego czasu, takie jak wydarzenia sportowe czy gry telewizyjne i gry wideo. Dzieci, będące dotychczas podporą cyrkowej widowni, zaczęły preferować konsolę PlayStation, a obrońcy praw zwierząt przekonywali, że należy zakazać tresury, stanowiącej nieodłączny element sztuki cyrkowej. W samej branży to gwiazdy areny dyktowały warunki współpracy, świadome tego, że ich nazwisko przyciągnie widzów. W rezultacie koszty stale rosły, lecz chętnych widzów było coraz mniej. Na domiar złego, każdy nowicjusz w branży musiał stawić czoła grupom cyrkowym o ugruntowanej pozycji, które wytyczały standardy sztuki cyrkowej przez większą część ubiegłego stulecia.

Jakim sposobem w tak niekorzystnej sytuacji rynkowej grupie Cirque du Soleil udało się dwudziestodwukrotnie podnieść przychody w ciągu 10 lat? Odpowiedź na pytanie kryje się w sloganie reklamowym, jaki towarzyszył jednemu z pierwszych przedstawień zespołu: „Odkrywamy cyrk na nowo”. Cirque du Soleil nie zarabiał pieniędzy, rywalizując w granicach wyznaczonych przez konkurentów, czy też próbując podebrać klientów słynnemu na świecie cyrkowi Ringling. Stworzył natomiast nowy obszar rynku, w którym konkurencja stała się bez znaczenia. Grupie udało się pozyskać zupełnie nową widownię, która nie wywodziła się z tradycyjnych klientów branży. Klientami Cirque du Soleil byli ludzie dorośli i klienci korporacyjni, którzy dotychczas chodzili do teatru, opery czy na przedstawienia baletowe, a dla przeżycia nowego doświadczenia kulturalnego byli skłonni zapłacić cenę kilkakrotnie przewyższającą tradycyjną cenę biletu do cyrku.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy